Despliegue de mano de obra
De hecho, el marco de gestión de recursos humanos de las empresas turísticas multinacionales es básicamente el mismo que el de las empresas turísticas nacionales. Sin embargo, se trata de contratación, capacitación y desarrollo de empleados, evaluación del desempeño y gestión de compensación de incentivos. Los objetos de gestión y el entorno de gestión son diferentes de los de las empresas turísticas nacionales. Las empresas turísticas nacionales son fundamentalmente diferentes, principalmente en el contexto cultural de los objetos de gestión y del país de origen, y el entorno de gestión es el extranjero. Es precisamente debido a las diferencias en los objetos y entornos de gestión que las tareas de gestión de recursos humanos en las empresas turísticas multinacionales tienen sus propias particularidades, además de las tareas generales de gestión de recursos humanos en las empresas turísticas nacionales. Su particularidad se refleja principalmente en los siguientes aspectos: 1. Se requiere una gestión transcultural.
La existencia objetiva de diferencias culturales hace inevitable que las empresas turísticas multinacionales encuentren conflictos culturales en la gestión de recursos humanos. El conflicto cultural mencionado aquí se refiere principalmente al conflicto dentro de una empresa turística causado por empleados pertenecientes a países con diferentes orígenes culturales.
Debido a la particularidad de las empresas turísticas multinacionales, sus empleados internos necesitan utilizar más personal local, por lo que el problema de las diferencias culturales es particularmente prominente dentro de las empresas turísticas. Por lo tanto, cómo llevar a cabo una gestión intercultural es el principal problema que enfrenta la gestión de recursos humanos en las empresas turísticas multinacionales. La experiencia obtenida de la práctica de gestión de empresas multinacionales en muchos países es que una mejor manera de resolver los problemas culturales pendientes en las empresas turísticas multinacionales es establecer una tercera cultura adecuada para esta empresa turística. Esta cultura puede ser aceptada por miembros de diferentes orígenes culturales en las empresas turísticas.
(1) Establecer una nueva cultura adecuada para las empresas turísticas multinacionales.
En primer lugar, dentro de las empresas turísticas, los valores * * * mutuamente aceptados deberían establecerse gradualmente como valores fundamentales de la cultura corporativa. características de diferentes culturas. Sólo así podremos formar creencias duraderas y determinar los patrones de comportamiento de las personas, las normas de comunicación, etc.
(2) Implementación de nueva cultura en empresas turísticas multinacionales
Para el establecimiento de una nueva cultura, ésta debe ser reconocida por los miembros internos de la empresa para que sea efectiva. Por lo tanto, la nueva cultura de las empresas turísticas multinacionales debe inculcarse continuamente en los miembros internos, para que puedan comunicarse con la nueva cultura y convertirse en acciones conscientes de los miembros internos. El establecimiento de una nueva cultura no puede separarse completamente de la cultura original de cada parte para establecer una cultura completamente nueva, pero debe absorber las mejores partes de varias culturas e integrarlas. Al implementar una nueva cultura, los miembros internos de las empresas turísticas multinacionales deben comprender plenamente las ventajas y desventajas de las diferentes culturas de la empresa, permitirles aprender con humildad las partes destacadas de la cultura que son diferentes a la suya propia y reconocer y comprender plenamente otras culturas. que existen en la empresa, mejorando así La relación entre los empleados mejora el espíritu de cooperación dentro de la empresa y promueve el desarrollo de empresas turísticas multinacionales.
2. Es necesario tomar una decisión sobre cómo seleccionar a los gerentes extranjeros.
Las empresas turísticas multinacionales tienen tres formas de seleccionar gerentes de filiales en el extranjero: una es enviarlos desde sus países de origen. El segundo es elegir el país anfitrión. El tercero es seleccionar de un tercer país. Qué método elegir es uno de los problemas que enfrentarán las empresas turísticas multinacionales en la gestión de recursos humanos.
