Análisis de 10 casos clásicos de modelos de negocio nacionales
Un modelo de negocio se refiere a una organización de operación comercial diseñada por una empresa en función de sus propios recursos estratégicos, combinados con las condiciones del mercado y los requisitos de interés de los socios. Esta organización de operación comercial generalmente está diseñada para incluir proveedores. intereses integrales de fabricantes, distribuidores, comerciantes de terminales y consumidores, etc., por lo tanto, el modelo de negocio es un concepto estratégico para liderar empresas bajo un sistema de valores ganar-ganar. El siguiente es un análisis de 10 casos de modelos de negocios nacionales clásicos que he preparado para usted.
1. Modelo Tianyu de revolución del pensamiento
Para las empresas, significa que cada proceso en el que se rompe el viejo pensamiento y se genera nuevo pensamiento es un negocio. Oportunidad Ilimitada.
Si desea seleccionar el plan de negocios más exitoso, debe ser el programa "Super Girl" planificado por Shanghai Tianyu Company. El día que se emitió Super Girl, la multitud estaba tan vacía como en la Gala del Festival de Primavera. Sin embargo, a diferencia de la Gala del Festival de Primavera, que quemó mucho dinero, Tianyu casi no gastó dinero en toda la planificación y dejó que todos los medios actuaran libremente. publicidad fanática para ello.
Confiando únicamente en este plan, Tianyu Company entró rápidamente en el bosque de la riqueza y creció a una velocidad asombrosa. En el pasado, la gente generalmente creía que los programas mejores y más sofisticados tenían más probabilidades de atraer la atención. "Super Girl" nos dice que esto es correcto, pero lo que realmente llama la atención son aquellos programas con altas tasas de participación de la audiencia y una fuerte interactividad. En este sentido, "Super Girl" puede considerarse una revolución.
El motivo por el que Super Girl tiene un impacto tan profundo también debe atribuirse al aprendizaje creativo. La idea de "Super Girl" está copiada directamente del programa de entretenimiento estadounidense "American Idol". Sin embargo, el éxito de "Super Girl" radica en gran medida en la localización, que incluye: abolir el umbral de edad y proponer cantar cuando quieras; vincular la votación por SMS y la eliminación de PK para fortalecer la interacción con la audiencia, etc.
Desde que quedaron marginados en 2004 hasta la popularidad actual, Tianyu Company y Hunan Satellite TV siempre han estado ajustando su creatividad en función de la retroalimentación del mercado. Esto es lo que dijo Lu Xun: Usa tu cerebro, amplía tu cerebro. horizontes y conseguirlo usted mismo?
"Super Girl" es un fenómeno cultural, pero para las empresas significa que cada proceso en el que se rompe el viejo pensamiento y se genera nuevo pensamiento es una oportunidad de negocio ilimitada.
2. El modelo Shanda de no renunciar a los demás cuando tienes la ventaja
El desarrollo de una empresa no debe detenerse en el crecimiento y la rentabilidad. Debes preguntarte si lo tienes. maximiza tus ventajas y si puedes lograr un mayor crecimiento.
Shanda es una leyenda viva, y su fortuna fue en gran medida accidental.
Cuando obtuvo los derechos de agencia para "Legend", no existía la historia del ojo perspicaz de Chen Tianqiao para los tesoros. Simplemente fue pasivo y tuvo suerte de ser elegido. Pero después de que "Legend" se afianzó, el genio empresarial de Chen Tianqiao tuvo un escenario para exhibir.
El cambio de la compra de servidores al alquiler de servidores se debe a que aprovechó el crecimiento de los jugadores para tomar la iniciativa contra los operadores, incumpliendo las tarifas de acciones a los coreanos y estableciendo a Hengkang Network como el agente general de los canales de ventas; Estos métodos grises son su forma de aprovechar la industria upstream. La ocupación de recursos y el desarrollo del "Mundo Legendario" es su ruptura con las limitaciones de los derechos de propiedad intelectual. La astucia de Chen Tianqiao radica en el hecho de que todos estos resultados se han utilizado para aumentar la inversión y el éxito de cada paso de la negociación se ha convertido en moneda de cambio para el siguiente paso.
