Aprendiendo de las rutas y modelos de desarrollo de grupos hoteleros de fama mundial, hablemos de los intentos que se deben hacer para lograr la agrupación de hoteles chinos.
1. Base teórica para el desarrollo de la agrupación hotelera
En el funcionamiento de la economía turística, la producción de la industria hotelera tiene las características de rigidez localizada. En primer lugar, la producción y el suministro de la industria hotelera no pueden ser como el suministro de otras industrias. La mayoría de las industrias pueden producir productos relacionados trasladando el taller de producción al mercado objetivo, o incluso transportar los productos al mercado mundial sin trasladar el taller de producción. Los productos pueden ser Comercio. Sin embargo, las principales partes de la producción, como el suministro de alojamiento en la industria hotelera, son inmuebles y la oferta de alojamiento no puede trasladarse al mercado de origen para su consumo. En otras palabras, los objetos de transacción en la producción de la industria hotelera no son comercializables. Las limitaciones de tiempo y espacio y la no comerciabilidad de los objetos hacen que las economías de escala se manifiesten y se realicen en la industria hotelera de manera diferente a otros tipos económicos. Por lo tanto, los grupos hoteleros regionalizados que tenemos ahora no se ajustan a los requisitos inherentes de la industria hotelera. Un grupo hotelero "deseable" debería ser un grupo hotelero en red y ampliamente distribuido. Este es el requisito interno que cumple con las características del hotel. industria y turismo sexual.
En segundo lugar, la oferta en la industria hotelera no sólo tiene un problema rígido que no puede aumentar la "capacidad de producción" en el corto plazo, sino que también tiene un problema rígido que no puede reducir la "capacidad de producción". Alojamiento en oferta Las instalaciones no pueden aliviar la brecha entre oferta y demanda mediante ajustes interregionales. Por lo tanto, la competencia en el mercado de oferta de alojamiento tiene una fragmentación regional natural. En una economía de mercado unificada, la competencia de mercado dentro de la misma industria es geográficamente difusa. Sin embargo, en el funcionamiento de la industria hotelera, incluso en un sistema económico de mercado más desarrollado, la naturaleza de la competencia en la oferta de alojamiento sólo puede ser una competencia regional. imposible desarrollarse en una dirección de área amplia. Dado que la competencia es cerrada, debemos tener cuidado con la cuestión de la igualación de beneficios en la industria hotelera, al mismo tiempo, precisamente debido a la segmentación geográfica natural del mercado, la competencia es siempre inevitable y, en condiciones tan objetivas, la competencia de precios lo es; De hecho, es un medio muy importante. No podemos simplemente condenar la guerra de precios en la industria hotelera.
2. Análisis de las razones de la lenta agrupación de los hoteles nacionales
Teóricamente, la industria hotelera debería tener una fuerte motivación para la integración horizontal (generalmente llamada agrupación hotelera en mi país) es correcto. Sin embargo, en la práctica de la economía turística de mi país, la integración horizontal de la industria hotelera ha mostrado alienación. Este fenómeno de alienación no solo se refleja en el lento progreso de la integración horizontal, sino también en el hecho de que la integración horizontal de los hoteles ocurre principalmente dentro de un ámbito geográfico estrecho (principalmente ciudades como ámbito geográfico) y rara vez ocurre entre regiones; ocurre principalmente en; entidades nacionales Rara vez ocurre entre un hotel y un grupo hotelero extranjero famoso, sino entre un hotel nacional independiente y un grupo hotelero nacional. Hay muchas críticas de todos los ámbitos de la vida sobre el lento progreso de la agrupación hotelera local de China, que siempre parece estar un poco resentida porque el hierro no puede convertirse en acero. En este sentido, debemos realizar un análisis y un juicio objetivos basados en la práctica del desarrollo económico del turismo de China, de lo contrario, habrá una falta de ideas estratégicas para el proceso de desarrollo de todo el grupo hotelero local, lo que fácilmente conducirá a "apurarse". buscar tratamiento médico ". No sólo será imposible acelerar el proceso de desarrollo, sino que puede que se hayan perdido la oportunidad y la dirección de desarrollo del "tratamiento médico".
