Métodos de gestión más utilizados en hoteles

Los hoteles sirven a las personas, proporcionan alojamiento y restauración, y son terminales de servicios que satisfacen las necesidades diarias de las personas. Por tanto, la gestión humanista es también uno de los ejes centrales de la gestión hotelera. ¿Qué es la gestión centrada en las personas? Como su nombre indica, es la gestión centrada en las personas. Como todos sabemos, "el cliente es Dios", por eso la motivación es el núcleo de la gestión humanista en los métodos de gestión tradicionales. Los empleados son los destinatarios finales de los servicios orientados al cliente. La actitud y la imagen de los empleados son la primera impresión que los clientes tienen del hotel, por lo que los empleados son también uno de los objetos de una gestión humanística.

Los incentivos para los empleados no son solo manifestaciones materiales (como dar obsequios durante las vacaciones, bonificaciones, etc.). Al mismo tiempo, también se debe prestar atención a la forma espiritual. Solo se pueden combinar los dos. se logra el efecto ideal.

Métodos comúnmente utilizados:

1. Meta (establecer una meta de desempeño del hotel, la rentabilidad es la más crítica). al final del mes Por el contrario, si puede anunciar los objetivos de desempeño de este mes en la reunión de principios de mes y prometer las recompensas correspondientes, sus empleados estarán más motivados y recomendarán activamente los nuevos servicios del hotel. platos.

2. Emociones (más). Comuníquese de corazón a corazón con los empleados y evite que lleven sus emociones personales al trabajo) Los empleados son personas, no máquinas, y naturalmente tendrán emociones. Si no se resuelve a tiempo, esta emoción se extenderá a todo el hotel, lo que será muy malo si se crea una sala de consulta y se intenta ayudar a los empleados a resolver varios problemas de la vida.

3. Siempre hace que la gente se dé cuenta de su potencial), los empleados tienen una mentalidad perezosa, la actitud hacia el trabajo parece confusa, lo que afectará la imagen del hotel. Por tanto, las crisis moderadas, como despidos, prestaciones deficientes, etc., permiten a los empleados. para maximizar su potencial en sus puestos.

En cuarto lugar, los modelos a seguir (tome un empleado destacado como ejemplo) y los premios mensuales a los empleados destacados pueden alentar a los empleados a competir entre sí. La competencia puede mejorar la calidad y la calidad. habilidades laborales de cada empleado.

5. Recompensas y castigos (recompensas y castigos claros, los empleados saben lo que están haciendo), recompensar a quienes han realizado acciones meritorias en el trabajo y no criticar a quienes han realizado acciones meritorias. han cometido errores, para que los empleados sepan lo que está bien y lo que está mal, para no causar grandes pérdidas al hotel en el trabajo futuro.

6. ). El año pasa rápidamente. Muchos hoteles organizan fiestas de fin de año solo para que los empleados se sientan como en casa. Utilice estos seis métodos de motivación para movilizar el entusiasmo por el servicio de los empleados.

Solo en el trabajo es posible. mostrar su mejor cara a los clientes y mejorar la imagen general del hotel. El uso adecuado de la gestión humanista para alcanzar los objetivos de eficiencia del hotel es la gestión

Gestión Hotelera|Núcleo de Gestión Hotelera|Gestión Humanizada del Hotel

<. p>Funciones de Trabajo del Departamento Hotelero

Contenidos

1 Funciones del Departamento de Administración

2 Funciones del Departamento Financiero

3. Funciones del Departamento de Compras

4. Funciones del Departamento de Restauración

5. Funciones laborales del departamento de ingeniería

6. departamento de relaciones y ventas

7. Funciones de asuntos internos

8. Funciones del departamento de formación

Funciones laborales del departamento administrativo

(1) El departamento administrativo es la gestión funcional del departamento hotelero

Los tres principales cuellos de botella de la gestión del talento en la industria hotelera

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Los empleados de base con frecuencia se pierden y esto Cada vez es más difícil contratar personal de servicio cualificado. Como gerentes, ¿somos realmente conscientes de la importancia de retener empleados cualificados? Como líder senior de la industria hotelera, ¿ha pensado alguna vez en el cuello de botella de la gestión del talento hotelero desde una perspectiva más amplia?

