¿Cómo lleva a cabo una empresa la evaluación comparativa?
El "Benchmarking" se originó en Estados Unidos en la década de 1970. Al principio, la gente utilizaba el "benchmarking" para encontrar diferencias con otras empresas como método de referencia para la investigación y la comparación. El "benchmarking" es un método para descubrir y aprender los mejores casos de gestión y modelos operativos. Actualmente se ha convertido en el tercer método de gestión estratégica más popular en las empresas. "Evaluación comparativa" significa comparar con puntos de referencia y encontrar brechas. La implementación de la gestión de "benchmarking" tiene como objetivo mantener los objetivos de la empresa firmemente enfocados en el mejor nivel de la industria, aclarar la brecha entre ella y la industria y así indicar la dirección general del trabajo. Además del mejor nivel de la industria, la gestión de evaluación comparativa también puede utilizar el mejor nivel de la propia empresa como punto de referencia interno. Al compararse consigo mismo, puede mejorar su confianza en sí mismo y superarse constantemente, llevando así de manera más efectiva a su empresa al mejor nivel de la industria.
La idea básica de la gestión del benchmarking se puede resumir en diez palabras, a saber, "establecer estándares, establecer estándares, comparar, lograr estándares, crear estándares".
Clasificación del "Benchmarking"
El "Benchmarking" suele dividirse en cuatro tipos. El primero es el benchmarking interno. Muchas grandes empresas tienen funciones similares en diferentes departamentos. Comparar estos departamentos ayuda a conocer los estándares operativos del negocio interno. En segundo lugar, la evaluación comparativa competitiva. Para las empresas, los objetivos más obvios son los competidores directos porque tienen productos y mercados similares. En tercer lugar, evaluación comparativa industrial o funcional. Es decir, las empresas se comparan con empresas de la misma industria pero no del mismo mercado. Cuarto, utilizar empresas no relacionadas como puntos de referencia para los procedimientos de trabajo. Ésa es la línea de base común o planificada.
Pasos para implementar la "gestión del benchmarking"
El primer paso es formular un plan de benchmarking para garantizar que el plan de benchmarking sea consistente con la estrategia de la empresa.
El segundo paso es establecer un equipo de referencia. La estructura de la evaluación comparativa depende del tamaño del alcance de la evaluación comparativa, el tamaño de la empresa, el presupuesto de la evaluación comparativa, los procedimientos de evaluación comparativa y el entorno.
El tercer paso es recopilar los datos necesarios. En primer lugar, debemos recopilar información relacionada con nuestra empresa para realizar un autoanálisis. En segundo lugar, encuentre objetos de imitación adecuados y seleccione de 3 a 5 empresas como socios para el intercambio de información y la evaluación comparativa.
El cuarto paso es analizar los datos de la brecha de desempeño y medir la brecha de desempeño entre usted y los demás basándose en la comprensión de la mejor manera de expresar el objeto.
El quinto paso es seguir realizando una gestión de benchmarking. A medida que las empresas cierran la brecha con las mejores prácticas, necesitan utilizar medidas comunes para monitorear la efectividad de la implementación. Además, debido a que las empresas con mejor desempeño continúan evolucionando, la evaluación comparativa para “encontrar e implementar los mejores métodos” es un proceso que nunca termina una vez que comienza.
La clave del "benchmarking"
La clave del benchmarking es seleccionar y determinar los objetos y estándares para el aprendizaje y la referencia. En la práctica de la gestión empresarial, es necesario "seleccionar lo mejor de lo mejor" y alcanzar los mejores modelos y estándares, es decir, estar atento al nivel avanzado del mundo. Sólo vigilando de cerca los niveles avanzados del mundo se podrá transmitir la presión y la motivación para el desarrollo empresarial a los empleados y directivos de todos los niveles de la empresa, mejorando así la cohesión y la competitividad generales de la empresa.
El papel de implementar la "gestión de evaluación comparativa" en las empresas
Para las empresas, a través de la gestión de evaluación comparativa, el proceso de producción, el proceso de gestión, los métodos de gestión y los fundamentos de la empresa se pueden analizar desde Las instalaciones se clasifican y estandarizan para que las empresas tengan un sistema de indicadores completo, métodos de evaluación científica y modelos de distribución equilibrados, evalúen objetivamente su propio trabajo e implementen un control de gestión razonable y eficaz. A través de la gestión de evaluación comparativa, las empresas pueden llevar a cabo una gestión refinada, mejorar continuamente los modelos de producción y operación y permitir que las empresas tengan una competitividad central.
Cuestiones a las que se debe prestar atención en la gestión del "benchmarking"
Las empresas deben distinguir prioridades e implementarlas paso a paso.