Objetivamente hablando, el lento desarrollo de China Hotel Group se debe a la elección del camino de desarrollo turístico de mi país. La elección del camino de desarrollo turístico con las características de nuestro país ha resultado en la diferencia entre el entorno de los grupos hoteleros locales y el entorno de los grupos hoteleros extranjeros. Esto también incluye el entorno internacional externo para el desarrollo de los grupos hoteleros locales. El proceso de desarrollo del turismo extranjero es mucho más temprano que el de nuestro país, por lo que la mayoría de los grupos hoteleros extranjeros han sido probados por el mercado durante mucho tiempo y han establecido sus correspondientes. Capacidades estratégicas maduras en un entorno competitivo. Marcas seriales reconocidas, redes transnacionales a gran escala, sistemas de reservas avanzados, formas de gestión diversificadas, técnicas de marketing, amplio conocimiento del consumidor y abundantes fondos tienen ventajas de oferta para ingresar al mercado hotelero chino emergente. En un contexto económico con cimientos pobres y débiles, mi país ha adoptado el método poco convencional de "entrada turística, prioridad de entrada" en la plataforma "China Misteriosa" para desarrollar el turismo. La obtención de divisas es el objetivo principal del desarrollo del turismo.
Este camino de desarrollo conducirá inevitablemente al hecho de que los hoteles construidos se basen principalmente en el mercado de origen de clientes extranjeros, las necesidades de seguridad del turismo de larga distancia y la percepción específica misteriosa y desconocida de China, y la elección general de patrones de consumo posteriores por parte de Como resultado, estos turistas extranjeros tienden a elegir marcas con las que están familiarizados. Además, la base económica nacional atrasada y los requisitos inherentes para ganar divisas requieren una gran cantidad de fondos externos y humanos "importados". La fuerza de la gestión de recursos en el proceso hotelero en mi país, por lo tanto, en el proceso de desarrollo histórico de la industria hotelera, los famosos grupos hoteleros extranjeros básicamente han adoptado una actitud de estímulo en lugar de represión. Esta actitud obviamente ha reducido en gran medida las barreras a las operaciones transnacionales. de estos grupos. No sólo los turistas extranjeros prefieren estos grupos de marcas de fama mundial, sino que también los turistas nacionales prefieren estas marcas debido al cierto ajuste entre el crecimiento de los turistas nacionales y el crecimiento de estas marcas en China. Esto optimiza el entorno de desarrollo de los grupos hoteleros extranjeros tanto desde el punto de vista de la oferta como de la demanda. Y una de las razones por las que estos grupos extranjeros están acelerando su entrada al mercado chino es que se ven obligados por una feroz competencia en sus mercados originales. La "teoría de la reacción del oligopolio" que explica las motivaciones de las operaciones transnacionales revela tal situación. La "teoría de la reacción del oligopolio" cree que en una estructura de mercado de oligopolio, un pequeño número de grandes empresas multinacionales observan atentamente el comportamiento de las demás, si una empresa toma la iniciativa en el desarrollo en el extranjero, para evitar que el entorno competitivo se deteriore, los demás competidores. hará lo mismo, siguiendo a los líderes a invertir en el extranjero para consolidar su posición competitiva en nuevos mercados. El espacio de crecimiento nacional de los grupos hoteleros locales se está reduciendo y la competencia por el espacio de crecimiento internacional es feroz, lo que naturalmente no favorece el desarrollo de los grupos hoteleros locales.
Por el contrario, algunas personas son optimistas de que con la continua expansión de la escala del mercado de turismo emisor de los ciudadanos de nuestro país, se espera que los grupos hoteleros nacionales de nuestro país repitan el rápido desarrollo de los grupos hoteleros extranjeros con el desarrollo del turismo emisor de sus propios residentes. El “camino” del desarrollo. Sin embargo, incluso si el tamaño del mercado emisor de China se expande aún más, la expansión del tamaño del mercado puede deberse en gran medida al aumento en el número de turistas chinos que visitan el extranjero por primera vez. El conocimiento de las marcas hoteleras comenzó con marcas hoteleras extranjeras famosas. el desarrollo de una marca fuerte que tenga su sede en el país y pueda generar lealtad entre los ciudadanos, esta situación de oferta y demanda desincronizada hará que la expansión del mercado exterior sea sólo una "luna en el agua, una flor en el agua". "El espejo" para el actual grupo hotelero étnico. Si se combina con las características del consumo hotelero extranjero de los residentes nacionales, será difícil para los grupos hoteleros étnicos desarrollarse de forma natural con el rápido desarrollo del turismo emisor de los residentes chinos: la escala de los ciudadanos nacionales. ' El turismo emisor no es comparable al de los hoteles nacionales y otras empresas relacionadas con el turismo que operan a nivel transnacional. Una condición necesaria, y mucho menos una condición suficiente para las operaciones transnacionales. Evidentemente, los grupos hoteleros locales tardarán mucho en iniciar sus operaciones transfronterizas.