Este tipo de expansión incesante ha logrado resultados fructíferos. Hoy en día, "Legend" tiene 120 millones de usuarios registrados y más de 1 millón de personas están en línea al mismo tiempo. Requiere al menos 6.000 servidores para operar. . Al controlar una enorme base de usuarios y barreras de inversión extremadamente altas, se convirtió en el poder de negociación más fuerte en la cadena de valor de "Legend". Al final, los coreanos que sufrieron una pérdida solo pudieron recurrir a Chen Tianqiao para continuar haciendo "Legend".
El mercado emergente de juegos online es un tesoro geomántico, y el éxito de Shanda depende en gran medida de ello.
Sin embargo, aunque los juegos en línea son una industria enormemente rentable, los fabricantes que han sufrido reveses o incluso han quebrado siguen siendo como carpas al otro lado del río, Juyou Network y Haihong Holdings son ejemplos de ello. Incluso empresas de juegos en línea igualmente exitosas, como Ninetowns. , Caracol, etc., no son tan importantes como otros. Hay una gran brecha con Shanda.
La razón por la que Shanda pudo ocupar la montaña Tianwang está relacionada con su inquebrantable estrategia de expansión. Esto es como en las guerras de las dinastías pasadas, los mejores resultados a menudo no se logran en batallas decisivas. sino en la victoria. En la posterior barrida y persecución.
3. Modelo de enfoque donde el concepto es el rey
Focus Media no vende publicidad a los clientes, sino que vende redes al mercado de capitales, lo que requiere una gestión de capital que las empresas tradicionales no tienen. visión.
A diferencia de Shanda, Focus Media es completamente una “acción conceptual” china en Nasdaq. Antes de que Shanda saliera a bolsa, su principal negocio, los juegos en línea, seguía generando enormes beneficios y flujo de caja. Focus Media, que empezó a surgir en 2002, pudo hacerse famoso en el extranjero en tan poco tiempo porque fundó Just. con el objetivo de salir a bolsa.
El negocio principal de Focus Media es operar redes de publicidad LCD en edificios de oficinas y otras ubicaciones de bienes raíces comerciales. Aunque este nuevo tipo de estrategia de "edificio de oficinas" atrae la atención de la gente, la cantidad de inversión requerida también es muy grande. El costo de instalar una pantalla LCD en un edificio de oficinas de grado A en Guangzhou puede alcanzar fácilmente decenas de miles de yuanes. Se adopta un método especial. Aunque Focus Media tiene un futuro brillante, es difícil desarrollarse rápidamente.
Focus Media sólo puede desarrollarse a través del Nasdaq. Una vez que el capital de riesgo haya completado el trabajo inicial, el mercado de capitales tomará el control en la etapa posterior. Por lo tanto, vimos un desempeño maravilloso por parte de fondos de capital de riesgo internacionales como 3i Group, SoftBank y Goldman Sachs.
Dado que su objetivo es salir a bolsa, Focus Media concede gran importancia a la creación de un concepto. La clave de este concepto es responder a una pregunta: ¿es posible obtener beneficios? La persona relevante a cargo de Focus Media dijo: "Como forma complementaria de los medios tradicionales, Focus Media se enfoca en una cobertura precisa de los consumidores de nivel medio a alto. En la actualidad, la inversión inicial de Guangdong Focus Media ha alcanzado más de 10 millones de yuanes. Aunque La inversión no es pequeña, ahora ha comenzado a generar beneficios para los inversores.
Básicamente hablando, Focus Media no vende publicidad a los clientes, sino que vende redes al mercado de capitales, lo que requiere una perspectiva de gestión de capital que las empresas tradicionales no tienen. No solo Focus Media, hay que decir que el mercado al que se enfrenta cada empresa es en realidad multifacético. La clave es ver si el líder tiene una visión para la gestión del capital.
4. ¿Entregar agua? El nuevo modelo oriental de ganar dinero.
Para una empresa, además de sus objetivos comerciales, eche un vistazo a la cadena de valor asociada a sus objetivos. Habrá sorpresas inesperadas.
Hay un proverbio de la era de la fiebre del oro estadounidense: Quienes excavan en busca de oro no ganan dinero, pero quienes entregan agua sí ganan. En la era de la fiebre del oro estadounidense, el sueño de enriquecerse de la noche a la mañana apoyó la avalancha de buscadores de oro hacia el oeste. Sin embargo, pocas personas lograron sus objetivos, quienes brindaron servicios de apoyo a los sueños de estas personas: las personas que entregaban agua. Encontré oro verdadero.