El propósito de la evaluación comparativa es permitir que una empresa se esfuerce por lograr un desempeño de primera clase en todos los aspectos, pero esto no significa que se deban comparar todos los aspectos. El modelo de negocio, la cultura y la filosofía de gestión de una empresa tienen sus propias particularidades. Al establecer indicadores de referencia, se debe prestar atención a distinguir los factores primarios y secundarios, y se deben resaltar los puntos clave sobre la base de una comprensión integral de los factores que mejoran la competitividad de las empresas. Sólo así el trabajo de evaluación comparativa podrá captar los puntos clave y mejorar paso a paso.
Establecer y mejorar el sistema de "evaluación comparativa" es un proyecto sistemático a largo plazo que no se puede completar de la noche a la mañana.
El nivel de gestión básico de las empresas chinas todavía está muy por detrás del de las empresas de los países desarrollados, especialmente en términos de gestión de evaluación comparativa. Es difícil cerrar estas brechas simplemente confiando en una o dos sesiones de entrenamiento, una o dos concentraciones de ánimo y carreras deportivas. La gestión comparativa utiliza conceptos y métodos de gestión avanzados de empresas exitosas de clase mundial para guiar a las empresas chinas a mejorar continuamente y buscar la excelencia. Sin embargo, para convertirse verdaderamente en una empresa sobresaliente, también necesita integrarse en la práctica, continuar innovando y seguir mejorando. . La gestión comparativa, con su profunda connotación, señala la dirección de "qué hacer" para las empresas. Es compatible con muchas herramientas de gestión modernas, como la gestión de objetivos, la gestión presupuestaria, el cuadro de mando integral, la gestión del conocimiento, etc., y utiliza funciones potentes. guiar y ayudar a empresas destacadas a destacarse.
Datos ampliados:
Aplicación de la gestión del benchmarking en la gestión de costes del área operativa
1. Estado actual de la gestión de costes del área operativa
Actualmente. Es una etapa crítica en el desarrollo estratégico de los campos petroleros. Para aprovechar plenamente el papel central de la gestión financiera en la producción y operación empresarial, debemos emancipar nuestras mentes, hacer avanzar el punto de control de la gestión de los indicadores de costos, promover la extensión de las operaciones a la producción, mejorar la pertinencia y eficacia del trabajo desde el principio. fuente de ocurrencia de costos y responder activamente a diversos riesgos y desafíos. Mirando objetivamente la realidad del área de trabajo, para lograr el desarrollo científico y armonioso del área de trabajo, se plantean nuevos y mayores requisitos para la gestión financiera, los cuales se reflejan principalmente en los siguientes aspectos: Por un lado, la El desarrollo y los cambios en la situación de producción y operación restringen el control de costos del área de trabajo. El área de operación ha estado en funcionamiento durante casi 50 años. Algunas instalaciones y equipos terrestres se han utilizado durante períodos prolongados y funcionan bajo cargas elevadas, lo que hace que los problemas de corrosión y envejecimiento de estas instalaciones y equipos sean cada vez más prominentes. Actualmente, en la zona de operación se encuentran más de 300 contenedores de diversos tipos, el 43,8% de los cuales tienen más de 20 años de uso. Hay más de 2.000 kilómetros de diversos oleoductos, gas y agua, el 24% de los cuales tienen más de 20 años. Especialmente para el sistema de calefacción de Nanba Union Station, desde que se puso en funcionamiento en 1985, sólo se han reemplazado algunas de las tuberías severamente corroídas. En la actualidad, toda la red de tuberías y válvulas de la estación están muy envejecidas y corroídas, lo que afecta gravemente a la seguridad de la producción en invierno y necesitan una actualización urgente. No sólo aumenta la dificultad de la gestión diaria de la producción, sino que también restringe el control de costes en el área de trabajo. Por otro lado, la profunda influencia de los factores ambientales circundantes aumenta la dificultad del control de costos. El entorno geográfico del área de operación es complejo y hay muchos hogares minoristas en las aldeas circundantes. Robo de petróleo, robo de electricidad, robo de agua, robo de suelo, robo de gas, robo de pozos, robo de accesorios de estaciones y destrucción de instalaciones de campos petroleros. son rampantes. Es el área más afectada por los daños a las instalaciones de producción de campos petroleros. Debido a sabotajes externos, robo de petróleo, robo de electricidad, etc., se quemaron transformadores, se dañaron cables y se robaron equipos de pozos de petróleo y agua, lo que dificultó el control de los costos de mantenimiento.
En segundo lugar, la importancia de la gestión del benchmarking en la gestión de costes del área operativa.