Además, la alienación del desarrollo entre China y países extranjeros en el proceso de agrupación de la industria hotelera de mi país también está relacionada con el entorno institucional específico de mi país. En el proceso de agrupación hotelera local, se han visto afectados por el proteccionismo local. El proteccionismo local obviamente aumenta artificialmente los costos de transacción de las empresas que se agrupan mediante fusiones y alianzas y retrasa el proceso de integración horizontal. Sin embargo, por consideraciones de desempeño político y la introducción de inversión extranjera, los gobiernos locales pueden relajar su obstrucción al comportamiento de agrupación de potenciales actores de inversión extranjera, haciendo así que la agrupación de actores de inversión extranjera enfrente un entorno más ventajoso que los actores originales. Además, el proteccionismo local también se refleja en restricciones a la salida de inversiones dentro de la región, a menudo esperando que los actores del grupo inviertan fondos localmente, lo que también ha llevado al surgimiento de más grupos hoteleros locales en el mercado.
En segundo lugar, los derechos de propiedad de los hoteles estatales son inamovibles. Los hoteles de propiedad estatal representan una proporción absoluta del parque hotelero.
La ineficiencia en la producción y gestión de los hoteles existentes y el aumento de los costos anormales sobre esta base, como las ganancias anormales por encima de las ganancias promedio, atraen la entrada de competidores potenciales más eficientes. Sin embargo, en el caso de los hoteles estatales donde los derechos de propiedad no son transferibles. En tales circunstancias, es difícil llevar a cabo fusiones con el ajuste de existencias como característica principal. Para ingresar al mercado, solo se pueden construir más hoteles. Esto provocará un mayor exceso de capacidad de producción en todo el mercado hotelero, empeorará la competencia en el mercado. La feroz competencia de precios afectará aún más el mercado hotelero. Las capacidades de desarrollo de la industria hotelera de mi país empeorarán el entorno de crecimiento para los actores del grupo, lo que continuará retrasando el proceso de agrupación hotelera de mi país y la realización del objetivo de mi país de convertirse en un mundo. El poder turístico carece de apoyo a nivel corporativo.
Cuando todo el macroentorno se esté desarrollando en dirección a la mercantilización, será difícil para la economía operar aislada de la tendencia de centrarse en el papel del mercado. Por lo tanto, la mercantilización general definitivamente se producirá. hacer que cada "suegra" hotelera se restablezca. Examinar el problema de las pérdidas bajo el sistema original, alentar a cada "suegra" hotelera a prestar atención al papel del mercado y obligarlos a acelerar. el proceso de desvinculación y, en consecuencia, promover el proceso de privatización de los hoteles. Sin embargo, muchos de estos hoteles desacoplados han aparecido en el mercado en forma de grupos hoteleros. A menos que pueda haber un conglomerado grupal (es decir, un segundo conglomerado), como señaló el autor en 1997, esta nueva forma de aparición también lo hará. afectar en cierta medida al desarrollo de grupos hoteleros locales deseables.
En tercer lugar, hay una falta de consideración a largo plazo de la estrategia empresarial. Desde la perspectiva de los actores potenciales en la agrupación, las empresas hoteleras en mi país tienden a centrarse en las operaciones comerciales, pero carecen de acuerdos estratégicos a largo plazo para operar la industria. Por lo tanto, la situación real puede ser que un determinado hotel tenga mucho éxito en su operación. pero una vez que se expande en escala, se vuelve horizontal. El camino del desarrollo integrado ha tenido pocos éxitos. Esto está estrechamente relacionado con las deficiencias en el crecimiento de las capacidades empresariales bajo los acuerdos institucionales específicos de mi país. La mayoría de los empresarios en nuestro sentido tradicional son prácticos, y el desarrollo de grupos hoteleros también se centra en reducir los precios mediante la expansión de escala, reduciendo así los precios. Para obtener una ventaja competitiva en el mercado, a menudo falta innovación "disruptiva" y no hay coraje para reducir los precios mediante la innovación de valor y, al mismo tiempo, establecer y cultivar su propia marca de mercado, y mucho menos formar un espectro de marcas para diferentes segmentos del mercado. Obviamente, no es realista impulsar a toda la industria a superarse a través de empresarios innovadores formados en tan sólo unos pocos años. Es más, incluso estos pocos talentos innovadores pueden ser en su mayoría “cazados furtivamente” por grupos financiados con fondos extranjeros.