Si el sueño actual del pueblo chino de ir al extranjero es el sueño de la fiebre del oro, entonces la New Oriental English School que sirve a este propósito es un portador de agua. Escondido detrás del velo de la educación, la industrialización y las instituciones de capacitación, New Oriental es en realidad una organización de servicios de estudios en el extranjero, y Yu Minhong es un barquero de estudios en el extranjero.
Antes de que Yu Minhong fundara New Oriental English School, también era un buscador de oro. Cuando se graduó de la universidad, sus compañeros de clase se fueron al extranjero uno tras otro, pero la embajada le negó la visa varias veces. Después de convertirse en profesor en la Universidad de Pekín, todavía no abandonó sus esfuerzos por ir al extranjero, pero aun así fracasó. A partir de 1992, Yu Minhong, quien abandonó su sueño de ir al extranjero, comenzó a trabajar en una escuela de formación social y luego inició su propio negocio. En ese momento, la educación y la capacitación se habían desarrollado en gran medida, pero había muy pocas instituciones de capacitación únicamente con el propósito de tomar el examen G y el examen New Oriental de Yu Minhong se centró fundamentalmente en el examen G y el examen. Una empresa organizada con dos propósitos, por lo que se desarrolla muy rápidamente.
Después de 1995, New Oriental comenzó a expandirse rápidamente y se convirtió en sinónimo de capacitación GRE y TOEFL. Yu Minhong también completó la transformación de buscador de oro a transportista de agua.
En las actividades empresariales, el valor es una cadena, por lo que los intereses y los beneficios suelen ir de la mano. Cada tipo de "caliente" en la sociedad es una especie de mina de oro, pero no hay una sola forma de extraer minas de oro. Para una empresa, además de sus objetivos comerciales, observe la cadena de valor asociada con sus objetivos. , tal vez haya sorpresas inesperadas.
5. El modelo 51Job de asociarse para conquistar el mundo
El desarrollo de las empresas depende cada vez más del entorno externo. Cada relación interpersonal constituirá el capital del éxito. , empresas heroicas gradualmente A medida que el número de empresas sociales disminuye, el número de empresas sociales aumentará gradualmente.
51Job es en realidad un intermediario en línea. También puedes considerarlo como un comercio electrónico para particulares. Este tipo de negocio de intermediación en línea fue promovido por 51Job y también ha tenido éxito en otros campos. El 30 de septiembre de 2004, con la exitosa cotización de 51Job en Nasdaq, el patrimonio neto de los cuatro fundadores de 51Job superó los 400 millones de yuanes.
51Job es un ejemplo típico de emprendimiento exitoso en China continental liderado por Yan Ronghui, nativo de Hong Kong, y su equipo internacional en Bain & Company. Entre los fundadores de 51Job, el director ejecutivo y presidente Yan Ronghui nació y creció en Hong Kong; el vicepresidente senior y director financiero Jian Sihuai nació en Taiwán, China; el vicepresidente senior Fenglei es un auténtico pekinés y completó sus estudios en Beijing.
A diferencia de la primera generación de empresas privadas en China, que estaban dirigidas principalmente por un líder fuerte (incluidos miembros de la familia conectados por lazos de sangre) para conquistar el mundo, estamos en el emprendimiento emergente representado por 51Job y otros en la empresa, hay una situación obvia de asociarse para conquistar el mundo. Además de las relaciones empresariales familiares como las de hermanos, entre estos socios se encuentran más relaciones adquiridas como las de compañeros de clase, colegas y amigos.
Más del 50% de las personas ricas provienen de empresas empresariales asociadas. Al mismo tiempo, los empresarios con experiencia laboral y de estudios en el extranjero parecen estar más inclinados a crear empresas en asociación; los empresarios nacionales todavía trabajan en su mayoría solos, lo que es consistente con las historias empresariales tradicionales de China.
El modelo de creación de riqueza en asociación significa que el desarrollo de las empresas depende cada vez más del entorno externo. Cada relación interpersonal constituirá el capital para el éxito. En el pasado, las empresas heroicas se han convertido gradualmente en empresas cada vez menos sociales. . aumentará gradualmente.