(1) La connotación y el alcance de la gestión del benchmarking
La gestión del benchmarking se originó en las empresas estadounidenses en la década de 1970 y se refiere a la evaluación que hace la empresa de empresas de primera clase dentro o fuera de la industria. comparar, analizar y juzgar desde todos los aspectos, y aprender de la experiencia avanzada de otros para mejorar las propias deficiencias, a fin de ponerse al día con las empresas de referencia y perseguir continuamente un círculo virtuoso de excelente desempeño. El llamado "evaluación comparativa" consiste en comparar con el punto de referencia y encontrar la brecha. La implementación de la gestión de evaluación comparativa tiene como objetivo mantener la mirada de la empresa fija en el mejor nivel de la industria, aclarar la mejor brecha entre ella y la industria e indicar así la dirección general del trabajo. El benchmarking no es sólo el mejor nivel de la industria, sino también el mejor nivel de la propia empresa como punto de referencia interno. En comparación con usted mismo, puede mejorar su confianza en sí mismo y superarse constantemente, llevando así de manera más efectiva a su empresa al mejor nivel de la industria. La gestión del benchmarking de áreas de trabajo se refiere al benchmarking horizontal entre áreas de trabajo, y también puede extenderse al benchmarking vertical entre equipos. Con el fin de mejorar el nivel de gestión refinada, con base en los requisitos para promover el desarrollo económico de la unidad y la experiencia avanzada de cada unidad, se realiza un análisis comparativo de los gastos de control de la unidad para determinar el punto de referencia sobre la base de la profundización. , refinamiento y concreción. Al mejorar las normas y reglamentos pertinentes y fortalecer la gestión interna, se pueden alcanzar o superar los puntos de referencia.
(2) El papel de la gestión del benchmarking
En los últimos años, las regiones operativas se han enfrentado a una situación de gastos de costes cada vez más rígidos año tras año y costes controlables cada vez más estrictos. Es necesario superar las dificultades, profundizar el análisis de producción y operación, aprovechar el potencial de control de costos, fortalecer el control de elementos clave, buscar beneficios de la gestión interna, innovar en la gestión e implementar un sistema de gestión de evaluación comparativa integral y tridimensional. Con el tema "evaluación comparativa científica, gestión precisa, búsqueda en profundidad, aprendizaje de puesta al día y mejora continua", promoveremos integralmente la gestión de la evaluación comparativa basada en los principios de participación plena, promoción de la evaluación comparativa, organización colaborativa y largo plazo. gestión.
Mediante el establecimiento de unidades de referencia y la promoción de experiencia de gestión avanzada, podemos comparar las brechas para identificar deficiencias en la operación y la gestión, y formular medidas de control efectivas y una gestión refinada que sean consistentes con la situación real de la producción, lo que favorece el bienestar general. mejora de la operación y gestión del área de operación. La determinación de los indicadores básicos de la gestión de benchmarking ayudará a revisar y mejorar los datos básicos de los indicadores presupuestarios y proporcionará una fuente de datos confiable para la preparación, ejecución, análisis y ajuste del presupuesto. Promover integralmente la gestión de benchmarking, establecer un sistema completo de benchmarking desde los aspectos de organización, sistema, proceso, evaluación, valoración, etc., e integrar efectivamente la evaluación de benchmarking en la evaluación del desempeño corporativo, lo que puede estimular efectivamente el entusiasmo de los empleados.
En tercer lugar, la aplicación de la gestión del benchmarking en la gestión de costes del área de trabajo.
(1) Establecer una estructura organizacional para el benchmarking de la gestión en el área de trabajo.
La gestión del benchmarking se divide en cuatro niveles de control:
(1) Nivel de toma de decisiones. Establecer un grupo líder de gestión de benchmarking para asumir responsabilidad y garantía de acuerdo con el principio y alcance de responsabilidades de “responsabilidad nivel por nivel y garantía nivel por nivel” y ser específicamente responsable de la organización, liderazgo, coordinación, supervisión, y evaluación de la gestión del benchmarking empresarial.
(2) Capa de ejecución. Incluyendo a los gerentes de agencias gubernamentales, gerentes relevantes de equipos de ingeniería locales y líderes de equipos de base, con base en las reglas de operación de costos y la situación real en el proceso de producción, completen la descomposición del indicador de cada costo individual, identifiquen deficiencias a través del análisis comparativo, formulen medidas correctivas. y proceso completo y comprensión integral de situaciones de implementación específicas.
(3) Capa de operación. Desglosar los indicadores de gestión en puestos e individuos, e implementar estrictamente las reglas y regulaciones para la gestión de evaluación comparativa.
(4) Nivel de supervisión. Está compuesto por líderes del área de operaciones, personal de finanzas, materiales y disciplina, y es el principal responsable de la supervisión e inspección del trabajo de gestión de benchmarking.