Por supuesto, esto también está relacionado con el hecho de que el pueblo chino tradicional "prefiere ser una cola de fénix que una cabeza de pollo" y el concepto de desarrollo empresarial "dado por sentado". Como señaló el autor hace 8 años, los objetivos de agrupación hotelera de mi país deberían apuntar principalmente a hoteles de propiedad nacional de nivel medio a bajo en lugar de confiar en el orgullo nacional para elegir el mercado hotelero de alto nivel donde no tenemos ninguna ventaja competitiva. Como resultado, de ahora en adelante, hemos perdido oportunidades para estar un paso por delante. Lo que es aún más desafortunado es que cuando nos enfrentamos a continuas desventajas competitivas, ingenuamente damos por sentado que tenemos una comprensión y comprensión de los consumidores nacionales en la operación de hoteles económicos que los grupos hoteleros económicos extranjeros no tienen. De hecho, ¿cuánto conocimiento tenemos sobre los consumidores en el mercado? ¿Cuánto conocimiento del consumidor tenemos que pueda transformarse en competitividad en el mercado? ¿Cuánto conocimiento del consumidor proviene de la investigación de mercado real? Nuestros empresarios y los presidentes de grupo deberían ser los más. Conscientes de que en un entorno de mercado cada vez más competitivo, los conocimientos confusos del consumidor como "casi", "tal vez" y "debería" sólo pueden hacer que nuestros hoteles locales La colectivización pierda una vez más la oportunidad de competir con los grupos hoteleros económicos financiados con fondos extranjeros.
Además, falta una consideración estratégica rigurosa de la necesidad de operaciones transnacionales en la industria hotelera. ¿Todos nuestros grupos hoteleros deberían adoptar estrategias comerciales transnacionales? ¿Cuál es el propósito estratégico de las operaciones transnacionales? ¿Tienen las empresas y los gobiernos los mismos objetivos para las operaciones transnacionales?
3. Análisis de la relación entre agrupación hotelera y networking
Algunas personas señalan que la falta de un fuerte apoyo de la red grupal es la razón del lento progreso de los grupos hoteleros en mi país. De hecho, este problema debe resolverse desde una perspectiva dialéctica.
En primer lugar, a juzgar por la forma actual de agrupación en nuestro país, los grupos hoteleros regionales (de tipo urbano) no necesitan ninguna red de reservas; en segundo lugar, a juzgar por el proceso de desarrollo de famosos grupos hoteleros extranjeros, estos grupos no son grupos modernos. El desarrollo comienza solo cuando hay una red de reservas sólida. La red de reservas solo es necesaria después de que el grupo ha progresado a un cierto nivel y se ha convertido en una herramienta importante para promover la agrupación. No significa que la red de reservas sea lo primero y luego la. grupo hotelero. Y a juzgar por los datos existentes, ya sea un hotel administrado por un grupo de administración hotelera internacional, un hotel administrado por un grupo de administración hotelera nacional o un hotel administrado por el propio propietario, o si es un hotel de cinco estrellas y cuatro. hotel de una estrella o de tres estrellas, sus consumidores Los grupos provienen principalmente de reservas directas de clientes y reservas de agencias de viajes. La influencia de la red de reservas no es tan grande como imaginábamos. Por ejemplo, entre los hoteles de cinco estrellas gestionados por International Hotel Management Group, el 60% son reservados directamente por los clientes, el 20,6% a través de agencias de viajes, mientras que el sistema de reservas propio del hotel y el sistema de reservas independiente representan el 4,6% y el 2,3%. respectivamente. Las proporciones de hoteles de cinco estrellas gestionados por grupos hoteleros nacionales son 42,6, 29, 23 y 2,8 respectivamente; las proporciones de hoteles gestionados por los propios propietarios son 62,6, 30,8, 2,4 y 3,2. Entre todos los hoteles de tres estrellas, las reservas directas de los clientes representaron 44,6, las reservas de agencias de viajes representaron 20,3, mientras que el sistema de reservas propio y el sistema de reservas independiente representaron 21,1 y 3,1 respectivamente.