Como gerentes, cuando con frecuencia se pierden empleados de base y es cada vez más difícil contratar personal de servicio calificado, ¿realmente nos damos cuenta de la importancia de retener empleados calificados? Como líder senior de la industria hotelera, ¿ha pensado alguna vez en el cuello de botella de la gestión del talento hotelero desde una perspectiva más amplia?

El cuello de botella en el liderazgo es grave.

La falta de habilidades de liderazgo y gestión es un problema grave al que se enfrenta la gestión del talento en la industria hotelera de China. Hay una falta de líderes y gerentes experimentados, y cuanto más altos son los puestos, más escasos son. Al mismo tiempo, la Encuesta de Compromiso de los Empleados de China de 2011 de Mercer muestra que dos tercios de los empleados encuestados creen que el liderazgo es crucial para motivar y retener a los empleados. Sin embargo, según la investigación de Maidian. Los empleados de hoteles chinos están preocupados por el desempeño general del liderazgo, particularmente por sus capacidades de gestión y su preocupación por el bienestar de los empleados.

Una investigación relevante realizada por Mercer muestra que un liderazgo excelente es uno de los principales factores internos que conducen a la rotación de empleados en China.

La edad media de los líderes y gerentes corporativos chinos es aproximadamente 65.438+00 años más joven que la de sus homólogos occidentales, mientras que la dirección de las industrias de hostelería y restauración es cada vez más joven. Cuando entras a un restaurante, es común ver que el personal administrativo son estudiantes universitarios. Muchos directores de hoteles no son lo suficientemente maduros. En comparación con sus homólogos occidentales, la madurez profesional y las capacidades de los directivos chinos que han sido "acelerados" en el corto proceso de desarrollo económico no están a la altura.

Un resultado de esta situación es que los propios gerentes están "sobrecargados" y no pueden asumir más responsabilidades o ocupar puestos más altos. Los recursos de liderazgo del hotel están en problemas, lo que afecta la retención de talentos por parte de los camareros y empleados. personal. El trabajo de cultivar talentos. Otro resultado es que la presión laboral que los gerentes transfieren a sus subordinados aumenta día a día, y debido a que se concentran más en los objetivos de desempeño y menos en su propio desarrollo profesional y bienestar, esto conducirá inevitablemente a la pérdida de talento con el tiempo.

Falta de personal altamente cualificado y con experiencia.

La escasez de talentos altamente calificados y experimentados se refleja en todos los ámbitos de la vida en China, pero es aún más grave en la industria hotelera. El rápido flujo de talentos, la escasez de líderes de alto nivel y la tendencia a tener líderes de nivel medio más jóvenes son razones indirectas de la escasez de talentos altamente calificados.

La investigación de Mercer muestra que en 2012, el 73% de las empresas aumentarán el número de empleados, y se espera que la tasa de crecimiento global del número de empleados sea del 14,4%, con la mayor proporción de profesionales y azules. -Los trabajadores de cuello y las empresas necesitan más experiencia de los profesionales. La competencia por los talentos y el creciente costo de la vida han hecho que los niveles salariales de los empleados aumenten en los últimos años, y los costos salariales aumentan a medida que aumentan los puestos.

Los últimos datos de Mercer muestran que de 2001 a 2011, los costos de compensación de los ejecutivos corporativos aumentaron un 118% y la gestión aumentó un 90%.

Lo que sigue es un desajuste entre coste y productividad. Existe una brecha entre la productividad laboral de China y los mercados occidentales maduros y algunos mercados asiáticos. Hoy en día, el modelo de crecimiento de China que se basa en una competencia de bajos precios de los factores es insostenible. El aumento de los costos laborales se ha convertido en una tendencia, pero es difícil aumentar la productividad rápidamente en un corto período de tiempo.

El flujo de talento entre regiones no es fluido.