(2) Mejorar el sistema de gestión y desarrollar científicamente valores de referencia.
El área de operaciones ha mejorado los detalles de implementación de la gestión de evaluación comparativa en la primera área de operación enfocándose en el desarrollo eficiente, la gestión precisa, el potencial de ahorro de energía, etc., ha determinado estándares de evaluación comparativa según las diferentes posiciones y ha establecido la producción. Gestión, gestión de seguridad, gestión de campos petroleros y otros aspectos. Hay 7 puntos de referencia que incluyen desarrollo, gestión de operaciones, transformación e innovación, trabajo de partidos y masas y saneamiento ambiental. Cada punto de referencia se subdivide en sistema de producción de petróleo, sistema de recolección y transporte y sistema de apoyo según la naturaleza de la unidad. Determine 21 pequeños indicadores de referencia para la eficiencia y la gestión, basándose en la escala de producción de cada equipo de base, la proporción de cuotas y la vida útil de cada equipo, y combinados con factores relevantes no relacionados con la gestión, establezca el valor de referencia de cada indicador. Establecer cuatro líneas de evaluación comparativa horizontal, a saber, evaluación comparativa con los mejores resultados de años anteriores, evaluación comparativa con otras áreas de trabajo, evaluación comparativa con equipos de base y evaluación comparativa con equipos. Se ha creado un buen ambiente para una licitación justa y equitativa basada en el índice integral de descomposición de costos presupuestarios y el índice de descomposición del área operativa. Establecer un sistema de descomposición de cuatro niveles de indicadores de gestión de evaluación comparativa vertical, es decir, los líderes del área de trabajo se descomponen en gerentes de agencias individuales, las agencias se descomponen en equipos de base, los equipos de base se descomponen en equipos y los equipos se descomponen en puestos de trabajo. personal. Al controlar estrictamente los puntos clave del consumo de materiales en todos los niveles del proceso de producción, el cuerpo principal del control de costos se asigna a cada empleado en la línea de producción, formando un sistema de gestión de evaluación comparativa "integral" que transmite la presión capa por capa y descompone los indicadores capa por capa.
(3) Implementar una gestión dinámica de evaluación comparativa y fortalecer el control de procesos
El área de operaciones comprende firmemente los indicadores y factores clave que afectan los costos, se adhiere a la evaluación comparativa clave de los costos clave y aumenta la número de toneladas de petróleo Se fortalecerán para su evaluación las puntuaciones proporcionales de los indicadores de evaluación comparativa, como costos operativos, pozos individuales, consumibles de estaciones, tasas de inspección de bombas, consumo de electricidad por tonelada de líquido, consumo de gas licuado por tonelada y consumo de unidades de inyección de polímero. . Establecer un sistema dinámico de control de evaluación comparativa de "evaluación comparativa mensual, seguimiento trimestral y evaluación de fin de año". Mensualmente se realiza una reunión de análisis de gestión de benchmarking para analizar las razones de los aumentos y disminuciones, estudiar contramedidas e implementar medidas. Realizar un seguimiento oportuno y evaluar las medidas de mejora cada trimestre, probar los resultados del trabajo y mejorar gradualmente el mecanismo de gestión de evaluación comparativa. De acuerdo con los principios de comparabilidad y similitud avanzada, cada año se llevan a cabo análisis clasificados, evaluaciones integrales y valoraciones de recompensas para garantizar el buen progreso de la gestión de la evaluación comparativa de costos.
IV. Medidas específicas y efectos de la gestión del benchmarking en el área operativa
(A) Gestión del sistema de benchmarking
Existen muchos tipos de materiales de estaciones de pozos que cubren un amplia gama de áreas. Para comparar exhaustivamente los puntos de gasto, analizar los motivos, identificar deficiencias y realizar mejoras y rectificaciones, en el área de operación se comparan y gestionan seis categorías principales, incluidas piezas consumibles, materiales mecánicos para pozos y accesorios de bombas. Durante el proceso de gestión de evaluación comparativa, el área de operación se dio cuenta claramente de que las principales razones del aumento en los costos de materiales de la estación de pozos fueron los pozos de producción mecánica, piezas de bombas, materiales eléctricos y materiales utilizados en la construcción trasera. Adherirse al principio de "tres garantías y un control", es decir, garantizar una producción segura y un funcionamiento sin problemas, garantizar la construcción del tercer equipo y controlar otros gastos ajenos a la producción. Garantizar una producción segura.