6. El modelo Sunco rápido y lento
Cualquier empresa ha tenido la experiencia de Sunco, que consiste en adoptar diferentes estrategias de desarrollo en diferentes contextos de mercado. Sin embargo, pocas son tan resueltas y proactivas. e intenso como lo que hace Sunco.
Cuando Sunco se estaba desarrollando rápidamente, el modelo Sunco se convirtió en blanco de críticas verbales en la industria inmobiliaria y los medios. Lo que es aún más interesante es que cuándo y cómo Sunco colapsó parece haberse convertido en un tema candente. . tema.
El desarrollo de Shunchi ha subvertido la atmósfera lenta de la industria inmobiliaria tradicional. Ha llevado al extremo la deducción de desarrollo rodante estilo taller. Su característica más importante es que comprime el tiempo desde la adquisición del terreno hasta la venta al menor tiempo posible, y la velocidad de negociación casi ha alcanzado el límite de los proyectos inmobiliarios. Esto tiene como objetivo resolver el problema de la gran brecha de capital y la estrecha cadena de capital acortando el período de tenencia de capital. Hay un dicho en el arte de la guerra: una demora inteligente es peor que una velocidad torpe. La esencia del modo Sunco tiene que ver con la velocidad, pero lo más difícil también es la velocidad. Todos los velocistas saben que en una carrera, incluso si eres sólo unos segundos más rápido que tu oponente, debes movilizar la fuerza de todo tu cuerpo. La velocidad de Sunco es sólo un punto destacado, pero el poder para soportar esta velocidad es el valor del modo Sunco.
Sin embargo, debemos tener en cuenta que el modelo Sunco no es un modelo que pueda usarse durante mucho tiempo, porque el mayor respaldo para la velocidad de Sunco es el fondo del mercado. Básicamente, el modelo Sunco no es más que eso. un mercado alcista para tomar ventaja, el control macro se restringirá tan pronto como llegue.
La manifestación más destacada de esto es la cuestión de las adquisiciones de tierras a precios elevados. Para poder funcionar rápidamente, Sunco tiene que comprar tierras a precios elevados. Sin embargo, en el mercado alcista, las tierras adquiridas por Sunco a precios elevados ya no son caras. cuando esté terminado y vendido, una vez que el mercado se enfríe, su velocidad inevitablemente se verá restringida.
Después de la llegada del macrocontrol, la velocidad de Sunco también disminuyó, pero en solo 3 años, Sunco pasó de ser una pequeña empresa desconocida a una que rivaliza con empresas como Vanke. Como gigante inmobiliario, los logros de Sunco. son nada menos que brillantes. De hecho, cualquier empresa ha tenido una experiencia al estilo Sunco, que consiste en adoptar diferentes estrategias de desarrollo en diferentes contextos de mercado. Sin embargo, pocas son tan decididas, proactivas e intensas como la de Sunco.
7. El modelo de Baidu que no teme a enemigos fuertes
El espacio de mercado es en realidad mucho más grande de lo que imaginamos. Incluso bajo el monopolio de oponentes poderosos, todavía podemos encontrar oportunidades. para el desarrollo espacial, el éxito de Baidu lo demuestra.
En la era de Internet, existe un fenómeno llamado ideas preconcebidas. Para cierto tipo de software, si los usuarios están acostumbrados, a menos que haya una gran diferencia en la calidad, los costos cambiantes para el usuario serán relativamente. alto. Microsoft es el beneficiario más obvio de este fenómeno: monopoliza casi todo el software del sistema operativo con umbrales habituales y de alta calidad.
Existe la opinión de que Google será el segundo Microsoft, y todas las empresas que se atrevan a existir en el campo de las búsquedas se enfrentarán al destino de ser asesinadas por él, pero la existencia de Baidu rompe este mito. Así que esta visión volvió a cambiar: a medida que Google se desarrolle en el campo de las búsquedas chinas, el espacio de Baidu se hará cada vez más pequeño y, al final, sólo podrá volver a llevar la bandera de una industria nacional. Pero en los últimos años, Baidu se ha centrado en las búsquedas chinas, Google sigue siendo fuerte y Baidu sigue desarrollándose. Tan pronto como entró en bolsa en el Nasdaq, surgieron 298 millonarios de la noche a la mañana, anunciando que los años de sufrimiento de Baidu no iban a desaparecer. En cuclillas por nada.
