Red de conocimientos turísticos - Guía para elegir días propicios según el calendario chino - Representante farmacéutico de Novo Nordisk: ¿Cómo ve su trabajo? Utilizar la cultura para seleccionar a las personas, utilizar el cuidado para unirlas y utilizar modelos de competencia para desarrollarlas. A ambos lados del pasillo, en la oficina de Novo Nordisk (China) Pharmaceutical Co., Ltd., hay fotografías de gran tamaño. Las personas que aparecen en las fotografías son pacientes diabéticos de todo el mundo. Hay hombres maduros en Tanzania que tuvieron su enfermedad. piernas amputadas por pérdida de control, y también hay gente en su mejor momento. Hay una foto que más me impresionó: un niño ruso de dos o tres años jugando en el suelo, con sus grandes ojos inocentes mirando con picardía el objetivo del fotógrafo. El niño también es diabético. Si no se trata y controla a tiempo, su vida correrá peligro. En la Encuesta de Mejores Empleadores de China de 2003, Novo Nordisk estaba en la lista con dos indicadores sobresalientes: alto entusiasmo por el trabajo y baja tasa de rotación. Hong Chaoyang, Director del Departamento de Recursos Humanos y Comunicaciones Corporativas de Novo Nordisk (China), afirmó que para nuestros empleados, el trabajo no es sólo un empleo, sino una carrera. Les decimos: ustedes no están vendiendo medicinas, ustedes son educadores. En China, la proporción entre médicos y pacientes es relativamente baja, por lo que muchas tareas de difusión de conocimientos entre los pacientes deben ser realizadas por representantes médicos. Vender productos es solo el resultado natural. Creemos que las habilidades son maleables, pero que los valores tardan más en formarse. Por lo tanto, cuando seleccionamos a las personas, prestamos especial atención a si es probable que sus valores sean coherentes con la empresa. Había un ejemplo: tan pronto como llega un nuevo empleado, tenemos que impartirle mucha formación profesional. La capacitación introductoria tiene una duración de 15 días, seguida de una serie de capacitaciones de seguimiento para los empleados en diferentes funciones. Un representante médico dijo con impaciencia: "¿Por qué tienes que hablar tanto? Venderé medicinas. ¡No te importa qué método uso!". Respondimos que sólo nos importa la forma en que hacemos las cosas. Luego no contratamos a esa persona. Hubo otra cosa que me impresionó especialmente: después de la formación, un representante médico me dijo: "Después de tantos años como representante médico, por primera vez me di cuenta de que soy un educador. Mi trabajo puede ayudar a muchas personas". "Esto marca una diferencia en sus vidas." De esta manera los empleados combinan la realización personal con los objetivos de la empresa. Esta creencia les hace estar siempre entusiasmados con su trabajo. Por tanto, la cultura no está vacía, es algo que los empleados pueden sentir y puede transformarse en productividad. Primero, permita que los empleados comprendan la empresa y reconozcan sus objetivos, y luego les agradará la empresa. Y trate los objetivos de la empresa como propios. El personal se preocupa por los pacientes. Nos preocupa el contacto entre los empleados generales de la empresa y los clientes. Este es un asunto que corresponde al personal comercial, pero Novo Nordisk hará todo lo posible para permitir que el personal no comercial tenga contacto regular con clientes o pacientes. Novo Nordisk ha creado el Novo Nordisk Care Club en China, que suele organizar actividades para pacientes diabéticos y responde a sus preguntas sobre el tratamiento de la diabetes. Hasta el momento, el club cuenta con más de 200.000 socios. La empresa permitirá que el personal no empresarial participe en dichas actividades para experimentar los sentimientos de los pacientes diabéticos y profundizar su comprensión de los clientes y pacientes. Los empleados se preocupan por los pacientes, ¿a quién le importan ellos? La empresa se preocupa por ellos. También lanzamos internamente la atención a los empleados. Este proyecto incluye mucho contenido, incluidos exámenes físicos anuales, y como nosotros mismos tratamos la diabetes, colocamos algunos instrumentos y equipos para que los empleados midan el azúcar en la sangre. Descubrimos que algunos de nuestros empleados más jóvenes tenían niveles de azúcar en sangre más altos de lo normal. Inmediatamente les recordamos a estos empleados que prestaran atención a su dieta, hicieran más ejercicio, los controlaran periódicamente y fueran al hospital para recibir tratamiento. También hay un día en familia. Los