Los niveles de desempeño se asignan tareas entre sí.
Resumen del libro principal
"Performance Echelon" señala los errores que cometen la mayoría de los líderes: no comprender sus responsabilidades, sobrepasar su autoridad y hacer muchas cosas por sí mismos, dejando a los subordinados sin espacio para mostrar sus talentos, afectando el desempeño del equipo. El autor de este libro resume los métodos para resolver estos problemas: establecer un escalón de desempeño dentro de la empresa, aclarar las responsabilidades de los líderes en todos los niveles, cooperar entre sí, formar una relación jerárquica de cooperación y comprensión mutua y mejorar la eficiencia del equipo.
¿Quién es apto para leer?
Emprendedor
Ministro
Gerente de primera línea
Acerca del autor
Stephen? Drott, director ejecutivo de Human Resources Company, fue uno de los primeros en diseñar el sistema de planificación de sucesión en General Electric Company. Había trabajado en gestión de recursos humanos en INA Company (ahora CIGNA Insurance Company) y Chase Manhattan Company. Drott se licenció en economía en Amherst College y fue coautor de dos libros de gran éxito de ventas, "The Leadership Pipeline" y "The Executive Succession Planning Handbook".
¿Qué estudiar? Cómo mejorar la eficacia del equipo
Los líderes de cualquier organización o negocio son propensos a cometer el mismo error, que es el uso inadecuado del poder. Los líderes suelen dedicar mucho tiempo a lidiar personalmente con los problemas que enfrentan ahora, pero no están dispuestos a dedicar suficiente tiempo a predecir y planificar el desarrollo futuro de la empresa, ni tampoco están dispuestos a dedicar tiempo al desarrollo y capacitación de los empleados.
Para solucionar este problema, Performance Echelon soluciona este problema tan arraigado y de larga data aclarando el propósito de cada nivel de liderazgo dentro de la organización y el desempeño específico que se debe lograr, asegurando el éxito de las operaciones de la empresa a corto y largo plazo. Frente a los negocios, este libro revela cómo el trabajo avanza desde los niveles más altos a los más bajos, define lo que se debe lograr en los diferentes niveles y analiza qué deben transmitir los líderes de cada nivel a sus subordinados para tener éxito. Estudiar el contenido del libro puede permitir que todos los empleados de la organización tengan una división clara del trabajo y cooperen entre sí, mejorando así la eficiencia del equipo.
También descubrirás
¿Qué es el escalón de desempeño?
¿Cuáles son los niveles del escalón de desempeño?
¿Cuál es el desempeño esperado de los líderes en todos los niveles?
1. ¿Qué es el escalón de desempeño?
En primer lugar, escuchemos una breve historia de "Política de los Estados Combatientes": Durante el Período de los Estados Combatientes, Wei Wenhou, el monarca fundador de Wei, una vez bebió con su ministro Tian Zifang.
Como todos sabemos, los antiguos nobles prestaban gran atención a la ostentación cuando entretenían a los invitados, por eso había un oficial de música tocando música junto a ellos. Mientras los dos estaban "comiendo estofado y escuchando canciones", el marqués Wei Wen dijo de repente: "Oh, no, el sonido de las campanadas no es lo suficientemente armonioso. El de la izquierda tiene un tono alto".
Si los cortesanos comunes escucharan estas palabras, definitivamente no complacerían a su maestro y gritarían "El sabio de Su Majestad", pero Tian Zifang no dijo nada después de escuchar las palabras de Wei Wenhou y solo sonrió. Esto hizo que Wei Wenhou se sintiera un poco extraño, así que le preguntó: "Señor, ¿por qué se ríe?"
Tian Zifang respondió: "He oído que usted también entiende música, pero no entiende música". ." Ahora usted Durante la audiencia, temía que las autoridades hicieran oídos sordos. "¿Cómo se explica esta frase? Tian Zifang quiere decir que, como monarca, lo más importante es ser bueno en el nombramiento de funcionarios, en lugar de manejar asuntos específicos personalmente. Cuando se trata de música, el rey debe saber si el oficial musical es competente, en lugar de usar sus propias habilidades cada vez.