Para poder tomar decisiones correctas sobre la selección de directivos extranjeros, debemos comprender plenamente las ventajas y desventajas de cada método de selección.
(1) Ventajas y desventajas de enviar gerentes desde el país de origen
En el lado positivo: enviar gerentes desde el país de origen es beneficioso para la comunicación entre la empresa matriz y las filiales en el extranjero y el control favorece el mantenimiento de secretos comerciales y la protección de la tecnología patentada de la empresa, salvaguardando los intereses de la empresa matriz y reduciendo los riesgos operativos; Los gerentes enviados por el país están familiarizados con la situación de la empresa en el país de origen y están familiarizados con las políticas, prácticas y personal de la empresa en el país de origen; las personas en el país de origen generalmente pueden comprender mejor la estrategia global de toda la empresa.
Desventajas: el personal directivo de la empresa matriz no está familiarizado con el entorno del país anfitrión y existen diferencias culturales, religiosas y conceptuales con el país anfitrión, lo que afecta la comunicación con los empleados; El modelo de la empresa matriz puede no necesariamente adaptarse a las empresas del país anfitrión, es fácil causar conflictos y requiere un largo período de rodaje.
Además, el coste es elevado. Porque enviar a un directivo a llevar a su familia al extranjero cuesta cada año aproximadamente tres veces su salario base. Si los expatriados regresan a sus países de origen antes de que finalice su mandato, esto no sólo aumentará los costes de la empresa (la pérdida media para la empresa matriz equivale al coste básico de tres veces el salario anual, además de los costes de reubicación) , pero también afectará la moral y causará un gran daño a otros empleados. Además, no completar las tareas asignadas al personal extranjero también provocará grandes pérdidas económicas y retrasará la oportunidad.
(2) Los pros y los contras de seleccionar directivos del país anfitrión.
Ventajas: la población local está familiarizada con los hábitos de su propia gente y los productos turísticos producidos son más adecuados para los gustos locales; cuando la gente está familiarizada con las políticas y regulaciones locales, es más fácil comunicarse con la población. el gobierno, el comercio, la banca, los impuestos y otros departamentos del país anfitrión están familiarizados con el entorno del mercado turístico interno, lo que puede reducir los errores en la toma de decisiones y cumplir con las políticas de localización del país anfitrión y los costos de los empleados gubernamentales; : por un lado, los gastos como la formación de expatriados y los subsidios en el extranjero pueden estar exentos y, por otro lado, las empresas pueden utilizar algunos países anfitriones. La ventaja de los salarios más bajos es atraer talentos de alta calidad con salarios superiores a los estándares locales.
Desventajas: los gerentes en el país anfitrión carecerán de comprensión y comprensión de la estrategia global de la empresa matriz, lo que dificultará que la empresa implemente una estrategia de integración global que no sea propicia para la comunicación con la empresa matriz; no favorece la gestión por parte de la empresa matriz de sus filiales. No es propicio que los jóvenes directivos de la sede de la empresa trabajen en el extranjero para adquirir la experiencia laboral y los conocimientos necesarios para las operaciones multinacionales. Además, parte del personal del país anfitrión considera que trabajar en empresas extranjeras es una forma de formación y, una vez que adquieran experiencia, encontrarán otro trabajo.
(3) Los pros y los contras de seleccionar directivos de terceros países.
Ventajas: Los gerentes profesionales internacionales generalmente tienen buenos conocimientos de gestión turística y experiencia en gestión internacional; son relativamente neutrales y no se involucran fácilmente en conflictos étnicos y religiosos en el país anfitrión.
Desventajas: La contratación de directivos de terceros países por parte de la empresa matriz reduce en cierta medida la autonomía de las empresas turísticas extranjeras en la gestión de personal; si el país anfitrión tiene empleados locales, puede provocar fácilmente el rechazo. Además, los directivos de terceros países reciben salarios muy altos, lo que no satisfará a los directivos de sus propios países y de los países anfitriones. Y el traslado de gerentes y sus familias entre países aumenta los costos.
