Fu Chengyu: El dividendo del mecanismo promueve la reforma de 400.000 personas en Sinopec.
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Fu Chengyu es apodado "el hombre valiente de la reforma".
Detrás de este título hay un reconocimiento a las reformas de CNOOC y Sinopec, y una afirmación de su determinación de superar los obstáculos en la reforma a lo largo de su carrera de liderazgo. Durante más de diez años, Fu Chengyu ha resuelto muchos problemas aparentemente complejos de manera sencilla.
En China, el número de empresas Fortune 500 aumenta día a día, pero las grandes empresas siguen encontrando dificultades. ¿Qué inspiración puede aportar Fu Chengyu, que ha estado a cargo de dos empresas Fortune 500, al desarrollo de empresas chinas?
El líder de los "retornados"
En 2020, en la lista de las 500 empresas más importantes del mundo, el número de empresas chinas preseleccionadas superó por primera vez al de Estados Unidos , convirtiéndose en el primero del mundo. Entre las empresas chinas que cotizan en bolsa, China Petrochemical Corporation ocupa el primer lugar. Según su informe de desempeño anual de 2019, la compañía logró una facturación y otros ingresos operativos de 2,97 billones de yuanes, un aumento interanual del 2,6 %, un récord. Los impuestos y tasas anuales alcanzaron los 312.200 millones de yuanes.
Los logros actuales de Sinopec son sin duda notables, pero van acompañados de las arduas reformas de lo que alguna vez fue un “monstruo” de empresas centrales. Y siempre hay un nombre inevitable detrás de esto: Fu Chengyu.
Antes de hablar de la reforma de Sinopec, hay que mencionar la experiencia de Fu Chengyu en CNOOC.
En 1982, se estableció la Corporación Nacional de Petróleo Marino de China. Basado en la necesidad de cooperación exterior, Fu Chengyu se convirtió en una de las primeras personas en participar en la cooperación exterior. Más tarde fue a los Estados Unidos para estudiar y se convirtió en una de las primeras personas en ver el mundo en gestión empresarial y cooperación exterior después de la de China. reforma y apertura. Hasta 1999, Fu Chengyu experimentó un extraordinario viaje de cooperación exterior. Después de regresar de estudiar en el extranjero, pasó de ser el principal representante de la cooperación exterior de China a vicepresidente de Asia de una compañía petrolera extranjera y luego a director general de. la región de China de una empresa energética internacional.
De 65438 a 0999, Fu Chengyu se despidió de Phillips Petroleum Company de Estados Unidos y se unió a la ola de reformas de CNOOC, alimentando su crecimiento. En ese momento, CNOOC se estaba reorganizando y buscando salir a bolsa. Fu Chengyu, que es tanto profesional como internacional, sin duda se convertirá en un fuerte candidato para participar en la cotización y la reorganización.
En una entrevista exclusiva con Cai Ying, al hablar de las diferencias entre CNOOC y Sinopec, Fu Chengyu dijo que las dos empresas tienen muchas similitudes. En primer lugar, todas son empresas nacionales de energía y productos químicos; en segundo lugar, están implementando la estrategia de desarrollo nacional, cumpliendo con las responsabilidades del país hacia la gente y la sociedad, participando en la competencia del mercado internacional y satisfaciendo la demanda y el suministro de productos energéticos y químicos del mercado interno. .
Sin embargo, en comparación con Sinopec, CNOOC es demasiado pequeña y su contribución al país también es pequeña. Por lo tanto, la tarea principal de Fu Chengyu es crear la escala y el valor de los activos y mejorar su capacidad para contribuir al país.
En los diez años posteriores al cambio de siglo, CNOOC cotizaba en la Bolsa de Valores de Nueva York y en la Bolsa de Valores de Hong Kong. Posteriormente, China National Offshore Oil Engineering Co., Ltd. se reorganizó y Offshore Oil Engineering Co., Ltd. y China Oilfield Services Co., Ltd. cotizaron en la Bolsa de Valores de Shanghai y en la Bolsa de Valores de Hong Kong, respectivamente.
Bajo el liderazgo de Fu Chengyu, CNOOC ha pasado de ser una empresa upstream a una empresa integrada upstream y downstream, y su valor de mercado también se ha multiplicado por 20, de 6 mil millones de dólares a 654,38+02 mil millones de dólares. Al mismo tiempo, la reforma de las empresas estatales también ha pasado de la etapa de innovación institucional a la etapa de reforma de las sociedades anónimas.
Con esta brillante boleta de calificaciones, Fu Chengyu “saltó” a Sinopec en 2011.