Después de escuchar esto, Wei Wenhou sintió que lo que dijo Tian Zifang tenía sentido y lo elogió por ser "amable". cuenta la historia, Liao Tian Zifang le reveló a Wei Wenhou cómo los monarcas deben desempeñar sus funciones a través de los funcionarios musicales y la música. De hecho, tanto los monarcas antiguos como los gerentes de todos los niveles en las empresas modernas tienen sus propias responsabilidades. Los diferentes niveles también tienen sus propias áreas de especialización. La combinación de niveles, profesiones complementarias y responsabilidades coordinadas constituyen un todo orgánico de la empresa, cada uno desempeñando sus propias funciones y apoyándose mutuamente. Esta es una forma organizativa saludable. de una organización saludable es el establecimiento de un escalón de desempeño sólido.
Entonces, ¿qué es exactamente un escalón de desempeño?
Performance echelon es una frase compuesta por "rendimiento" y "echelon". Desglosándolo, el "rendimiento" es la suma de la cantidad, calidad y eficiencia de las tareas realizadas por los departamentos en todos los niveles de la organización. "Echelon", originalmente un término militar, se refiere a la formación de tropas según diferentes tareas y secuencias de acción durante el combate o la marcha. En una empresa, escalón se refiere al sistema de distribución de tareas establecido entre los diferentes niveles gerenciales dentro de la organización.
Por lo tanto, el escalón de desempeño se puede definir simplemente como un equipo de gestión con el desempeño como núcleo y una jerarquía clara.
El autor cree que cada empresa debe establecer objetivos de existencia específicos y resultados mensurables para cada nivel de gestión. Cada nivel gerencial necesita hacer esfuerzos y contribuciones para el éxito del siguiente nivel gerencial bajo la premisa de lograr sus propios objetivos. Al mismo tiempo, los niveles no sólo deben estar estrechamente conectados, sino que tampoco deben superponerse entre sí.
El libro divide el escalón de desempeño en siete niveles: CEO, ejecutivos de grupo, gerentes generales de unidades de negocios, subdirectores generales de unidades de negocios, directores de departamento, gerentes de primera línea y contribuyentes individuales.
Las tareas y objetivos de estos siete niveles directivos se distribuyen de arriba a abajo, a modo de pirámide. Cuanto más alto sea el gerente, más realistas serán sus objetivos de desempeño y mayor será el tiempo de planificación. Cuanto más bajas sean las metas de desempeño del gerente, más corto será el período de tiempo del plan de trabajo.
Hablemos de estos niveles de gestión para ver dónde se encuentra y qué contribuciones comerciales necesita hacer.
El primero es el CEO en la cima de la pirámide. La contribución al desempeño del CEO es desarrollar el marco estratégico. Si se compara una empresa con un barco, el CEO es el capitán al timón y lo que debe hacer es ser responsable de la planificación de la visión a largo plazo de la empresa. Necesita obtener información de varios canales y tomar decisiones sobre futuras estrategias corporativas basándose en predicciones de las principales tendencias y juicios sobre las condiciones del mercado. Debido a que esta decisión es cualitativa, es un retroceso y el ciclo de finalización es generalmente relativamente largo.
Después de que el CEO formula el marco estratégico de la empresa, el siguiente nivel de gerentes son los ejecutivos del grupo, quienes son responsables de evaluar el negocio actual y desarrollar posibles nuevos negocios basados en este marco estratégico. Lo que los ejecutivos del grupo deben resolver es si los proyectos comerciales actuales de la empresa son razonables, qué negocios deben cerrarse y qué nuevos negocios deben agregarse. Además, considere si el plan de formación de talentos de la empresa puede satisfacer las necesidades de desarrollo futuras de la empresa.
El tercer nivel de la pirámide es el director general del departamento comercial. Los objetivos comerciales en este nivel son considerar el equilibrio estratégico entre las ganancias a corto y largo plazo de la empresa. Lo que el gerente general de la unidad de negocios debe resolver es si los productos o servicios de la empresa pueden aportar valor a los clientes, accionistas y empleados, y si se necesitan ajustes en el producto, el mercado y otras estrategias comerciales para agregar más valor a la empresa.
Como gerente de cuarto nivel: el subdirector general del departamento comercial, debe decidir cómo crear ventajas competitivas únicas a través de los esfuerzos de los departamentos funcionales bajo la guía de la estrategia comercial del gerente general.