Principalmente reparó y reemplazó autopartes y problemas de suministro de energía que afectaron la seguridad de la producción (como cables rotos y cajas de control, etc.). Garantizar un funcionamiento fluido. Principalmente inversión en materiales mecánicos para pozos petroleros, accesorios para bombas mecánicas y máquinas de deshidratación Nanba que afectan la producción y la operación. Formación de equipos de sambo. Para establecer el "Equipo de los Tres Certificados" de la empresa petrolera, aumentamos la inversión para fortalecer el trabajo de los "Tres Básicos" y resolvimos el problema del almacenamiento de bicicletas y cobertizos para materiales para los equipos de base.
(2) Gestión de evaluación comparativa para la mejora técnica
El área de operación se centra en el sistema de inyección de agua de alto consumo de energía y el sistema de recolección y transporte a través de una combinación de medios técnicos y gestión. indicadores, organizar científicamente la marca. Al comparar puntos de referencia y puntos de referencia de aprendizaje, los aditivos de aceite lubricante de alta eficiencia y ahorro de energía JPLUS-2000 se aplican en cuatro estaciones de inyección de agua, y el ahorro de energía acumulado anual alcanzará los 775.000 kilovatios hora. Las dos unidades de inyección de agua de las dos estaciones de inyección de agua aplican tecnología de bomba de agua de prealimentación, lo que reduce el consumo unitario en 0,8 kWh/m3 y ahorra 6336 kWh de electricidad cada día. Para reducir el consumo de energía de las bombas de inyección de agua, las tres bombas de inyección de agua de la estación de inyección de agua de Xinnanba adoptan tecnología de reducción de la calidad de las bombas de inyección de agua. El consumo eléctrico diario es de 3.600 kWh y el ahorro energético acumulado anual es de 1.314.000 kWh. Al utilizar acoplamientos de goma en lugar de acoplamientos de hierro, se reducen el ruido y la vibración, se reduce el impacto mecánico en la motobomba, se prolonga la vida útil de la motobomba y el consumo anual de electricidad se ahorra 43.800 kilovatios hora. Optimice las operaciones y reduzca el consumo de energía. Mediante el método de transporte a temperatura normal en verano y transporte de refrigeración en invierno, la operación anual de las bombas mezcladoras en la estación de transferencia se reduce en 6 unidades, ahorrando 352.000 kilovatios-hora de electricidad al año. Priorizar el funcionamiento de las bombas de inyección de agua con buen rendimiento para reducir el consumo unitario, tomar medidas de respaldo para las bombas de inyección de agua con alto consumo unitario, * * * optimizar tres veces el funcionamiento de las bombas de inyección de agua y ahorrar 336.700 kilovatios hora de electricidad al año. Optimice los parámetros operativos de la bomba de inyección de agua, monitoree los datos relevantes, dibuje la curva de rendimiento de una sola unidad y explore el punto de operación óptimo del rendimiento de la bomba de agua para lograr el propósito de ahorrar electricidad. Tomando como ejemplo la bomba de inyección de agua n.° 2 (modelo DF220-160×11) de la unidad de inyección de agua Xinnanba, el consumo de la unidad de inyección de agua se reduce en 0,4 kWh/m3 y el ahorro de energía diario es de 4852 kWh.
(3) La gestión crea eficiencias que superan los puntos de referencia
Seguir estrictamente el plan de uso del agua en el área de trabajo, preparar científicamente, operar racionalmente, leer medidores, realizar evaluaciones mensuales y lograr los objetivos de conservación y control del agua Propósito. Con la premisa de garantizar la producción, se cambiaron 85 pozos de inyección de polímeros en el área sur de la Zona de Desarrollo de Erdong para utilizar aguas residuales para diluir el licor madre, reduciendo el consumo de agua limpia para la inundación de polímeros a 2,484,3 millones de toneladas. Controlar el consumo de agua de refrigeración e insistir en asignar indicadores mensuales de acuerdo con la temperatura ambiente. Sólo se repone agua de refrigeración en invierno, las torres de refrigeración funcionan en verano, el agua de refrigeración se reemplaza parcialmente y el consumo de agua de refrigeración se reduce en 51,20 toneladas. Controlar el uso doméstico del agua, insistir en la distribución según el tamaño del equipo y estandarizar la gestión. Para controlar las fugas, agrupar las redes de tuberías subterráneas y realizar inspecciones periódicas para evitar desperdicios provocados por una gestión inadecuada. Para controlar el robo de agua potable, implementar una gestión territorial, quien la use es el responsable y evitar que se produzca el robo de agua. Gracias a las medidas mencionadas, se pueden ahorrar 60.000 toneladas de agua potable cada año.
