Por qué es necesaria la gestión de optimización hotelera
Las personas que han trabajado en hoteles de marcas internacionales no sólo no pueden regresar a los hoteles nacionales donde trabajaron, sino que a menudo no están dispuestas a volver a trabajar en otros hoteles nacionales. La opinión generalizada es que, además de un salario más alto y amplias perspectivas profesionales, el sistema es estricto, la presión laboral es alta y el ritmo es rápido, pero las relaciones interpersonales son simples y el ambiente de trabajo es relajado. También podrías interpretarlo desde varios aspectos.
La seriedad y justicia del sistema no se puede cuestionar, pero prestamos especial atención a los sentimientos y el bienestar de los empleados de base. Existen diferencias obvias en el entorno institucional que se aplica a los empleados y gerentes de base. Hay muchas reglas en el hotel y todos tienen una copia del código de empleado. Muchas de las reglas son "placas calientes" o "cables de alto voltaje" que no se pueden tocar y cualquiera que los toque será castigado. lo mismo para todos. Por ejemplo, si el subgerente de un restaurante se embolsa propinas, por muy potencial que sea, sólo puede darse por vencido porque se ha cruzado el límite moral de integridad y honestidad si un empleado toca a un huésped bajo cualquier circunstancia, incluso si pelea; De regreso, debe ser despedido porque viola los principios más básicos del código de conducta: durante el servicio, incluso si no hay invitados, los empleados deben irse si los sorprenden durmiendo una siesta, porque la política nunca lo permitirá, no importa cómo. buen desempeño, o incluso si el gerente los presenta personalmente para trabajar en otro hotel, se les permite tener comidas de trabajo debido a necesidades laborales, o clientes de banquetes, pero nunca se permite inscribir el consumo privado de familiares y amigos; banquetes de negocios o comidas de trabajo... En vista de las características de la industria de servicios, la calidad del servicio proviene del aporte de los empleados de primera línea, por lo que se deben considerar políticas y procedimientos estrictos y cuidar el bienestar de los empleados de base de primera línea. y esforzarnos por cuidar de cada empleado. Cuando un empleado renuncia, independientemente del motivo, el gerente de departamento y el gerente de recursos humanos deben entrevistar al empleado, especialmente al empleado que renuncia sin culpa, para tratar de comprender el motivo de la renuncia y sus puntos de vista sobre la empresa, su funcionamiento y gestión; emisión de bonificaciones, además del habitual "segundo salario" "Además de los "tres salarios", se debe asignar una parte equitativamente a todos los empleados para mostrar preocupación; cuando se enfrente a una recesión empresarial importante, la dirección tomará la iniciativa en recortar salarios para minimizar el impacto en los empleados... En la experiencia laboral de los últimos años No hemos visto ningún empleado castigado o despedido por violar disciplinas y causar problemas irrazonables. Estricta equidad, atención a la naturaleza humana y convencer a las personas.
La presión generada por una operación eficiente ayuda a establecer una perspectiva de desempeño profesional y debilitar el impacto negativo de las "relaciones" en la calidad del servicio. La presión laboral es alta, pero saca a relucir calidad y eficiencia, además de talento. La alta presión laboral no solo se debe a la falta de tiempo libre y de muchas tareas, sino también al concepto de desempeño profesional de completar las tareas a tiempo bajo presión, de lo contrario, se lo considerará poco profesional, profesional o insuficientemente capaz, por lo que a menudo lo asumen. La iniciativa de trabajar horas extras para completar el trabajo. Por eso se dedican. Después de nacer, la capacidad también mejora. La alta presión laboral también proviene de afrontar los problemas en el trabajo y no evitar los conflictos y contradicciones, que es lo que se suele llamar verdad. Esto plantea un desafío para los chinos que prestan especial atención a afrontar y mantener relaciones armoniosas en grupos pequeños. Con el tiempo, a los gerentes o supervisores les resulta difícil inspeccionar y supervisar el trabajo de acuerdo con la calidad operativa establecida, y pierden prestigio porque implementar el sistema significa recibir pedidos, deducir bonificaciones e incluso afectar el alcance del próximo aumento de capital. se vuelven bondadosos y reducen sus exigencias. ¿Pero han disminuido las expectativas de los huéspedes? Había una vez un subgerente con habilidades sobresalientes, pero su único defecto era que sentía simpatía por los empleados que no prestaban servicios de acuerdo con los estándares operativos. Como resultado, el director general extranjero de la empresa gestora se negó a ascenderlo. Esta puede ser una de las razones por las que algunos hoteles contratan extranjeros como directores generales ejecutivos o directores residentes.