El quinto nivel de la pirámide es el jefe de departamento. Lo que deben hacer los directores de departamento es desarrollar las capacidades comerciales de los departamentos funcionales, mejorar la eficiencia de producción de la empresa y cultivar y retener talentos destacados. Al mismo tiempo, es necesario formular el plan operativo de la empresa y comunicar la información de la empresa de manera oportuna para que se pueda realizar el desempeño laboral de cada empleado.
El sexto nivel de la pirámide son los gerentes de primera línea. Bajo la guía del plan de negocios, deben aclarar las funciones y responsabilidades de los empleados en cada puesto y brindar capacitación y entrenamiento a los empleados para garantizarlo. que se logren los objetivos comerciales de la empresa.
La parte básica de la pirámide es el nivel de aportantes individuales con mayor base. Su tarea es ser responsable del diseño, la producción y las ventas de los productos de la empresa de acuerdo con el cronograma específico y los indicadores de desempeño establecidos por los gerentes de primera línea, y garantizar que los resultados de la producción se entreguen a los clientes.
En los dos niveles de gerentes de primera línea y contribuyentes individuales, sus objetivos de desempeño deben ser cuantificables, ejecutables y verificables, y los puntos temporales del plan de trabajo deben ser claros y precisos.
Lo anterior es el diseño de responsabilidad de siete niveles del escalón de desempeño en este libro. En esta combinación de realidad y complementariedad, los derechos y responsabilidades de los gerentes en todos los niveles se descomponen claramente, de virtuales a reales, y gradualmente llegan a los empleados de primera línea, logrando la transmisión de información y el cumplimiento de tareas dentro de la empresa.
A continuación, hablemos del desempeño esperado de los líderes en diferentes niveles.
Por cuestiones de tiempo y espacio, hablaremos de ello desde tres vertientes: nivel superior, nivel medio y nivel base.
En segundo lugar, ¿cuáles son los logros esperados de los líderes en todos los niveles?
1. Desempeño esperado de los altos directivos
Altos directivos, hablamos principalmente del CEO de una empresa.
El autor cree que el desempeño esperado más importante de los directores ejecutivos corporativos es buscar la longevidad. En otras palabras, el objetivo final del CEO es buscar el desarrollo a largo plazo de la empresa, que es la dirección estratégica de la empresa.
El director ejecutivo no debe prestar atención a los detalles del desarrollo de la empresa, sino que debe incorporar en la empresa los factores que favorecen el funcionamiento exitoso y el desarrollo a largo plazo de la empresa. Más específicamente, el director ejecutivo debe poder desarrollar estrategias, planes operativos y presupuestos que hagan que el negocio sea rentable y sostenible.
Para decirlo en sentido figurado, podemos utilizar un país como analogía. Si se compara una dinastía con una empresa, el emperador es el presidente de la empresa y el primer ministro es el director ejecutivo.
Hay una historia en "Registros históricos del Primer Ministro Chen Shijia" que dice que fue nombrado Primer Ministro de la derecha y Primer Ministro de la izquierda porque él y la familia Lu, que se hizo cargo del error autocrático, establecieron El emperador Wen de Han ascenderá al trono.
Un día, el emperador Wen de Han llegó a Corea del Norte y preguntó a Zhou Bo, el primer ministro de derecha: "¿Cuántos casos de prisión tenemos este año?". Zhou Bo dudó y no pudo responder. El emperador Wen de la dinastía Han preguntó: "Hermano, ¿cuál es la diferencia entre Qiangu este año y Qiangu en aquel entonces?" Zhou Bo se secó el sudor durante mucho tiempo, pero se quedó sin palabras.
Al ver a Zhou Bo así, el emperador Wen de la dinastía Han se sintió infeliz. Se dijo a sí mismo: "Si haces preguntas sobre la política del país, ¿cómo te convertiste en primer ministro?". Entonces el emperador Wen se volvió hacia Chen Ping, el primer ministro de izquierda, y Chen Ping respondió con mucha calma: "Su Majestad, los funcionarios capaces, naturalmente, saben estas cosas. ¿Qué tamaño tiene la prisión? Puede preguntar al tribunal y a la prisión; ¿cuánto dinero hay?" , puedes preguntar el dinero, el grano y la historia interna". /p>
El emperador Hanwen se enojó mucho después de escuchar las palabras de Teng y preguntó: "Según usted, si hay funcionarios a cargo de todos los departamentos, ¿qué significa ¿Qué quiere el país que hagan ustedes dos? Después de escuchar esto, el emperador Wen de la dinastía Han pasó de la ira a la alegría y elogió a Chen Ping por su respuesta correcta.