(4) La innovación independiente superó el punto de referencia
Dos estaciones de inundación de agua en el área de operación realizaron recolección y transporte a baja temperatura en verano, perforaron un total de 150 pozos y ahorraron 550.000 metros cúbicos de gas natural al año. El transporte de refrigeración se implementa en invierno. Las temperaturas de salida del agua mezclada de las 11 estaciones de transferencia en el área de operación se gestionan bajo "una estación, un sistema". La temperatura del aceite de retorno de los pozos individuales se gestiona bajo "un pozo, un sistema". Se adoptan diferentes temperaturas según las diferentes situaciones para reducir el consumo de gas natural y ahorrar 200.000 metros cúbicos. De acuerdo con el principio de "basado en evidencia, ordenado, eficaz y responsable", se implementó el método de gestión de "promover la calidad a través de la inspección y mantener los límites de calidad" para optimizar el ciclo de lavado en caliente, mejorar la eficiencia de la gestión y operación de la producción. y extender el ciclo promedio de lavado en caliente por 18 días. Pruebe el método de limpieza continua de pozos durante todo el día para reducir la cantidad de arranques de la bomba de lavado en caliente, controlar el tiempo de calentamiento ineficaz, reducir el consumo de energía térmica del horno de lavado en caliente y ahorrar 320.000 metros cúbicos de consumo de gas natural cada año. Gracias a las tres medidas de gestión anteriores, el ahorro acumulado de energía solar es de 6,5438+0,07 millones de metros cúbicos.
(5) La gestión refinada supera el punto de referencia
En los últimos años, la carga de trabajo de la subdivisión de pozos de inyección de agua ha aumentado año tras año, de 18 en 2008 a 58 en la actualidad. Organice razonablemente la carga de trabajo de ajuste en el área de trabajo. Este año, 16 pozos de inyección de agua fueron subdivididos y ajustados directamente para operaciones de mantenimiento, evitando el costo de operaciones secundarias y ahorrando 400.000 yuanes. Después de la implementación de medidas para los pozos petroleros, el número de pozos se redujo en 55 y el aumento de petróleo se redujo en 2,2 toneladas. Mediante ajustes finos y una gestión fortalecida, el volumen de inyección de agua en el área operativa se redujo en 783.700 metros cúbicos y el volumen de producción de líquido se redujo en 528.600 toneladas. En comparación con la sobreproducción prevista de 2.000 toneladas, el petróleo crudo se ha producido en exceso durante 11 años, con una sobreproducción acumulada de 21,90 toneladas de petróleo crudo. Varios indicadores de desarrollo se ubican a la vanguardia de toda la fábrica.
Se ha implementado en el área de trabajo el método de gestión jerárquico de "cuatro limpiezas, tres in situ y cuatro inspecciones" y se han aclarado los contenidos y responsabilidades de los puestos de supervisión en todos los niveles. Al fortalecer la inspección y supervisión de los pozos de bombeo durante el período de garantía, se recuperaron pérdidas económicas de 6,543,8 millones de yuanes. Se fortaleció la supervisión in situ de reparaciones menores de pozos, lo que ahorró costos operativos de 6,5438+5 millones de yuanes.
(6) Deficiencias e ideas de gestión del benchmarking en el área de trabajo.
A través de la implementación profunda de la gestión del benchmarking en el área operativa, se han controlado incrementos de costos, se han identificado problemas existentes, se han consolidado ventajas, se han subsanado deficiencias y se han realizado análisis de producción y operación. Se ha profundizado, se ha fortalecido el control de elementos clave y se ha descubierto un potencial de beneficios integral. El efecto de control de costos variables es notable y los crecientes costos de desarrollo también se han aliviado efectivamente.
(1) Es necesario mejorar la precisión y exhaustividad de los indicadores de gestión de evaluación comparativa. En la actualidad, el trabajo de gestión de evaluación comparativa en el área operativa aún está en su infancia y necesita explorar continuamente la experiencia, ajustar gradualmente la racionalidad, exactitud, precisión y amplitud de los indicadores de gestión de evaluación comparativa e implementar la gestión de evaluación comparativa en todo el ámbito de producción y operación. Y hacer pleno uso de Analizar indicadores de evaluación comparativa para descubrir las brechas de gestión en el mismo nivel, recompensar a los superiores y castigar a los inferiores, y profundizar el trabajo de gestión de evaluación comparativa.