En 2011110, Mercer encuestó a 158 organizaciones en Estados Unidos y Canadá para conocer sus puntos de vista sobre la gestión de recursos humanos y la movilidad de los empleados en los mercados emergentes. El 52% de los encuestados cree que China es el mercado emergente más desafiante en términos de recursos humanos y gestión de la movilidad de los empleados, muy por encima de India y Brasil. Entre ellos, la falta de profesionales con habilidades relevantes y gerentes experimentados, las diferencias regionales, los complejos sistemas tributarios y de seguridad social y el alto costo del personal internacional son los principales desafíos que enfrentan los encuestados en el mercado chino. Todos estos son problemas que las empresas con financiación extranjera deben afrontar en China. Para China, el mercado que acepta la mayor cantidad de personal extranjero del mundo, estas cuestiones merecen atención.

Entre todos estos problemas, el Sr. Li Qibin cree que el escaso flujo transregional de talentos chinos es el problema práctico más grave que enfrenta actualmente China, no sólo para las empresas con financiación extranjera y los talentos extranjeros, sino también para también para empresas locales y talentos locales.

En cuanto al tema de la "gestión del talento" en la industria hotelera, la Sra. Wu, Vicepresidenta de Recursos Humanos de InterContinental Hotels Group Greater China, y el Sr. Presidente de Golden Key International Alliance asistirán al Best Eastern Human Foro de la Cumbre de Recursos Humanos el 9 de marzo. Pronunció un discurso en la conferencia, con la esperanza de romper el cuello de botella de recursos humanos en la industria hotelera a través de discusiones con los jefes de los principales grupos hoteleros.

Experiencia internacional en gestión hotelera humanizada

En el siglo XXI, la industria hotelera global enfrentará cambios estratégicos en la industria hotelera provocados por el talento y la tecnología. El factor dominante en el desarrollo sostenible de la industria hotelera en el futuro es el factor "personas", pero la mayor parte de la gestión de recursos humanos en la industria hotelera sigue estando en un modelo de gestión centrado en los "negocios". La gestión humanizada y los principios orientados a las personas pueden permitir a los hoteles fortalecer su cohesión interna y mejorar su competitividad, lo que inevitablemente se convertirá en una tendencia.

Con el rápido desarrollo de la industria hotelera mundial, muchos hoteles en China se enfrentan a los siguientes problemas: escasez de recursos humanos, bajo nivel académico, escasa pertinencia en la formación, medios de incentivo únicos y mecanismos imperfectos de seguridad social. Todos estos problemas restringen Con el desarrollo de la industria hotelera de China, la mayoría de estos problemas son causados ​​por el modelo de gestión tradicional "basado en cosas". En este momento, la gestión humanizada, que toma a las "personas" como el recurso central de la empresa y desarrolla el potencial humano como la tarea de gestión más importante, adquiere cada vez más importancia.

Los hoteles extranjeros han aplicado anteriormente la gestión humanizada a la gestión de recursos humanos hoteleros y han producido muchas experiencias probadas. Este artículo se centra en explorar estas experiencias internacionales en las que la industria hotelera de nuestro país puede pensar y aprender.

En primer lugar, implementar el concepto de “los empleados primero”

1. Respetar y tratar bien a los empleados.

El respeto a los empleados es la base para implementar una gestión humanista. Los empleados no son simples costos laborales, sino recursos humanos para el desarrollo sostenible y capital humano que puede seguir generando retornos. La encarnación del respeto a los empleados es comunicarse más con los empleados, escuchar sus opiniones y prestar atención a sus ideas. Los gerentes deben expresar abiertamente su preocupación y apoyo a los empleados y hacerles entender que son fundamentales para el éxito de su departamento y de toda la empresa. Estas prácticas están enviando un mensaje importante a los empleados: son importantes y el hotel las valora.

El lema de Ritz Hotel Group es: Somos caballeros y caballeros al servicio de caballeros y caballeros, que cala profundamente en cada gestión de la empresa. El estilo de gestión de Marriott se basa en el credo de "Los empleados primero, los clientes después". Cuando los empleados son respetados, tendrán más confianza, estarán más interesados ​​y estarán más satisfechos con su trabajo.