“Centrarse en los dividendos institucionales”
Como “monstruo” entre las empresas estatales, el negocio de Sinopec es más complejo que el de CNOOC y sus raíces son más complejas. Al revisar el proceso de reforma de Sinopec, Fu Chengyu dijo: "Las diferentes empresas tienen diferentes escalas y diferentes formas de jugar. La etapa de desarrollo de la empresa determina lo que puede y no puede hacer. En primer lugar, debemos saber qué es el poder duro y el poder blando. Historia de poder que ha acumulado la empresa. ¿Qué tipo de equipaje queda atrás? Esta es la premisa básica que determina lo que una empresa puede y no puede hacer.
En ese momento, Sinopec tenía 654,38+0,06 millones de empleados, incluidos. 660.000 empleados de empresas que cotizan en bolsa y empresas supervivientes. Tiene 400.000 empleados. En la misma etapa de desarrollo, CNOOC sólo tenía más de 20.000 empleados. Lo que es aún más singular es que en los 11 años transcurridos desde su cotización en bolsa en 2000, la empresa de Sinopec contaba con 400.000 empleados. Todavía depende de un mecanismo de "apoyo al talento". La sede invierte más de 20 mil millones de yuanes en bases de vida establecidas en todo el país cada año para mantener su supervivencia.
Sin embargo, más de 20.000 empleados supervivientes de CNOOC han alcanzado la "riqueza" en tres años gracias al "dividendo de la reforma".
Fu Chengyu no pudo evitar preguntar: "Cuanto más se críen estas 400.000 personas, más pesada será la carga y menos creatividad. Dado que hay un equipo técnico y un equipo de ingeniería, Sigue siendo una pérdida. ¿Por qué no llevar a cabo una reorganización profesional e ir a una reforma profesional? "La respuesta es que se hizo dos veces, pero al final no se implementó. ¿Por qué no podemos cambiarlo? La razón principal es: la gente piensa que despediremos empleados tan pronto como hablemos de reformas. ¿Por qué hay que hacer despidos? En primer lugar, porque hay demasiada gente; en segundo lugar, muchos activos se han convertido en "activos improductivos". Los beneficios no se pueden lograr sin despidos. En aquel momento, el desarrollo era una dura verdad y la estabilidad una dura responsabilidad. Los despidos son inestables. ¿Quién se atreve a cambiar?
Fu Chengyu no está de acuerdo con esto. Dijo: "Es un error cognitivo tratar a las personas como una carga. Las personas son el factor más activo en el trabajo. Las personas son recursos y los recursos pueden crear valor. Por lo tanto, no se debe tratar a las personas como una carga. La clave es darles una plataforma para crear valor. El problema ahora es que la plataforma original no puede funcionar debido a activos "malos", por lo que los empleados que trabajan en esta plataforma no tienen salida. Esto plantea dos preguntas: primero, quién hizo la inversión inicial del proyecto. decisión? La decisión de los cuadros dirigentes; en segundo lugar, ¿quién es responsable de la gestión del proyecto después de que se ponga en producción? Entonces, ¿por qué solo despedimos a empleados inocentes y no a los cuadros dirigentes? También debemos cambiar nuestra comprensión de la calidad de los activos. "La basura son recursos fuera de lugar". ¿Por qué los buenos equipos se convierten en activos improductivos? No hay activos improductivos en los activos estatales, sólo activos inútiles ". Para reformar, el cambio de concepto es muchas veces lo más importante. La dificultad también es lo más importante. Fu Chengyu quedó profundamente impresionado por esto. Con base en el entendimiento anterior, Fu Chengyu inmediatamente llevó a cabo reformas con la clarificación de conceptos como tarea principal.
“Nadie será despedido, nadie quedará desempleado y nadie será comprado”, “Ningún trabajo se verá afectado, ningún salario se verá afectado y ningún rango se verá afectado” se convirtieron en las políticas de apoyo para que Sinopec estabilizara su equipo e implementara reformas en ese momento.
Fu Chengyu dijo con franqueza que la titulización de activos no era el objetivo principal en ese momento. Lo más importante de la reestructuración de activos era cambiar el sistema y mecanismo existente de la empresa.
A primera vista, muchas empresas parecen no tener pérdidas en sus libros mayores, pero en la superficie, sus pérdidas son en realidad muy graves. ¿Cómo se hace pública una empresa que genera pérdidas?