(2) Es necesario mejorar la precisión de los datos de comparación horizontal de los indicadores de gestión de evaluación comparativa. En la actualidad, el trabajo de gestión de benchmarking del área de operación se centra principalmente en los indicadores verticales de producción y costos del área de operación, y no se puede garantizar la racionalidad de los datos en la adquisición de datos horizontales. En esta etapa, la adquisición de datos horizontales proviene básicamente de los datos del informe reportados por cada unidad, que no pueden reflejar verdaderamente la verdadera situación de producción y operación. Al mismo tiempo, debido a la diferencia horaria entre la ocurrencia real y la liquidación, inevitablemente conducirá a estimaciones de costos inexactas. Al considerar factores ajenos a la gestión relevantes, la escala de tiempo de cada área de operación no se puede unificar. Cuando sea necesario comparar horizontalmente los indicadores de evaluación comparativa en el rango operativo, comunicarse con el personal de negocios para "salir e invitar" verdaderamente, resumir la experiencia de gestión avanzada, perfeccionar las medidas de gestión que más le convengan y, fundamentalmente, darse cuenta de la importancia de la gestión de evaluación comparativa. El área de operación debe adherirse a los tres principios de "atender las necesidades de las bases, mejorar los niveles de gestión y mejorar y modernizar continuamente", centrándose de cerca en las tres tareas clave de "desarrollo de campos petroleros, gestión de la producción y seguridad y protección del medio ambiente". ", e integrando el concepto de "trabajar diariamente y prestar atención al mantenimiento" en todo el proceso de gestión de producción, utilizamos la mejora de la operación eficiente como medio y mejoramos los estándares de trabajo de la gestión de evaluación comparativa como objetivo, mejorar aún más el sentido de responsabilidad y nivel de todos los empleados, y fortalecer la gestión característica y refinada de cada unidad.
El papel de la gestión de benchmarking en la promoción de la gestión empresarial
1. Comprensión básica de la gestión de benchmarking
Para el desarrollo de las empresas, la gestión de benchmarking es un El nuevo tipo. La gestión empresarial es principalmente un proceso de gestión y mejora mediante la comparación con los mejores estándares empresariales de la industria para encontrar lagunas y problemas existentes. De esta manera, la empresa podrá seguir mejorando y desarrollándose en la dirección correcta. En este proceso, las empresas deben buscar puntos de referencia eficaces y analizar su propio estado de desarrollo, mejorando así los métodos y medios de gestión y mejorando los niveles de gestión. Se puede decir que este modelo de gestión tiene importante importancia e influencia en la gestión de las empresas. En este sentido, el autor analizó cuestiones relacionadas.
Para el desarrollo de una empresa, es importante aclarar los objetivos de gestión y luego llevar a cabo diversas tareas de gestión de una manera más específica para promover la mejora de los beneficios económicos y el desarrollo sostenible de la empresa. En los últimos años ha surgido en el proceso de gestión empresarial el concepto de "gestión de benchmarking". La llamada "gestión de referencia" significa que en las actividades de gestión de una empresa, es necesario establecer un punto de referencia avanzado o punto de referencia en la industria, para luego identificar las brechas y vincular el desarrollo de la empresa con los mejores de la industria. como dirección general del desarrollo. Por supuesto, además de las comparaciones externas relevantes, la gestión de evaluación comparativa también se puede implementar dentro de la empresa para establecer puntos de referencia específicos dentro de la empresa para lograr una gestión científica y avanzar hacia mejores estándares. En la gestión de una empresa, existen objetivos de gestión relativamente claros, por lo que existen objetos de referencia correspondientes, y se puede realizar la planificación en los vínculos de gestión correspondientes y se pueden formular las estrategias de desarrollo correspondientes.
Por supuesto, para el benchmarking, definitivamente no es una simple comparación, ni tampoco un análisis macro comparativo. Es importante refinar estas brechas en los correspondientes requisitos e indicadores de gestión. Sólo así se podrá implementar verdaderamente la gestión de la empresa y lograr resultados de gestión reales. En este sentido, existen dos conceptos de gestión, uno es la "gestión comparativa" y el otro es la "gestión comparativa". Estos dos conceptos de gestión se gestionan mediante análisis e investigación comparativos, combinados con el estado de desarrollo actual de la empresa. En la gestión del benchmarking comparará las normas y reglamentos correspondientes que se hayan formulado con las situaciones específicas de los empleados, consultará el cuadro de gestión y realizará los registros y análisis correspondientes.
En cuanto a la gestión comparativa, planteó requisitos adicionales para la gestión, es decir, en el proceso de gestión, a través de la comparación y el contraste, buscar desviaciones, descubrir problemas y resolver problemas entre las metas esperadas y las metas realistas. Determinar si el contraste y la comparación son razonables y científicos. Después de un largo período de desarrollo, la gestión del benchmarking se mejora y amplía continuamente. De la comparación anterior de la brecha de objetivos, evolucionó gradualmente hacia la búsqueda de la mejor o más eficaz solución de gestión y la gestión de la empresa a través de estos estándares optimizados. En este proceso, se desarrolló gradualmente hacia los siguientes métodos de gestión:
Primero, implementar la gestión de evaluación comparativa interna. El objetivo de la gestión empresarial es gestionar bien varios departamentos y empresas internos. En cuanto a la gestión interna, muchos departamentos de gestión también tienen similitudes, por lo que las empresas pueden optimizar y formular estándares internos a través de los métodos de gestión más eficaces y científicos para lograr una buena gestión interna.