Por lo tanto, el director ejecutivo de una empresa debe, como dijo Chen Ping, formular una gran estrategia y liderar todos los departamentos de la empresa para que cooperen entre sí. Liderar a todos en la dirección correcta, actuar por separado y desempeñar sus respectivas funciones es lo que debe hacer un director ejecutivo calificado.
2. Desempeño esperado de los mandos intermedios
Hablando de mandos intermedios en una empresa, una afirmación más vívida es que los mandos intermedios son la conexión entre el "cerebro" y las "extremidades". "Se puede decir que la "columna vertebral" es el centro de la empresa.
En cuanto al desempeño esperado de los mandos intermedios, centrémonos en los jefes de departamento. Debido a que entre todos los niveles de liderazgo, los jefes de departamento y los gerentes subordinados de primera línea a menudo se confunden y sus responsabilidades son difíciles de distinguir claramente, los jefes de departamento son los que más fácilmente se malinterpretan y es necesario aclararlos.
En opinión del autor, el desempeño esperado de los jefes de departamento debería ser desarrollar un plan operativo de dos años. ¿Por qué un plan de negocios de dos años? Normalmente, muchos jefes de departamento establecerán sus planes operativos para un año. Pero esto convierte al director de operaciones en un gerente de primera línea, lo que también tendrá un cierto impacto en la producción de la empresa.
Si una empresa quiere que sus jefes de departamento logren avances importantes en la mejora de la productividad, debe desarrollar planes operativos más largos.
En el libro, el autor pone un ejemplo. Hay un director de operaciones de una gran empresa eléctrica con experiencia empresarial. La forma en que el director logra el desempeño esperado no es a través de habilidades de ingeniería, sino a través de la capacidad de gestión para lograr las metas esperadas.
Por lo general, en las empresas de energía eléctrica el desempeño se mide por la productividad, es decir, la evaluación del director de este departamento depende de cuántos kilovatios hora de electricidad puede producir la central que administra. cada día. Sin embargo, durante el funcionamiento de una central eléctrica, la productividad siempre se verá reducida por una razón u otra.
Por ejemplo, para evitar que el equipo de generación de energía funcione mal, el generador debe apagarse periódicamente para su mantenimiento. Un mantenimiento como este debe realizarse al menos cuatro veces al año, durante una semana cada vez. Entonces, si partimos del desempeño esperado de los jefes de departamento, debemos pensar en el posible impacto de las paradas periódicas por mantenimiento en la productividad.
Por lo tanto, este jefe de departamento no puede centrarse únicamente en el desempeño operativo a corto plazo como los gerentes de primera línea, sino que debe utilizar su propia experiencia y experiencia empresarial para extender el tiempo de planificación operativa a dos años.
En el proceso de producción normal de la empresa, es necesario fortalecer la supervisión de operación de los equipos de producción y extender el intervalo de los ciclos de parada y mantenimiento planificados originalmente. En el primer año, el número de paradas y mantenimiento fue. reducido de 4 a 3, pero aún así fue Hold 4 veces. Guiados por este plan operativo de dos años, se pueden minimizar las pérdidas de productividad derivadas del mantenimiento preventivo.
3. Desempeño esperado de los gerentes de nivel inferior
Los gerentes de nivel inferior son sin duda gerentes de primera línea. Los gerentes de primera línea son los gerentes más directamente responsables de la producción de productos y la prestación de servicios en la empresa. Son los principales responsables de supervisar el trabajo real de cada eslabón de todo el proceso de producción y de gestionar directamente a todos los empleados involucrados en la producción real y la prestación de servicios.
En términos generales, entre el 80 y el 90 % de los empleados de una empresa son dirigidos por gerentes de primera línea, por lo que los gerentes de primera línea tendrán el impacto más directo sobre otros gerentes de la empresa en muchos asuntos. Como la moral de los empleados, el entusiasmo por el trabajo, la actitud laboral, la calidad del producto, la retención de empleados, etc. Todas estas son responsabilidades de los gerentes de primera línea.