esfuerzos realizados por un empleado en realidad incluyen el apoyo de su familia, por lo que invitaremos a sus familiares a reunirse ese día y hacer algo que refleje la cultura de la empresa. Por ejemplo, este año vamos a plantar árboles. También hay algunas cosas muy detalladas. Por ejemplo, el logo de la empresa es una vaca. Lo convertimos en un broche y, después del período de prueba, los empleados reciben un broche de plata. Si recibe un broche de oro después de trabajar durante cinco años, la empresa realizará una gran ceremonia y todos los empleados lo celebrarán. El gerente general escribirá una carta para agradecerle a él y a su familia y finalmente los invitará a él y a su familia. comida. A los 10 años habrá un diamante en el broche. Los empleados necesitan ser atendidos y necesitan ser atendidos como individuos. Cuando estaba en un viaje de negocios en Mongolia Interior, sentí que era muy difícil para los representantes médicos. Volaron desde Hohhot hacia el extremo norte y luego comenzaron a regresar de una estación a otra, a veces conduciendo tractores. Visitarían hospitales en cada pueblo a lo largo del camino, visitarían a los médicos y les enviarían nueva información. Fueron necesarios 20 días para caminar todo el camino de regreso. Creo que el estatus laboral de las personas después de ser notadas es muy diferente. Una vez le pregunté a un representante médico en una zona remota: "Trabajas tan duro, ¿tienes un amante que te apoye?". Dijo que su esposa apoya mucho su trabajo. Cuando llegó por primera vez a la empresa, un día recibió un paquete.
Representante farmacéutico de Novo Nordisk: ¿Cómo ve su trabajo? Utilizar la cultura para seleccionar a las personas, utilizar el cuidado para unirlas y utilizar modelos de competencia para desarrollarlas. A ambos lados del pasillo, en la oficina de Novo Nordisk (China) Pharmaceutical Co., Ltd., hay fotografías de gran tamaño. Las personas que aparecen en las fotografías son pacientes diabéticos de todo el mundo. Hay hombres maduros en Tanzania que tuvieron su enfermedad. piernas amputadas por pérdida de control, y también hay gente en su mejor momento. Hay una foto que más me impresionó: un niño ruso de dos o tres años jugando en el suelo, con sus grandes ojos inocentes mirando con picardía el objetivo del fotógrafo. El niño también es diabético. Si no se trata y controla a tiempo, su vida correrá peligro. En la Encuesta de Mejores Empleadores de China de 2003, Novo Nordisk estaba en la lista con dos indicadores sobresalientes: alto entusiasmo por el trabajo y baja tasa de rotación. Hong Chaoyang, Director del Departamento de Recursos Humanos y Comunicaciones Corporativas de Novo Nordisk (China), afirmó que para nuestros empleados, el trabajo no es sólo un empleo, sino una carrera. Les decimos: ustedes no están vendiendo medicinas, ustedes son educadores. En China, la proporción entre médicos y pacientes es relativamente baja, por lo que muchas tareas de difusión de conocimientos entre los pacientes deben ser realizadas por representantes médicos. Vender productos es solo el resultado natural. Creemos que las habilidades son maleables, pero que los valores tardan más en formarse. Por lo tanto, cuando seleccionamos a las personas, prestamos especial atención a si es probable que sus valores sean coherentes con la empresa. Había un ejemplo: tan pronto como llega un nuevo empleado, tenemos que impartirle mucha formación profesional. La capacitación introductoria tiene una duración de 15 días, seguida de una serie de capacitaciones de seguimiento para los empleados en diferentes funciones. Un representante médico dijo con impaciencia: "¿Por qué tienes que hablar tanto? Venderé medicinas. ¡No te importa qué método uso!". Respondimos que sólo nos importa la forma en que hacemos las cosas. Luego no contratamos a esa persona. Hubo otra cosa que me impresionó especialmente: después de la formación, un representante médico me dijo: "Después de tantos años como representante médico, por primera vez me di cuenta de que soy un educador. Mi trabajo puede ayudar a muchas personas". "Esto marca una diferencia en sus vidas." De esta manera los empleados combinan la realización personal con los objetivos de la empresa. Esta creencia les hace estar siempre entusiasmados con su trabajo. Por tanto, la cultura no está vacía, es algo que los empleados pueden sentir y puede transformarse en productividad. Primero, permita que los empleados comprendan la empresa y reconozcan sus objetivos, y luego les agradará la empresa. Y trate los objetivos de la