¿Cómo se engaña la gente a sí misma? No ignore las señales débiles para obtener información y cambiar el futuro.
Lo que esperamos ver a menudo determina lo que más nos importa. Los psicólogos llaman a esto "percepción selectiva". Si algo o un fenómeno no coincide con nuestras expectativas, tergiversamos los hechos para que se ajusten a nuestro modelo mental, en lugar de cuestionar el modelo mental en sí.
Había señales débiles de que la fotografía digital pronto se convertiría en algo común, pero el liderazgo de Kodak no logró amplificar, interpretar y actuar de manera efectiva en función de esta señal. Este malentendido se reflejaba en lo siguiente: en primer lugar, los mandos intermedios creían que la tecnología digital era inferior a la película; en segundo lugar, los ejecutivos creían que las necesidades de los accionistas de Kodak eran más importantes que las necesidades de los consumidores y los ingenieros;
Nuestros filtros cognitivos y emocionales pueden bloquear aún más los datos, y este bloqueo ha perjudicado a innumerables gestores de inversiones. Sus filtros filtraron las señales más discordantes en el mercado de hipotecas de alto riesgo para poder seguir obteniendo ganancias a corto plazo.
Del mismo modo, los agentes hipotecarios tergiversan, obstruyen o simplemente ignoran el hecho de que muchos solicitantes de hipotecas no podrán pagar sus préstamos. Racionalizan su comportamiento tergiversando carteles para señalar que todo el mundo lo hace.
A menudo vemos este sesgo cuando los líderes intentan encubrir, restar importancia o expresar eufemísticamente malas noticias y resultados. En la industria del petróleo y el gas, como en otras industrias de productos básicos, los líderes a menudo culpan a factores externos, como una recesión económica, por los malos resultados. De hecho, la volatilidad del mercado puede tener un gran impacto, pero los líderes estratégicos deberían explorar preguntas más profundas: ¿Qué tan bien estamos interpretando las señales, anticipando las recesiones y desarrollando planes para combatirlas? ¿Estamos haciendo estas cosas mejor que nuestros competidores? ¿O nos va mejor que en la última recesión?
El ejecutivo de una empresa de alta tecnología ha estado elevando su pronóstico de ingresos anuales porque cree que su plan de negocios funcionará como espera y también quiere ser más valiente y diferente de otros menos. compañeros emprendedores.
Durante el boom de las puntocom de finales de los años 1990, esto tuvo éxito porque había un viento de cola detrás. Sin embargo, cuando el mercado empeoró en 2001, no modificó su enfoque habitual. El primer año, la empresa lo despidió, por lo que continuó con su práctica anterior de hacer una previsión de ingresos anuales demasiado optimista. Desafortunadamente, el auge del mercado no mejoró y perdió su trabajo, dañando su reputación.
Además de filtrar información dura y molesta, también tendemos a buscar evidencia para confirmar nuestras opiniones anteriores. Esto se llama "sesgo de confirmación".
A principios de la década de 1960, un ejecutivo de Decca Recording Company afirmó con demasiada confianza que "la era de las bandas de guitarras había terminado" y la compañía rechazó una oferta para fichar a los Beatles.
Durante mucho tiempo, "Encyclopedia Britannica" ha sido la marca número uno en su industria, ocupando una cuota de mercado dominante. En 1989, la "Enciclopedia Británica" vendió más de 100.000 series completas, estableciendo unos ingresos récord de 627 millones de dólares.
Más tarde, un joven con el pelo un poco más largo sugirió al director ejecutivo de la empresa, Peter Norton, que grabáramos todo el contenido de la Enciclopedia Británica en un CD por 100 dólares o menos. El joven convenció a Norton de que los discos compactos permitirían a los consumidores encontrar la información que querían consultar más rápida y fácilmente que un conjunto completo de libros impresos. Con su contenido de clase mundial, la Enciclopedia Británica estará a la vanguardia en la entrega de imágenes y presentaciones interactivas en medio del inevitable movimiento hacia los medios digitales.
Pero lo que desconcertó a Norton fue: ¿por qué pasó de un conjunto de libros impresos que se vendía por 1.300 dólares a un CD que se vendía por menos de 100 dólares? Y también significa que la mayor parte del gran equipo de ventas de la empresa será despedido y la vasta biblioteca de textos de la empresa se reutilizará de nuevas maneras para producir nuevos contenidos multimedia, venderse a través de nuevos canales y tal vez incluso venderse en supermercados. Además, Norton se estremece al pensar que varias empresas probaron la idea de una enciclopedia digital, sólo para ser asesinadas a tiros con flechas. No quería descansar en el cementerio de los perdedores, sino dedicarse a la causa de la acción audaz y del fracaso trágico.
Otros ejecutivos de Norton sintieron lo mismo. Rechazaron la propuesta de este joven de aspecto hippie, que era Bill Gates. Aunque fue rechazado, no pudo detener a este joven emprendedor con visión y perseverancia.
Pronto, Gates encontró otro socio. Grolier es una de las editoriales de enciclopedias más grandes de Estados Unidos. Ya en 1986, lanzó su propia enciclopedia electrónica y la empresa también desarrolló varios productos de videojuegos utilizando el sistema operativo de Microsoft.
Gates invitó a esta empresa cooperativa a ayudar a producir la enciclopedia electrónica Encarta de Microsoft y lanzó el CD en 1993, cambiando la industria de las enciclopedias para siempre. En 1994, el rendimiento de la Enciclopedia Británica había disminuido entre un cinco y un tres por ciento. Unos años más tarde, la empresa se declaró en quiebra.
Cómo la intuición gana en juicio La intuición afecta claramente el proceso de razonamiento y de dar sentido, especialmente cuando los líderes manejan datos complejos y señales débiles.
Los líderes necesitan años de experiencia y retroalimentación frecuente y oportuna para desarrollar una intuición confiable. Cuando conducimos un automóvil o entramos en una habitación con mucha gente, nuestro cerebro reacciona automáticamente, reconoce rápidamente patrones y hace inferencias correctas. Pero cuando nos encontramos con situaciones nuevas, tenemos que pensar más conscientemente, porque en este caso, nuestras operaciones habituales de reconocimiento de patrones pueden no ser factibles.