La base para las decisiones de selección de los gerentes extranjeros es comprender las ventajas y desventajas de varios métodos de selección y tomar decisiones sobre los métodos de selección en función de las diferentes etapas de desarrollo de las empresas turísticas multinacionales.
3. Es necesario establecer un modelo de gestión de recursos humanos adecuado a la empresa turística.
El establecimiento de un modelo de gestión de recursos humanos para empresas turísticas extranjeras no consiste en copiar completamente el modelo del país anfitrión, ni en aplicar completamente el modelo nacional, sino en optimizar e integrar los diferentes modelos de gestión de recursos humanos. Establecer un modelo de gestión de recursos humanos adecuado a esta empresa turística.
Este artículo toma como ejemplo la integración de modelos de gestión de recursos humanos en Estados Unidos y Japón para explicar cómo establecer un modelo de gestión de recursos humanos para empresas turísticas multinacionales.
Comparación de modelos de gestión de recursos humanos en Estados Unidos y Japón:
Comparación de empleo de personal: El mercado laboral estadounidense está muy desarrollado y la competencia en el mercado laboral es extremadamente feroz. Casi toda la demanda de recursos humanos de las empresas estadounidenses reside en la fuerza laboral. El mercado está satisfecho. Ya sean directores generales, altos directivos, técnicos o trabajadores de producción, todos ellos son reclutados a través de anuncios en el mercado y procedimientos estandarizados de selección y contratación. Los empleadores pueden contratar y despedir empleados a voluntad. Si no está satisfecho con el trabajo de su empleado actual, o si encuentra una mejor oportunidad laboral, puede buscar otro trabajo sin dudarlo. Ésta es la llamada "política de empleo a voluntad". Esta política basada en relaciones de compra y venta de mercado a corto plazo ha hecho que los empleados estadounidenses sean menos leales a la empresa, ha aumentado la liquidez y ha reducido la estabilidad. El mercado laboral japonés está muy subdesarrollado por las siguientes razones: primero, el empleo de los empleados corporativos es muy estable y hay muy pocas personas que cambian de trabajo; segundo, el mercado tiene una discriminación considerable contra los au pairs; Por lo tanto, los empleados generalmente se muestran reacios a cambiar de trabajo. En Japón, las empresas no despiden a sus empleados fácilmente, lo que forma el famoso "sistema de empleo vitalicio" en los sistemas de personal corporativo japoneses.
Comparación de salarios y beneficios: en la gestión de recursos humanos de las empresas estadounidenses se hace especial hincapié en el papel de los incentivos materiales. La diferencia de salarios y beneficios entre los empleados destacados y los rezagados es bastante grande, y la diferencia salarial entre los altos directivos y los empleados ordinarios puede ser decenas de veces. Además, para estimular el entusiasmo de los empleados, las empresas americanas disponen de diversas bonificaciones, como opciones sobre acciones para los altos directivos, planes de revalorización de acciones, etc. , así como incentivos por desempeño y planes de propiedad accionaria para empleados ordinarios. En la gestión de recursos humanos de las empresas japonesas no se hace hincapié en la brecha salarial y de beneficios entre empleados. Se hacen más comparaciones entre empleados individuales, pero sí entre vacaciones colectivas.
Comparación de las relaciones laborales: En las empresas estadounidenses, la dirección cree que las demandas de los trabajadores de salarios más altos, organización de sindicatos y garantía de empleo son infracciones a la autonomía de las empresas para operar de acuerdo con las reglas del mercado a través del poder político. Las empresas y sus directivos creen que no deberían hacer concesiones a los trabajadores y los sindicatos a la ligera, sino que deberían hacer todo lo posible para atacar y debilitar el poder de los sindicatos.