empresa como propios. El personal se preocupa por los pacientes. Nos preocupa el contacto entre los empleados generales de la empresa y los clientes. Este es un asunto que corresponde al personal comercial, pero Novo Nordisk hará todo lo posible para permitir que el personal no comercial tenga contacto regular con clientes o pacientes. Novo Nordisk ha creado el Novo Nordisk Care Club en China, que suele organizar actividades para pacientes diabéticos y responde a sus preguntas sobre el tratamiento de la diabetes. Hasta el momento, el club cuenta con más de 200.000 socios. La empresa permitirá que el personal no empresarial participe en dichas actividades para experimentar los sentimientos de los pacientes diabéticos y profundizar su comprensión de los clientes y pacientes. Los empleados se preocupan por los pacientes, ¿a quién le importan ellos? La empresa se preocupa por ellos. También lanzamos internamente la atención a los empleados. Este proyecto incluye mucho contenido, incluidos exámenes físicos anuales, y como nosotros mismos tratamos la diabetes, colocamos algunos instrumentos y equipos para que los empleados midan el azúcar en la sangre. Descubrimos que algunos de nuestros empleados más jóvenes tenían niveles de azúcar en sangre más altos de lo normal. Inmediatamente les recordamos a estos empleados que prestaran atención a su dieta, hicieran más ejercicio, los controlaran periódicamente y fueran al hospital para recibir tratamiento. También hay un día en familia. Los esfuerzos realizados por un empleado en realidad incluyen el apoyo de su familia, por lo que invitaremos a sus familiares a reunirse ese día y hacer algo que refleje la cultura de la empresa. Por ejemplo, este año vamos a plantar árboles. También hay algunas cosas muy detalladas. Por ejemplo, el logo de la empresa es una vaca. Lo convertimos en un broche y, después del período de prueba, los empleados reciben un broche de plata. Si recibe un broche de oro después de trabajar durante cinco años, la empresa realizará una gran ceremonia y todos los empleados lo celebrarán. El gerente general escribirá una carta para agradecerle a él y a su familia y finalmente los invitará a él y a su familia. comida. A los 10 años habrá un diamante en el broche. Los empleados necesitan ser atendidos y necesitan ser atendidos como individuos. Cuando estaba en un viaje de negocios en Mongolia Interior, sentí que era muy difícil para los representantes médicos. Volaron desde Hohhot hacia el extremo norte y luego comenzaron a regresar de una estación a otra, a veces conduciendo tractores. Visitarían hospitales en cada pueblo a lo largo del camino, visitarían a los médicos y les enviarían nueva información. Fueron necesarios 20 días para caminar todo el camino de regreso. Creo que el estatus laboral de las personas después de ser notadas es muy diferente. Una vez le pregunté a un representante médico en una zona remota: "Trabajas tan duro, ¿tienes un amante que te apoye?". Dijo que su esposa apoya mucho su trabajo. Cuando llegó por primera vez a la empresa, un día recibió un paquete.
Su esposa lo abrió y vio una taza con el logo de la empresa y sus iniciales. Su esposa se conmovió mucho al verlo y dijo que su empresa envió una taza con su nombre desde tan lejos. Era realmente diferente a los demás y no lo trataba como a una máquina de ventas. Otra es que creemos que la comunicación es importante. Hacemos una encuesta de clima laboral cada año, cada departamento califica a su propio equipo y luego discutimos las puntuaciones relativamente bajas. Recientemente, se ha descubierto que la cooperación entre departamentos no es muy alta en una organización en rápido desarrollo, cuando las terminaciones nerviosas se desarrollan cada vez más, la comunicación entre los nervios puede no ser tan frecuente. Este año, la empresa comenzó a fijar objetivos para la comunicación entre departamentos. A finales de año se realizará una encuesta de satisfacción del cliente dentro de la empresa y cada departamento se puntuará entre sí. El ambiente de trabajo afectará el estado de ánimo de los empleados, y si los empleados están contentos o no es crucial para el desarrollo de la empresa. "Dejar que los empleados y las empresas se desarrollen juntos" es la filosofía de Novo Nordisk. Después de que un empleado se une a la empresa, su supervisor trabajará con él para desarrollar un plan de desarrollo personal. Por ejemplo, si desea ir al extranjero o trabajar en el extranjero en el futuro, cuáles son sus requisitos para mejorar sus habilidades profesionales, qué puesto