De hecho, la competencia entre Google y Baidu no es tan feroz como se imagina. A los internautas comunes y corrientes no les importa en absoluto y ni siquiera conocen el concepto de que Baidu se haga público. Solo saben de búsqueda y no hay necesidad de preocuparse por las personas y las cosas que brindan servicios de búsqueda. Su criterio para valorar un buen servicio de búsqueda es la propia experiencia, es decir, la experiencia del usuario.
La llamada dignidad comercial sólo existe en la imaginación. De hecho, los consumidores son extremadamente flexibles y Baidu vio la existencia de este sentimiento del consumidor, por lo que persistió en la exploración de Baidu y expandió el mercado.
Muchos estudiantes de negocios han escuchado esta historia. Después de poner piedras grandes en una botella, también puedes poner piedras pequeñas. Después de poner piedras pequeñas, también puedes ponerle arena. , Todavía se puede verter agua. Por lo tanto, el espacio de mercado es en realidad mucho mayor de lo que imaginábamos. Incluso bajo el monopolio de competidores poderosos, todavía podemos encontrar espacio para el desarrollo, lo que lo demuestra.
8. El modelo Ctrip de zapatos nuevos y caminos viejos
La brecha entre industrias es a menudo un espacio en blanco, no sólo entre las nuevas y viejas economías, sino también entre la nueva economía. y la nueva economía, existen muchas oportunidades entre las dos industrias tradicionales, siempre que se pueda encontrar el punto de combinación exacto.
Es posible que haya tenido esta experiencia. Mientras espera en el aeropuerto, siempre recibirá una tarjeta de red Ctrip gratuita. En este momento, puede notar la estrecha integración de los servicios en línea y fuera de línea de Ctrip.
Ctrip es fundamentalmente otra historia del Nasdaq. Pero el diseño general es relativamente claro, por lo que el desarrollo es relativamente estable. Se puede decir que los fondos de riesgo se utilizaron premeditadamente. Ctrip inicialmente aprendió de Sina y Sohu a crear sitios web, pero en manos de Liang Jianzhang, Ctrip se parecía cada vez menos a un sitio web. En los últimos años, Ctrip adquirió por primera vez Modern Express, el centro de reservas de hoteles más grande en ese momento; luego ingresó al campo de la reserva de boletos aéreos y adquirió Beijing Coastal, una agencia de boletos aéreos, el año pasado adquirió Huacheng Southwest Travel Agency y; Entró oficialmente en el mercado de viajes autoguiados. En la visión de Liang Jianzhang, Ctrip no es un sitio web, sino una empresa de servicios de viajes de alta tecnología y un integrador de industrias tradicionales.
En este caso, la historia que Liang Jianzhang contó a los capitalistas de riesgo pronto se hizo realidad. En 2000, Ctrip tenía menos de 100 empleados, que luego aumentaron a más de 1.500. La duplicación de los ingresos dificultó que las empresas de viajes tradicionales se pusieran al día. A los académicos les gusta buscar temas marginales porque es allí donde se pueden producir resultados fácilmente. Lo mismo ocurre con los de la industria. La razón por la que la historia de Ctrip es tan fluida es que no se ha limitado a estar en la nueva economía y evitar la burbuja de Internet en esos años. Al mismo tiempo, no se ha convertido en una agencia de viajes ordinaria. Desde la perspectiva del canal, ha encontrado la coyuntura entre la vieja y la nueva economía.
Para cualquier empresa, la brecha entre industrias es a menudo un espacio en blanco, no sólo entre las economías nueva y vieja, sino también entre la nueva economía y la nueva economía, y entre las dos industrias tradicionales. oportunidades, si puede encontrar la combinación exacta correcta.
9. El modelo de Homeinns para controlar los cambios comerciales
Homeinns aprovechó la oportunidad de los cambios comerciales, ingresó a la industria antes de que el mercado despegara y finalmente ocupó un lugar con éxito. Alejada de la nueva economía, y basada en una industria viejísima (la hotelera), sorprende el ritmo de desarrollo de Homeinns. Cuando Ji Qi ingresó a la industria hotelera, si calculamos la cantidad de hoteles en el país en ese momento, la oferta superó con creces la demanda, especialmente la participación de mercado de los hoteles de gama media y baja representaba el 80-90% del total. , Ji Qi todavía se lanzó de cabeza. Lo que le impulsó a adoptar este comportamiento "irracional" fue el siguiente juicio: se introducirán formatos de cadena de negocios en la industria hotelera económica y los hoteles económicos sufrirán cambios revolucionarios. La situación pasada no puede utilizarse como criterio de valoración.