Debemos defender enérgicamente el concepto de "gestión humanizada, el empleado primero", para que el concepto de "empleados felices puedan tener huéspedes felices" pueda arraigarse profundamente en los corazones de cada gerente de hotel. Como dijeron algunos académicos, "Esos empleados comunes y corrientes aparentemente discretos dominan el destino de la empresa y controlan el ascenso y la caída de la empresa".

2 Promover la gestión emocional

Sé emocional. No es incompatible con la gestión institucionalizada. La combinación de los dos refleja la gestión de la gestión dura y blanda. A medida que mejora la calidad general de los empleados, la gestión del sistema debería debilitarse gradualmente y la gestión emocional debería fortalecerse. Enfatiza que la gerencia debe prestar atención al "toque humano" y los supervisores deben preocuparse por el amor de los subordinados.

La gestión emocional no solo se refleja en el trabajo de los empleados. Los gerentes también deben prestar más atención a los empleados en sus vidas, brindarles diversas comodidades y aliviar sus preocupaciones. Por ejemplo, en primer lugar, los gerentes deben otorgar gran importancia a la construcción de dormitorios y restaurantes para empleados, proporcionar a los empleados diversos lugares para actividades culturales y deportivas, enriquecer la vida espiritual del tiempo libre de los empleados y crear verdaderamente un "hogar lejos del hogar". para los empleados. En segundo lugar, los directivos también deben invertir emocionalmente en sus empleados. Enviar tarjetas de felicitación, obsequios y otras bendiciones a los empleados durante los días festivos y cumpleaños; brindar servicios de cuidado infantil y atención domiciliaria a los empleados con preocupaciones familiares. Si los empleados tienen alguna dificultad en casa, haga todo lo posible para brindarles apoyo y ayuda. Además, los hoteles también pueden considerar las necesidades especiales de algunos empleados y brindarles horarios de trabajo flexibles, trabajo compartido, etc. para facilitar a los empleados.

Además, debemos promover la gestión emocional, fortalecer la comunicación, la comunicación y el diálogo con los empleados, y ser honestos entre nosotros.

Los empleados que carecen de oportunidades para expresar sus ideas a menudo se sienten abandonados y solos, y tienen dificultades para establecer relaciones cercanas con el hotel. Cuando estos empleados que tienen contacto directo con los clientes sepan que sus opiniones se valoran tanto como los clientes, su entusiasmo por el trabajo mejorará enormemente. Los hoteles occidentales prestan especial atención al disfrute de la información, que se refleja principalmente en: permitir que los empleados comprendan el desempeño operativo del hotel, los objetivos financieros, los objetivos a largo plazo, la información sobre nuevas tecnologías, la filosofía empresarial, etc. ; Permitir que los empleados utilicen la información del cliente como base para servicios personalizados; garantizar la carga y distribución fluida y oportuna de la información del hotel y el flujo horizontal, y fortalecer la comunicación interna.

Una de las muchas razones del éxito de un grupo de gestión hotelera de renombre mundial es crear una sensación y un ambiente hogareño para sus empleados. La filosofía de gestión de Marriott es "cuide a sus empleados, y sus empleados cuidarán de sus huéspedes, y sus huéspedes seguirán regresando". Mantenga contentos a los empleados. Marriott se preocupa por el salario y los beneficios personales de los empleados, la atención humanista, la capacitación integral, las oportunidades de desarrollo personal, el trato justo y la comunicación abierta, todo con el fin de hacer felices a los empleados.

Experiencia Internacional | Gestión Humanizada

Autorización

Empoderar a los subordinados es una señal de confianza y estímulo para quienes están siendo dirigidos. Si los empleados sólo obedecen las órdenes de sus superiores y no tienen poder de decisión, las necesidades de un cliente no serán atendidas lo más rápido posible y otros empleados tendrán una mentalidad de esperar y ver qué pasa. Al dotar a los empleados de una cierta cantidad de espacio libre, pueden mejorar su sentido de responsabilidad, aprovechar al máximo su potencial y creatividad inherentes, mejorar la eficiencia en el trabajo y ayudar a cultivar y desarrollar talentos. Cuando se enfrentan a la autorización de sus superiores, los empleados suelen respetar los derechos otorgados por sus superiores y no abusarán de ellos. La delegación es también una señal de confianza en sí mismos por parte de los directivos.