A las empresas les resulta difícil sobrevivir a las recesiones. En las empresas japonesas, los empleados son empleados de la empresa de por vida y sus intereses están completamente ligados a la empresa. Mantenerse al tanto de las condiciones operativas de la empresa y confiar en ella hace que los empleados estén más dispuestos y sean más fáciles de cooperar con la empresa, formando así una relación laboral cooperativa en las empresas japonesas. Una manifestación importante de esta relación es que los salarios de los trabajadores de la empresa representan aproximadamente 1/4 en forma de dividendos, lo que cambia con la rentabilidad de la empresa. Por lo tanto, los costos laborales de las empresas son flexibles y les resulta más fácil superar las dificultades durante las crisis económicas.
Comparación de formación: las empresas estadounidenses prestan más atención a la formación a corto plazo para los altos directivos, mientras que Japón se centra en la formación a largo plazo para los empleados.
Integración de modelos americanos y japoneses;
A medida que la competencia entre empresas americanas y japonesas se vuelve cada vez más feroz en el mercado internacional, tanto las empresas americanas como las japonesas han descubierto que tienen diferentes modelos de gestión de recursos humanos, están absorbiendo las fortalezas de los demás y compensando sus propias deficiencias. Por lo tanto, el modelo americano y el modelo japonés mencionados anteriormente han cambiado mucho. Por ejemplo, las empresas japonesas comenzaron a aprender del modelo de sistema de personal de las empresas estadounidenses después de los años cincuenta. Durante este período, introdujeron principalmente métodos específicos de gestión de recursos humanos, como contratación, promoción, capacitación, sistemas de análisis de puestos, métodos y sistemas para racionalizar los procesos de producción y el uso del personal, y métodos de gestión en las relaciones laborales y los sistemas salariales y de bienestar. En el proceso de aprendizaje, las empresas japonesas no han copiado completamente todos los métodos de gestión de recursos humanos de las empresas estadounidenses. Por ejemplo, todavía insisten en la flexibilidad salarial y se centran en la formación a largo plazo de los empleados. Las empresas estadounidenses han descubierto que las empresas japonesas tienen una alta eficiencia de producción principalmente porque adoptan un modelo de gestión "orientado a las personas", un sistema sistemático de formación en el trabajo y un sistema de empleo relativamente estable. Por ejemplo, General Motors y Toyota Motor Company establecieron una fábrica conjunta, adoptando la gestión laboral integral en el modelo japonés de gestión de recursos humanos y otorgando gran importancia al cultivo y formación de talentos. Sin embargo, el mundo empresarial americano no tiene intención de "japonizar" completamente su modelo de gestión. Creen que el sistema de empleo vitalicio y el sistema de salario anual de Japón son indeseables. Porque estos sistemas son casi contrarios a las tradiciones y valores culturales estadounidenses.
Debido a que el modelo de gestión de recursos humanos empresarial tiene sus raíces en la tradición cultural y el sistema económico de un país, y también está relacionado con la etapa de desarrollo económico del país y el grado de apertura al mundo exterior, no existe un modelo fijo. No existe un modelo unificado en el mundo. La llamada integración de los modelos americano y japonés es sólo relativa, y no descarta que la gestión de recursos humanos de cada país siga manteniendo sus propias características. Teóricamente, el modelo ideal de gestión de recursos humanos es aquel que combina la alta competencia y eficiencia del modelo americano con el sentido de seguridad, responsabilidad, pertenencia y excelente calidad de los empleados del modelo japonés, superando al mismo tiempo el comportamiento cortoplacista y la polarización de el modelo americano, así como la ineficiencia y el exceso de personal del modelo japonés.
Basándose en la comparación de los dos modelos anteriores, las empresas turísticas multinacionales pueden comparar modelos de gestión de recursos humanos de diferentes países dentro de sus propias empresas y combinar un conjunto de modelos de gestión de recursos humanos adecuados para sus propias empresas turísticas.