En segundo lugar, llevar a cabo una competencia efectiva y lograr la gestión. La competencia industrial es un fenómeno común en el proceso de desarrollo de las empresas. En este proceso, necesitamos analizar a los competidores relevantes, lo cual es un punto de referencia importante para el desarrollo y la gestión empresarial. Al compararnos con nuestros competidores, podemos identificar nuestras deficiencias o ventajas competitivas. Este tipo de análisis y comparación juega un papel importante en la mejora de la eficiencia de la gestión.
En tercer lugar, la industria o función de la gestión del benchmarking. La gestión del benchmarking debe contar con información científica de benchmarking. Para una misma industria, es difícil encontrar información efectiva, lo que requiere que analicemos competidores en la misma industria pero pertenecientes a diferentes mercados para obtener la información de evaluación comparativa correspondiente.
En segundo lugar, el benchmarking juega un papel importante y tiene un impacto en la gestión corporativa.
La gestión del benchmarking ha sido analizada y elaborada anteriormente, entonces, ¿qué efecto tiene la promoción del modelo de gestión del benchmarking en las empresas? A través de este método de gestión, ¿qué mejoras de gestión puedes ayudar a aportar a la empresa? Por el contrario, el autor realizó un análisis relevante y encontró y resumió los siguientes puntos:
(1) A través de una gestión de evaluación comparativa científica y eficaz, ayudar a las empresas a determinar planes estratégicos relevantes y planes de objetivos específicos. Como modelo de gestión de análisis comparativo, la gestión de evaluación comparativa puede guiar la formulación de estrategias futuras y la planificación de objetivos de desarrollo específicos mediante el análisis de los estándares de éxito en la industria. Puede utilizarse como una base eficaz para la planificación estratégica corporativa y la gestión específica, haciendo corporativa. una gestión más eficiente. Ser relevante y comparable.
(2) Aclarar los objetivos de gestión y estimular eficazmente el entusiasmo de los empleados. El benchmarking es un análisis y comparación macro y específico. En esta comparación, no solo podemos reconocer las brechas relevantes, sino también aclarar los objetivos de gestión y las direcciones de desarrollo en actividades de gestión específicas, y luego educar a los empleados mediante el establecimiento de objetivos específicos para moverlos en la dirección correcta y avanzar científicamente los estándares para lograr la promoción. y superación personal.
(3) Proporcionar datos de referencia comparables o importantes para la gestión empresarial. El benchmarking requiere la recopilación y análisis de una gran cantidad de datos, no solo la recopilación y análisis de información de empresas externas, sino también información relacionada con la empresa. A través de la información y los datos recopilados, podemos aclarar la situación de desarrollo y gestión en la industria y, al mismo tiempo, también podemos tener más claridad sobre nuestra posición y el estado correspondiente. Esto también proporciona información de datos científicos para la gestión de toda la industria. empresa.
(4) Proporcionar ideas y métodos de gestión más específicos. Además de la función de comparar y encontrar brechas, la gestión de evaluación comparativa también proporciona un concepto de pensamiento y desarrollo de gestión para el desarrollo de las empresas, lo que significa que la idea de la gestión de evaluación comparativa tiene una amplia importancia y no solo puede aplicarse de manera efectiva entre empresas. pero también aplicación efectiva en el proceso de gestión.
(5) Optimizar los procesos de gestión y mejorar la eficiencia de la gestión. La gestión de evaluación comparativa puede proporcionar sugerencias para la gestión empresarial y luego formular las políticas de gestión correspondientes mediante el análisis de modelos y la comparación de datos. Se pueden buscar mejoras y ajustes mediante la comparación en términos de disposición de la estructura del personal, diseño del flujo de trabajo, evaluación y supervisión de la gestión, etc., a fin de lograr una gestión óptima y mejorar la eficiencia de la gestión.
En definitiva, para el desarrollo de una empresa, ésta no existe de forma aislada, es un todo unificado y cercano con el mundo exterior. Por lo tanto, llevar a cabo una gestión eficaz de la evaluación comparativa es de gran importancia y desempeña un papel positivo a la hora de aclarar las brechas de desarrollo y buscar métodos de desarrollo y estrategias de gestión para las empresas. En este proceso, cuando implementamos la gestión de evaluaciones comparativas, debemos prestar más atención a los detalles y al análisis, en lugar de simples comparaciones y análisis de resumen macro. Lo importante es transformar estas brechas en objetivos de gestión reales, mejorando así la eficiencia y los niveles de gestión y promoviendo el desarrollo empresarial.