El Hotel Ritz-Carlton, que ganó el premio de mayor calidad entre las empresas estadounidenses, delegó el poder de toma de decisiones del capataz original a los empleados de primera línea, lo que permitió a los empleados responder rápidamente a los problemas de los clientes basándose en la situación en ese momento. El trabajo principal de un gerente es supervisar, ayudar y elogiar a los empleados. Existe una regla de que no importa el método que adopte, siempre que pueda solucionar el descontento del cliente con el hotel en el acto, podrá solucionarlo con una cantidad inferior a 2.000 dólares estadounidenses, sin necesidad de preguntar. Este método de gestión permite a los empleados experimentar la emoción de los desafíos, la competencia y el éxito que trae el trabajo, lo que tiene un buen efecto motivador.

La autorización puede ser grande o pequeña, y los derechos de los empleados, los gastos y los directores también pueden diferir. Cada uno tiene sus propias características, pero todas las conductas autorizadas deben adherirse a unos principios comunes. Estos estándares de autorización incluyen: seleccionar personas según la situación y autorizar según su capacidad; contratar sin dudas y despedir; la autorización nivel por nivel debe ser moderada; la persona autorizada debe recibir orientación y supervisión efectivas; Debe responder a los errores cometidos por los subordinados. Asumir responsabilidades de liderazgo.

4. Ayude a los empleados a esforzarse por progresar y hacer realidad sus ambiciones.

Según la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, la autorrealización es el nivel más alto de las necesidades humanas y la mayor búsqueda. De hecho, hacer realidad los sueños de autorrealización de los empleados e impulsarlos a dedicarse de todo corazón a lograr los objetivos del hotel, siempre que estén debidamente guiados, no sólo puede ir de la mano, sino también promoverse y complementarse mutuamente. Tanto "desarrollo personal" como "desarrollo profesional" detallan propuestas importantes sobre cómo ayudar a los empleados a diseñar sus carreras personales y realizarse a sí mismos.

El "desarrollo personal" es el proceso de ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse a través de actividades de educación y capacitación. El Centro de Desarrollo de Recursos Humanos de la Asociación de Turismo de China llevó a cabo una encuesta en 33 hoteles de 2 millones y 5 estrellas en 23 ciudades en julio de 1999. Los resultados de la encuesta muestran que las cinco razones básicas de la rotación de empleados en hoteles son las siguientes:

El desarrollo personal, el aprendizaje de conocimientos, el salario y los beneficios, el sentido de logro y las relaciones interpersonales representaron el 84,32%. Las necesidades de los empleados son, ante todo, el desarrollo personal. Esta encuesta refleja que, en las condiciones de la economía del conocimiento, las necesidades de los empleados de los hoteles se están desplazando gradualmente hacia necesidades de alto nivel, como el desarrollo personal y la autorrealización.

El "desarrollo profesional" incluye actividades como la implementación de planes profesionales y la comprensión de las tendencias profesionales. Entre ellos, la planificación del desarrollo profesional es la clave, que incluye principalmente el autoanálisis, la elección de carrera, el trabajo laboral, etc. Además, este desarrollo es dinámico y requiere una evaluación periódica para determinar la próxima nueva dirección de desarrollo profesional. Cuando sea necesario lograr el desarrollo personal de los empleados en la empresa, los empleados tendrán un fuerte sentido de identidad y pertenencia a la empresa y estarán dispuestos a hacer más contribuciones a la empresa.

El Crown Plaza Hotel sitúa el "desarrollo personal" en la cima del desarrollo de sus recursos humanos. Los pasos principales son: análisis de las necesidades de los empleados; formulación de planes de capacitación y desarrollo correspondientes para satisfacer la situación real de los empleados y realización de evaluaciones; Evalúe los resultados de la capacitación de los empleados después de la capacitación para comprender el impacto de la capacitación y el desarrollo en las personas y la organización. Bass Group inauguró Holiday University en el Lido Holiday Hotel de Beijing. Realice periódicamente cursos de formación en gestión profesional para los directivos y bríndeles un lugar para el aprendizaje y la comunicación. Sheraton Hotel Group establece archivos de seguimiento de capacitación y desarrollo para cada empleado, y los empleados deben completar una serie de capacitaciones en el hotel antes de la promoción.