Fu Chengyu dio un ejemplo. Antes del establecimiento de Sinopec Oilfield Technical Services Company, más de una docena de oficinas locales trabajaban de forma independiente, formando un mecanismo social grande e integral administrado por empresas y un mecanismo social pequeño e integral administrado por empresas. Cada empresa desarrolló la misma tecnología, ingeniería y tecnología profesional. equipos de contratación de servicios. Dentro del Grupo Sinopec se ha creado una situación de competencia horizontal y desarrollo homogéneo. Como resultado, todo el mundo trabaja, pasa hambre y pierde dinero año tras año. Ante esta situación, el primer paso es cambiar el sistema. De acuerdo con los requisitos de especialización, llevaremos a cabo una reorganización profesional interregional, romperemos la estructura de la oficina local original y estableceremos una empresa especializada de segundo nivel bajo el grupo: Sinopec Oilfield Technical Services Co., Ltd., y prepararse para cotizar en el mercado de capitales en tres años. El segundo paso es resolver el problema del mecanismo. Se trata de implementar un mecanismo de gestión interna orientado al mercado que sea adecuado para las operaciones orientadas al mercado interno, el desarrollo profesional y la competencia diferenciada de la empresa. El resultado de estas dos reformas es que las empresas deficitarias que solían depender de subsidios han obtenido ganancias. Tomemos como ejemplo la empresa de perforación empresarial de tercer nivel reorganizada. En aquel momento, la carga de trabajo máxima anual de la compañía petrolera sólo requería 700 equipos de perforación, pero después de la reorganización se descubrió que la empresa tenía 800 equipos de perforación. En el pasado, estas 800 plataformas de perforación estaban dispersas entre las empresas de perforación en varias oficinas locales, y la sede no las tenía del todo claras. Además, cada año se requieren al menos 100 millones de yuanes de inversión de capital para mejorar el equipo. Después de la reorganización, se descubrió que el gasto de capital de 100 millones de yuanes no necesitaba reinvertirse y podía ahorrarse, y la parte ahorrada se convirtió en ganancia. Antes de la reorganización, las empresas de perforación de varias oficinas petroleras acudían a los yacimientos petrolíferos de las empresas que cotizaban en bolsa para prestar servicios de perforación. Estas empresas de perforación son empresas afiliadas de empresas petroleras que cotizan en bolsa y empresas hermanas del mismo grupo, por lo que las empresas de yacimientos petrolíferos que cotizan en bolsa tienen que darles cierta carga de trabajo a estas empresas hermanas. Por lo tanto, cada campo petrolero tiene muchas empresas de perforación diferentes que hacen el mismo trabajo. Todas las empresas de plataformas de perforación no tienen suficiente comida ni suficiente trabajo, y algunas empresas sólo pueden trabajar durante tres o cuatro meses al año. Pero mientras trabajes durante un mes, debes tener un conjunto completo de equipos y equipos, y también debes establecer un sistema completo de apoyo y suministro logístico. Después de la reorganización, todos los trabajos de perforación se convirtieron en gestión de la empresa, sistemas logísticos, sistemas organizativos y normas de gestión. Sólo esto ahorró ese año los costes operativos de todo el grupo en más de mil millones. Una empresa que genera pérdidas se convierte en una empresa rentable. Tres años más tarde, una empresa de servicios técnicos para yacimientos petrolíferos con 6.543.8004.000 empleados logró su cotización general en acciones A.
Incluso si nadie es despedido, la empresa seguirá siendo la misma empresa, los activos seguirán siendo los mismos y el personal seguirá siendo el mismo personal. Lo que pasa es que el sistema y el mecanismo internos de la empresa han cambiado y la empresa que generaba pérdidas se ha convertido en una empresa rentable. Por lo tanto, no se pueden subestimar los dividendos que pueden generarse con la reforma de los sistemas y mecanismos corporativos.
"Lo mismo ocurre con otras grandes empresas. No es difícil ganar dinero. Deje que el sistema y el mecanismo liberen productividad y deje que el sistema y el mecanismo generen dividendos". sumas y restas simples.
Desde entonces, la reforma de Sinopec ha roto el patrón de intereses locales y ha formado un modelo de reforma de operación orientada al mercado, desarrollo profesional, competencia diferenciada y gestión de grupo a nivel de grupo.
Sinopec Refining and Chemical Engineering Co., Ltd. y Sinopec Petroleum Engineering and Technology Services Co., Ltd. se lanzaron y cotizaron sucesivamente en Hong Kong, después de eso, la reorganización del negocio de ventas de Sinopec introdujo proactivamente lo social y lo privado; capital y se convirtió en el precursor de la reforma de propiedad mixta.
Las grandes empresas “mueren a ciegas”
Sin duda, el cambio más llamativo en la lista de las 500 principales empresas del mundo en 2020 es que las empresas chinas han logrado un salto histórico. Ese año, el número de empresas que cotizan en bolsa en China continental y Hong Kong llegó a 124, superando a Estados Unidos por primera vez en la historia (1, 21). Incluyendo las empresas de la provincia de Taiwán, hay 133 empresas en China**.