Los hechos han demostrado que Ji Qi tiene razón. El campo en el que ingresó no está lleno de muchos competidores, sino en blanco. El valor de Ji Qi es que se da cuenta de que los cambios en los formatos comerciales provocarán una reorganización de la industria en este entorno, la base de participación de mercado original ya no existirá. Él cree que, aunque parece haber muchos profesionales en la superficie, como. Siempre que encuentre el punto de entrada correcto, habrá oportunidades. La historia se originó en una publicación de 2001, Ji Qi notó que un internauta se quejaba de que el precio de reservar un hotel en Ctrip era demasiado caro. Entonces analizó los datos de reservas en línea de Ctrip y descubrió que las habitaciones de New Asia Star se estaban vendiendo muy bien. Ji Qi no lo dejó pasar. Inmediatamente fue a probar este tipo de hotel en persona y descubrió que el mercado estaba vacío.
Hoy en día, los hoteles económicos originales como Jinjiang Inn y Motel 168 se están expandiendo rápidamente, y los hoteles económicos de marcas extranjeras como Super 8 también han ingresado a China. En solo unos años, los hoteles económicos han El umbral. está aumentando rápidamente. La oportunidad fue fugaz, pero Home Inns aprovechó la oportunidad del cambio de la industria, ingresó a la industria antes de que el mercado despegara y finalmente ocupó un lugar con éxito.
10. El modelo Datang de lucha por las normas
La forma más elevada de competencia por los derechos de propiedad intelectual es la competencia por las normas. De hecho, también es una competencia por el dominio industrial futuro. .
En el mundo empresarial actual, ¿por cuál de los intereses no producidos se lucha más ferozmente? Es el 3G. Mucha gente en la industria de la telefonía móvil cree que el 3G será el último terreno fértil para la industria de TI. En esta competencia, un jugador importante es Datang Telecom. El estándar TD-SCDMA que desarrolló respalda directamente esta competencia para el estándar 3G.
La industria de TI es la que más sufre por los derechos de propiedad intelectual en China. La falta de derechos de propiedad intelectual para las tecnologías centrales ha llevado directamente al colapso de toda la industria de VCD. Asimismo, tienen el conocimiento más profundo de los beneficios que aportan los derechos de propiedad intelectual. En las actividades de lobby casi mano a mano de los tres principales grupos de interés en estándares 3G, el campo TD-SCDMA de Datang Telecom, confiando en las características del estándar nacional para ganarse el favor del gobierno, está compensando sus deficiencias en lenta comercialización.
Por consideración al respaldo de los estándares 3G locales, el gobierno ha retrasado repetidamente la emisión de licencias 3G, lo que ha creado oportunidades para la revitalización de Datang Telecom. Que Datang Telecom pueda aprovechar la oportunidad 3G depende en gran medida de la estrategia de mercado de la empresa y de si puede promover con éxito el estándar TD-SCDMA.
Una vez que Datang tiene éxito, su "potencial monetario" es ilimitado. Por eso hemos dudado una y otra vez en incluir a Datang, que actualmente se encuentra en un estado de pérdidas, entre los diez principales modelos de creación de riqueza.
Para TD-SCDMA de Datang Telecom, el mercado interno por sí solo obviamente no es suficiente. El desarrollo del mercado internacional determinará su escala de desarrollo futuro. Si el mercado internacional no está lo suficientemente desarrollado, el roaming internacional de TD. -SCDMA se convertirá en un obstáculo para el desarrollo. La forma más elevada de competencia por los derechos de propiedad intelectual es la competencia por las normas. De hecho, también es una competencia por el dominio industrial futuro. Las normas se componen de factores como la tecnología, los hábitos, el número de usuarios y las interfaces amigables. Cabe destacar que, más que las empresas, además de la atención técnica, muchos pequeños detalles también determinan la comerciabilidad del producto. Diferentes modelos han dado lugar a diferentes empresas líderes en la industria. Los modelos antiguos son difíciles de desarrollar rápidamente en un mercado con una competencia tan feroz. Necesitamos nuevos modelos para cambiar nuestras vidas. Tal vez el próximo modelo nuevo esté en su mente.