El entorno de gestión es inclusivo y existen canales de comunicación y mecanismos de descompresión. Bajo una fuerte presión, los gerentes ocasionalmente cometen errores, pero mientras no se ajusten a su carácter moral personal y a su ética laboral, no serán severamente reprendidos. Porque la mayoría de las sociedades de gestión internacionales creen en "aprender cometiendo errores". Por lo tanto, incluso si se encuentra con un "techo de cristal" mientras crece, vale la pena apreciar el ambiente relajado. Además, el hotel contrata una empresa de consultoría profesional para realizar encuestas de opinión de los empleados cada año. Puede que la dirección haya hecho todo lo posible, pero las encuestas en todo el mundo muestran que la satisfacción real de los empleados a menudo no es la ideal. ¿La clave está en cómo tratar las opiniones y sugerencias de los empleados? ¿Deberíamos estudiar y analizar la racionalidad y conveniencia de cada artículo uno por uno o deberíamos dejarlo en el estante? Se plantearon y comunicaron opiniones, y las que podían cambiarse se cambiaron inmediatamente. Si los empleados conocen y ven las áreas de mejora, ¡ya es de gran ayuda! Además, cuando la dirección se reúne formalmente para discutir el trabajo, la atmósfera es inusualmente armoniosa. Como líder experimentado, el gerente general guiará al equipo para discutir una serie de temas y presentar sugerencias e ideas. Sin embargo, al final de la discusión, muchas de las ideas han cambiado hasta quedar irreconocibles. , y los directores de departamentos profesionales dan más ideas. El director general es más un conductor y guía del equipo que una persona que toma decisiones.
Esto contrasta enormemente con el modelo de conferencia en los hoteles nacionales, donde el líder suele tomar la decisión final después de discusiones entre los participantes. Por supuesto, el líder también debe plantear una serie de requisitos de principios. Los participantes guardan silencio y el grupo acepta. taquigrafía en sus escritorios, y es responsable de comunicarlas e implementarlas después de la reunión. Es difícil determinar cuántos ingredientes razonables hay y cuáles son sus efectos. Todavía es difícil lograr una atmósfera de gestión relajada e inclusiva en los hoteles nacionales.
Para implementar e implementar el concepto orientado a las personas, si no nos detenemos en los lemas, nos quedará un largo camino por recorrer. Reexaminar el concepto de talento de la administración y el mecanismo de capacitación de talento desde una perspectiva de apertura; revisar fundamentalmente los sistemas y regulaciones existentes, especialmente el sistema de evaluación de salarios y desempeño, y establecer un mecanismo de incentivos verdaderamente orientado al mercado; la implementación del sistema no depende únicamente de; estricto, también depende de ser razonable y acorde con la naturaleza humana; optimizar constantemente el entorno institucional de gestión, establecer relaciones interpersonales y visiones de desempeño profesional relativamente simples y construir una atmósfera de trabajo inclusiva. Se pueden utilizar como referencia las prácticas de hoteles de marcas internacionales en estos aspectos. Si es así, depende de la extensión y el alcance; si no, depende de si el líder está dispuesto a empezar. Incluso si por el momento no existen condiciones para una implementación a gran escala, siempre se puede encontrar un gran avance en las pruebas piloto. Al principio se encontrará con un dilema: ¿Qué hacer con el equipo directivo existente? ¿Qué hacer si la fuerza laboral existente está envejeciendo? No hay forma de empezar de cero como un hotel de marca internacional. Sin embargo, no es factible mantener la estructura de personal existente y aumentar los salarios a niveles orientados al mercado, porque la calidad, la eficiencia y la apariencia no mejorarán de manera integral, y es imposible atraer y retener talentos sin hacer grandes ajustes, ni tampoco competir con hoteles de marcas internacionales y mejorar la calidad operativa y la eficiencia. ¿Dónde está el gran avance? A corto plazo, la clave depende de si existe un equipo de gestión central relativamente profesional y profesional. A largo plazo, mejorar la competitividad central de los hoteles nacionales, mejorar la calidad operativa y los beneficios económicos depende de la innovación institucional, la innovación de mecanismos y la innovación institucional, y la innovación institucional es decisiva: los derechos de propiedad y gestión deben estar separados