En opinión del autor, lo más importante sobre el desempeño esperado de los gerentes de primera línea es facilitar la realización de las tareas. Porque los gerentes de primera línea deben implementar las políticas y objetivos de la empresa hasta el final, que es la mayor prueba de capacidad de ejecución. La orientación a resultados es el principio básico para la evaluación de los directivos de primera línea. La diferencia fundamental entre una buena organización y una mala organización es el ritmo al que se alcanzan los objetivos.
Pongamos un ejemplo. Por lo general, en las empresas de catering podemos comprender mejor el impacto de la finalización de tareas en el desempeño de los gerentes de primera línea. Si entras en un restaurante y te sientas, el camarero te preguntará qué te gustaría beber. Le dijiste que el agua estaría bien, pero diez minutos después, el camarero no trajo agua.
Entonces, le pides a otro camarero que te traiga agua. Quizás esta vez no llegó a tiempo. En este momento debes pensar: Desde la perspectiva de los camareros, ¿cuáles son sus tareas laborales? Pregúntele cortésmente al cliente qué necesita. ¿O deberíamos primero consultar a los clientes sobre sus necesidades y luego satisfacerlas inmediatamente?
No subestimes este detalle. De hecho, depende de los estándares de los gerentes de primera línea para la finalización del negocio y de la importancia que otorgan a la ejecución de los estándares. ¿No parecería ridículo si el estándar del restaurante fuera preguntarle al cliente qué quiere primero y luego esperar hasta que el camarero estuviera dispuesto a servirlo?
Entonces, ya sea una empresa de catering u otras empresas, si las tareas laborales no se completan, la empresa realmente estará en un gran problema. Los gerentes de primera línea son la última línea de defensa en la gestión para garantizar la realización de las tareas laborales. Deben promover la realización de las tareas de la empresa y obtener los resultados correspondientes.
Para decirlo en sentido figurado, los gerentes de primera línea de alto rendimiento no solo deben centrarse en las actividades de construcción de colmenas, sino también garantizar que estas colmenas puedan producir miel. Promover la finalización de las tareas es el objetivo de desempeño más importante de los gerentes de primera línea.
3. Métodos para establecer escalones de desempeño corporativo
Si una empresa quiere lograr el mejor desempeño operativo, debe desarrollar un modelo de escalón de desempeño único en lugar de utilizar un modelo general, y mucho menos. copiar directamente los de otras empresas. Por supuesto, no es necesario redesarrollar por completo el nivel de desempeño que se adapte a su negocio. Basándose en la metodología resumida por el autor en casi 20 años de práctica, el escalón está a punto de establecerse.
1. Definir claramente el propósito de establecer un escalón de desempeño.
El autor descubrió que todas las empresas que han establecido con éxito niveles de desempeño tienen una cosa en común: saben claramente qué tipo de desempeño desean.
Entre las empresas para las que he trabajado, una empresa minera quería delegar responsabilidades y poderes correspondientes en función de los requisitos de desempeño de los diferentes niveles gerenciales. Este objetivo claro les permitió construir con éxito su propio escalón de desempeño. También hay una empresa hotelera que quiere expandirse a nuevas áreas y una empresa farmacéutica que quiere reducir los costos operativos. Estos objetivos de rendimiento claros son la razón principal por la que pueden crear canales de rendimiento.
Por lo tanto, antes de comenzar a establecer niveles de desempeño, las empresas deberían dedicar más tiempo a analizar y discutir qué tipo de desempeño quieren lograr.
Para lograr un mejor desempeño, ¿qué ajustes y mejoras se deben realizar en el modelo operativo y las tareas de liderazgo de la empresa? Sólo cuando el propósito de establecer un escalón de desempeño está claro, una empresa puede integrar estrechamente cada nivel de gestión con el propósito que se desea lograr y evitar duplicaciones y vacantes.
2. Recopilar, organizar y analizar datos.
Una vez claro el propósito, es necesario conocer el rendimiento que la empresa necesita alcanzar actualmente. Este es un problema que se puede solucionar mediante la recopilación, organización y análisis de datos.