Mirando hacia atrás, en 1995 sólo había tres empresas en China. En 2001, China tenía 12 empresas cotizadas, más que Corea del Sur; en 2008, China tenía 35 empresas cotizadas, más que el Reino Unido; En 2011, China tenía 69 empresas en la lista, más que Japón.
Como director de una empresa estatal que alguna vez dirigió Sinopec y CNOOC, Fu Chengyu tiene una comprensión más profunda del ciclo de la industria del planchado. Hoy en día, China todavía se encuentra en la vía rápida del desarrollo, pero un gran número de empresas han muerto antes de que tuviera tiempo de conquistar.
Él cree que la etapa de desarrollo de China determina el crecimiento continuo de las empresas chinas, por lo que el creciente número de las 500 empresas más importantes de China y el número decreciente de las 500 empresas más importantes en otros países desarrollados deben verse racionalmente.
“El número de las 500 principales empresas de China seguirá aumentando, porque en los próximos 15 a 20 años, la economía de China seguirá en una tendencia ascendente, que está determinada por el nivel de desarrollo de Europa y de Europa. Estados Unidos ya ha entrado en la etapa madura de desarrollo económico. El desarrollo económico ha alcanzado una meseta, por lo que la velocidad de desarrollo es relativamente lenta y es difícil avanzar en cada paso".
¿Por qué? ¿China mantiene el desarrollo? Fu Chengyu dio sus propios pensamientos. Los países desarrollados occidentales han completado las etapas de industrialización, urbanización, modernización agrícola y postindustrialización, y actualmente se encuentran en la etapa de desarrollo de la economía digital y la economía inteligente. Sin embargo, el proceso de industrialización de China aún no ha terminado, la posindustrialización aún no ha comenzado, la urbanización y la modernización agrícola apenas han comenzado y todavía se enfrenta a la etapa de desarrollo de la economía digital y la economía inteligente. Si se divide en cinco etapas de desarrollo, los países desarrollados occidentales han completado cuatro etapas de desarrollo, todas las cuales se completan mediante circuitos en serie. En esta etapa, sólo existen oportunidades de desarrollo para la economía digital y la economía inteligente. China es diferente. China tiene cinco etapas de industrialización, modernización agrícola, urbanización, postindustrialización y economía digital, y las cinco oportunidades de desarrollo avanzan simultáneamente en ciclos paralelos.
Por lo tanto, en su opinión, las oportunidades de desarrollo económico de China siguen siendo grandes: todavía existen oportunidades para la industrialización, y la combinación de postindustrialización, urbanización, modernización agrícola, economía digital y economía inteligente proporcionará a China creó un período de desarrollo que duró entre 10 y 20 años.
Sin embargo, frente a las oportunidades y los desafíos, Fu Chengyu dijo sin rodeos: "¿Por qué muchas empresas, incluidas algunas grandes, colapsan una tras otra? En el camino del rápido desarrollo, China solía ser un En ese momento, las ideas de desarrollo de las empresas no cambiaron y comenzaron a ganar dinero rápido en todas las industrias. Muchas grandes empresas no murieron en los campos tradicionales, sino que se expandieron ciegamente en todos los campos. Por ejemplo, algunas empresas abandonaron sus negocios principales para comprar tierras y préstamos hipotecarios. Con la rehipoteca y la refinanciación, el apalancamiento es cada vez mayor, el tamaño del préstamo es cada vez mayor, el índice de endeudamiento es mayor y los riesgos son cada vez mayores. más grande Aunque los activos se han expandido, la mayoría de estos activos expandidos son pasivos. El flujo de efectivo generado no es suficiente para pagar los intereses de la deuda o todas las deudas, o una vez que el entorno regulatorio y las políticas cambien, fácilmente causará la ruptura de la cadena de capital. Si se desapalanca la política, el riesgo se acentuará. Al igual que nosotros, nuestros cuerpos también se verán afectados con los cambios de los 24 términos solares. El macroambiente de la gestión nacional ha cambiado, pero no se siente. él.
Todavía estás dirigiendo y gestionando tu negocio de la forma original y aún no has tenido tiempo de sentirlo. Entonces, ya sea una gran empresa o una pequeña empresa, la lógica es la misma. Todos deben entender la política y tener sensibilidad política para comprender el ajuste de las políticas macroeconómicas nacionales y ver la veleta de los cambios en el entorno empresarial. ”
Finalmente, Fu Chengyu dijo que las fusiones y reorganizaciones son de hecho una fuente importante de desarrollo corporativo, pero la integración de la cultura corporativa es la más difícil y merece más atención e inversión. Muchas empresas realmente no se han dado cuenta de esto. Por lo tanto, es difícil ser un líder sobrio y requiere un alto nivel de juicio sobre las propias capacidades del empresario y el entorno externo. Un buen líder empresarial debe aprender a captar la tendencia general y juzgar las oportunidades.