En segundo lugar, la cooperación entre la escuela y la empresa

La cooperación entre la escuela y la empresa es una forma importante y una práctica eficaz de desarrollo de recursos humanos en hoteles extranjeros. La industria hotelera necesita talentos capacitados, operativos y teóricos. Para cultivar este tipo de talentos, muchas escuelas hoteleras y hoteles extranjeros tienen buenas relaciones de cooperación, integrando la industria y la academia. Los métodos de cooperación incluyen: la escuela estipula un cierto tiempo de pasantía para los estudiantes en las empresas; la escuela ofrece investigación científica aplicada, consultoría y capacitación para la industria hotelera y además administra escuelas para formar una base de capacitación práctica; , muchas universidades contratan profesores independientemente de si son a tiempo completo o parcial, ambas tienen requisitos estrictos para la experiencia práctica en hoteles, lo que permite a los profesores integrar estrechamente el contenido de la enseñanza con la práctica y mejorar la adaptabilidad de los estudiantes al desarrollo de la industria hotelera.

Suiza cuenta con un gran número de excelentes escuelas de gestión hotelera. Por ejemplo, estas escuelas de gestión hotelera tienen relaciones de cooperación a largo plazo con hoteles de renombre mundial y brindan a los graduados diversas oportunidades de empleo. Otro ejemplo es el Hilton Hotel Management Institute, organizado conjuntamente por Hilton Hotels Management Group y la Universidad de Houston. Es famoso por su pertinencia, habilidad y operatividad en la educación.

En tercer lugar, otros aspectos

1. Muchos países consideran la implementación de sistemas de certificados de cualificación vocacional y certificados de formación como una medida importante para promover el desarrollo de los recursos humanos en el turismo, insisten en pre- capacitación laboral y en el trabajo, y cumplir con los estándares. Luego de eso, pueden trabajar con certificados, lo que garantiza la calidad de los profesionales turísticos del sistema. Muchos países como España, Francia, Italia, Reino Unido, Países Bajos, Egipto, Singapur, etc. , concede gran importancia a las cualificaciones profesionales del turismo y tiene requisitos estrictos.

2. Las empresas de Estados Unidos, Japón y Europa conceden gran importancia a la introducción de la estrategia ES (establecimiento de emoloye) en la gestión de recursos humanos corporativos, abriendo así un nuevo horizonte para el desarrollo y la gestión de los recursos humanos. Se propone que en términos de gestión se deben hacer esfuerzos para cultivar el "sentido de identificación" y la "lealtad" de los empleados hacia el hotel; en términos de gestión, es necesario respetar la ley y gestionar estrictamente ", enfatiza los sentimientos; y ser estricto con los sentimientos"; respetar y tratar bien a los empleados.

3. Las asociaciones del sector turístico y hotelero desempeñan un papel insustituible en el desarrollo de los recursos humanos. No sólo desempeñan un papel en la cooperación, supervisión y gestión dentro de la industria, sino que también llevan a cabo diversas capacitaciones para las unidades miembro y fortalecen el desarrollo de recursos humanos como una actividad industrial regular e importante.

Cuatro. Conclusión

El gurú de la gestión Peter Drucker dijo una vez: "Los empleados son activos y recursos, no costes y gastos". El núcleo de la gestión humanizada gira en torno a cómo aprovechar al máximo el recurso central de las "personas", es decir. es decir, todas las actividades de gestión de una empresa giran en torno a cómo conocer a las personas, seleccionarlas, utilizarlas, educarlas y retenerlas. En el proceso de gestión de recursos humanos, la industria hotelera de nuestro país puede considerar y aprender plenamente los métodos detallados de gestión humanizada implementados por los hoteles extranjeros, para evitar desvíos. En la feroz competencia por los talentos del futuro, sólo los hoteles que realmente realicen una gestión humanizada podrán ganar y permanecer invencibles en la feroz competencia.