A la hora de recoger datos se deben considerar todos los niveles. Las prácticas tradicionales que sólo valoran las opiniones de unas pocas personas son la pesadilla de la construcción de canales de rendimiento. Para evitar que la empresa omita un cierto nivel, podemos hacer una lista detallada de los nombres de las personas en todos los niveles de la empresa para garantizar que no se pierda a todos, desde el director ejecutivo del grupo hasta los contribuyentes individuales, y luego programar una entrevista específica. tiempo para todos. El contenido de la entrevista se relaciona mejor con dos preguntas. La primera pregunta es sobre el alcance laboral del entrevistador y la segunda pregunta es sobre el desempeño esperado.
El diseño de estas dos preguntas puede proporcionarle dos tipos diferentes de información: una es una respuesta objetiva sobre el trabajo del entrevistador. A través de la entrevista, puede juzgar con precisión si el entrevistador sabe que está en el puesto. el puesto de trabajo de la empresa y el tipo de trabajo para el que cree que es adecuado; el otro es información sobre el estilo de pensamiento y las opiniones laborales del encuestado; Las respuestas del encuestado pueden reflejar sus tendencias y puntos de vista sobre el desempeño esperado. Sólo dominando ambos tipos de información al mismo tiempo podremos determinar el camino de desarrollo más adecuado para la empresa.
3. Desarrollar y confirmar estándares de medición del desempeño en todos los niveles.
Después de analizar y ordenar la información anterior, podemos comprender rápidamente qué tipo de desempeño debe lograr cada clase, cuál es el estándar para medir el desempeño de cada nivel gerencial.
Una vez publicados los estándares de medición, cada nivel directivo puede tener una comprensión correcta de sus roles laborales y posicionarse en consecuencia. En este punto, la mayor parte del trabajo de construcción del escalón de desempeño se ha completado. Solo necesita finalizar el modelo de escalón de desempeño antes de poder ponerlo en uso.
Podemos encontrar un momento para confirmar colectivamente y convocar a todos los visitantes, incluido el CEO. Durante la confirmación colectiva, es fácil encontrar * * * problemas y luego discutirlos de manera específica para mejorar el escalón de desempeño. Esto no sólo hará que la formulación de estándares sea transparente y abierta, sino que también ayudará a todos a regular sus propios comportamientos de desempeño. Ahora todo está listo, simplemente impulse este trabajo de arriba a abajo dentro de la empresa y cree un modelo de escalera de desempeño.
Por supuesto, las empresas también deberían permitir cierta flexibilidad en el modelo de escala de desempeño, permitiendo que diferentes grupos de trabajo ajusten las medidas de desempeño de acuerdo con sus necesidades específicas.
Resumen
"Tao Te Ching" dice: "Los sabios siempre son buenos salvando personas, por eso nunca les desagradan los demás; siempre son buenos salvando cosas, por eso nunca las abandonan". " Esta frase dice Nosotros, las personas inteligentes, sabemos cómo descubrir las ventajas de todos y somos buenos para utilizar las ventajas de varias cosas, por lo que, a sus ojos, no hay ninguna persona o cosa inútil. En realidad, el trabajo principal de los gerentes corporativos es cultivar su capacidad de "ser siempre buenos salvando personas" y, en consecuencia, establecer un nivel de desempeño razonable para estimular el potencial de todos los miembros del equipo.
El libro "Performance Echelon: Letting Leaders at All Levels Make the Right Performance" se centra en la importancia de los equipos cooperativos en la gestión empresarial moderna y en cómo formar un sistema de cooperación y entendimiento mutuo entre varios niveles de gestión. mecanismo. Sin embargo, la perspectiva de los escalones de desempeño y el diseño escalonado de siete niveles propuestos en este libro son relativamente más adecuados para grandes empresas con una división detallada del trabajo y una gran cantidad de personal. Algunos niveles de gestión son ligeramente diferentes de las prácticas comunes de las empresas chinas.
Entonces, si usted es una empresa nueva o su escala comercial no es tan grande, al implementar la construcción "Performance Echelon", debe llevar a cabo el modelo piramidal propuesto en el libro de acuerdo con Según sus propias características, es probable que una simplificación o mejora razonable, copiar mecánicamente las ideas del libro, sea contraproducente y contraproducente.
El dicho de oro de "Performance Echelon": Los santos siempre son buenos para salvar a las personas, por lo que nunca las abandonan; siempre son buenos para salvar cosas, por lo que no hay abandono.
Aclarar las responsabilidades de los líderes en todos los niveles, asignar tareas razonablemente, determinar estándares de medición del desempeño en todos los niveles y establecer escalones de desempeño.