desea alcanzar, etc. , diseñando y facilitando así espacios de desarrollo personal para los empleados. La empresa también señalará algunas fantasías poco realistas de los empleados y les ayudará a planificar de forma racional. Si un empleado no descubre que tiene algunas fortalezas, la empresa lo ayudará de muchas maneras y le recomendará metas desafiantes. Mi propio desarrollo es un buen ejemplo. Después de trabajar en la empresa durante tres años, decidí estudiar en Estados Unidos y presenté mi renuncia al entonces presidente. Inesperadamente, el presidente habló conmigo y me dijo que cuando regrese de estudiar en el extranjero, me proporcionará un puesto más desafiante que antes. Mi bonificación y las acciones de la empresa han sido certificadas ante notario. Siento que la empresa no considera a los empleados como una herramienta para ganar dinero, sino que realmente respeta el desarrollo de un empleado. Nuestro enfoque más distintivo a este respecto es crear nosotros mismos un modelo de competencias y utilizarlo en todo nuestro trabajo de desarrollo de talentos. Antes de fabricar este modelo, participamos en muchos programas de capacitación. Hicimos la capacitación que se puede realizar en la industria, pero ¿seguiremos haciéndolo el próximo año? No lo sabemos. Por otro lado, la respuesta no fue particularmente buena: un supervisor dijo que sentía que estaba ocupado con muchos cursos, pero después de terminarlos, siempre sentía que eso no tenía ningún impacto en su desempeño. Otros decían: "Todos mis empleados han recibido su formación en inglés, pero ¿por qué hay tantos errores al escribir correos electrónicos?" Primero preguntamos a la central, y la central sólo tenía un modelo de liderazgo, lo cual nos pareció inapropiado. Debería haber un modelo que los empleados comunes puedan utilizar. Decidimos hacerlo nosotros mismos. En ese momento, escuché que una empresa gastaba 1 millón de dólares al año en un solo departamento. Creo que debe ser demasiado complicado. Tenemos un concepto: sencillo y práctico, basado en las necesidades, un poco progresista, y los resultados hay que verlos. Entonces se nos ocurrió un principio llamado KISS (Keep It Simple Stupid), que consiste en hacer que el modelo parezca una cámara estúpida y dejar que se use. Ponemos los tres sistemas, descripciones de puestos, planes de desarrollo personal y establecimiento de objetivos, a través del modelo de competencias. Estos tres sistemas han existido antes, pero no están conectados. La situación actual es que cuando se fija el puesto, ya existe una descripción del puesto: qué responsabilidades se requieren y qué habilidades se requieren para desempeñarlas. Requiero que estas habilidades no sean complicadas y no superen el nivel siete, siendo el nivel cinco el mejor. Enumere las cinco habilidades más necesarias arriba y divídalas en tres niveles: Lo sé - nivel uno, puedo hacerlo - nivel dos, dejaré que otros lo hagan - nivel tres. Nos centramos en estas cinco competencias a la hora de seleccionar candidatos. Durante la entrevista, diseñamos dos preguntas para cada habilidad en base a estas cinco habilidades para examinar a los candidatos. Es justo comparar las capacidades de los empleados de esta manera. Debido a este modelo, nuestro establecimiento de objetivos es diferente al de otras empresas. Además de los objetivos de desempeño, también existe un objetivo de capacidad. El siguiente es el análisis de capacidades. Comparamos la situación actual de los empleados con las habilidades requeridas para el puesto, descubrimos las tres habilidades con mayor brecha y las incluimos en el próximo plan de desarrollo. Incluye cómo utilizar la capacitación, asistir a reuniones, trabajar en proyectos, tutoría directa de los supervisores y rotación de puestos para desarrollarse. El modelo de competencias está integrado en todo lo que hacemos. A mi alrededor abundan los ejemplos de desarrollo de los empleados. Un colega de mi departamento empezó con los servicios de recursos humanos más básicos. Tiene un objetivo que es convertirse en el director de este equipo. Como directivo, debe tener la capacidad de orientar y fijar la dirección estratégica. Sin embargo, después de la evaluación, se descubrió que casi no tenía esa habilidad. Le fijamos una meta y él tomaría cursos sobre establecimiento de estrategias de recursos humanos cada vez que tuviera la oportunidad. Normalmente le ayudo conscientemente a mejorar en este sentido, pidiéndole, por ejemplo, que considere cuál será nuestra estrategia de compensación dentro de dos años.