¡Preguntas de evaluación de KPI!
El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scoreboard) se originó a partir del trabajo "Future Organizational Performance Measurement" realizado por el profesor de la Universidad de Harvard, Robert Kaplan, y el director ejecutivo del Instituto Nolan Norton, David Norton, en el plan de investigación "Método" de la década de 1990. encontrar un modelo de medición del desempeño que vaya más allá de las medidas tradicionales de contabilidad financiera para que la "estrategia" de la organización pueda transformarse en "acción". La conclusión del estudio, "El Cuadro de Mando Integral: Métricas que Impulsan el Rendimiento", se publicó en los números de enero y febrero de 1992 de Harvard Business Review. El Cuadro de Mando Integral enfatizó que el modelo de contabilidad financiera tradicional sólo puede medir eventos que ocurrieron en el pasado. (factores de retraso en los resultados), pero no pueden evaluar las inversiones prospectivas de una empresa (impulsores principales). Por lo tanto, el desempeño de una organización debe evaluarse utilizando un marco de indicadores de desempeño que transforme la visión de la organización en un conjunto de cuatro perspectivas. Los cuatro indicadores son: Financiero, Cliente, Procesos Internos de Negocio y Aprendizaje y Crecimiento. A través de la medición de estos cuatro indicadores, la organización puede explicar su estrategia de una manera clara y rigurosa. Por un lado, conserva los indicadores financieros tradicionales que miden el desempeño pasado y también tiene en cuenta la medición de los factores de desempeño que contribuyen al mismo. objetivos financieros para apoyar la búsqueda de la organización Además del desempeño, el comportamiento de la organización también debe monitorearse en términos de aprendizaje y crecimiento. A través de una serie de relaciones causales interactivas, la organización puede conectar los factores de producción (Resultado) y desempeño (Impulsor del desempeño). ) para medir indicadores y sus mediciones. Como lenguaje, transforma la misión y la estrategia de la organización en un conjunto coherente de medidas sistemáticas de evaluación del desempeño, y transforma conceptos complejos y generales en metas precisas, buscando así encontrar la conexión entre lo financiero y lo no financiero. Medición financiera, a corto y largo plazo. Equilibrio entre objetivos, entre indicadores rezagados y adelantados, y entre desempeño externo e interno.
El uso de cuadros de mando integrales es bastante popular entre las empresas europeas y americanas. ¿Cómo usarlo? Este artículo tomará como ejemplo a Coca-Cola Swedish Beverage Company para recomendar el Cuadro de Mando Integral a empresas que no lo utilizan.
Coca-Cola Bebidas Suecas adopta un cuadro de mando integral, partiendo de cuatro aspectos: finanzas, clientes y consumidores, procesos internos y aprendizaje y crecimiento organizacional.
Como primer paso para promover el concepto del cuadro de mando integral, la alta dirección de Coca-Cola Swedish Beverages se reunió durante tres días, utilizando el plan de negocios integral de la compañía como base para las discusiones. Durante este período, todo directivo deberá realizar los siguientes pasos: 1. Definir la visión; 2. Establecer objetivos a largo plazo (el plazo es de 3 años); Describir la situación actual; 4. Describir el plan estratégico a adoptar; Definir parámetros para diferentes sistemas y procedimientos de medición.
Al construir el cuadro de mando integral de la empresa, los altos directivos enfatizan la importancia de mantener el equilibrio en todos los aspectos. Para lograr esto, Coca-Cola Bebidas Suecas utiliza un proceso paso a paso, que consta de tres pasos:
El primer paso es articular las medidas financieras relevantes para el plan estratégico y luego desarrollarlas a partir de ellas. medidas, Establecer objetivos financieros y determinar las acciones apropiadas que deben tomarse para alcanzar esos objetivos.
El segundo paso es repetir el proceso con los clientes y consumidores. En esta etapa, el enfoque es "Si vamos a lograr nuestros objetivos financieros, ¿cómo deben vernos nuestros clientes?".
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El tercer paso es que la empresa aclare los procesos internos necesarios para transferir valor a los clientes y consumidores. Entonces la dirección de la empresa se pregunta: ¿Tienen suficiente espíritu innovador? ¿Estás dispuesto a desarrollarte y cambiar de manera adecuada para la empresa? Después del proceso anterior, para garantizar que todos los aspectos estén equilibrados y que todos los parámetros y acciones puedan cambiar en la misma dirección, la empresa decide que es necesario repetir los diferentes pasos varias veces antes de que todas las partes alcancen un equilibrio completo.
Es fundamental desglosar el concepto de cuadro de mando integral al nivel de cada empleado. En Coca-Cola Swedish Beverages, es importante evaluar el desempeño individual sólo en aquellos factores métricos en los que el individuo puede influir.
El objetivo es controlar su desempeño midiendo un conjunto de objetivos definidos vinculados a sus responsabilidades específicas, establecer un sistema de bonificación basado en la puntuación del empleado en varios indicadores y así garantizar el control de la empresa o centrarse en diversas estrategias según lo planificado.
Coca-Cola Swedish Beverages Company cree que el Cuadro de Mando Integral es importante, pero no lo considera estático, al contrario, la consideración de todos los temas es dinámica y debe realizarse de manera continua cada año; año Comprobar y corregir. Según la empresa, el mayor desafío a la hora de promover el concepto de cuadro de mando integral es encontrar el equilibrio adecuado entre los diferentes métodos de medición en cada nivel y garantizar que todos los sistemas de información necesarios para promover el concepto estén disponibles. Además, para tener éxito, es importante que todos se aseguren de que toda la información se envíe de manera oportuna.
Coca-Cola: caso de aplicación del cuadro de mando integral
El negocio anterior de Coca-Cola en Suecia estaba representado por Pripps, la empresa cervecera más dominante de Suecia, a través de un acuerdo de licencia. Después de que expiró el acuerdo de licencia en 1996, The Coca-Cola Company ha establecido nuevos canales de producción y distribución en el mercado sueco. En la primavera de 1997, la nueva empresa asumió la responsabilidad de las ventas y desde principios de 1998 asumió la responsabilidad total de las tareas de producción.
Coca-Cola Beverages Suecia (CCBS) está promoviendo el concepto de cuadro de mando integral en toda su empresa en crecimiento.
CCBS adoptó las recomendaciones de Kaplan & Norton y midió sus acciones estratégicas desde cuatro aspectos: nivel financiero, nivel de clientes y consumidores, nivel de procesos de negocio internos y aprendizaje y crecimiento organizacional.
Dado que CCBS acaba de establecerse, el resultado de la discusión es que requiere muchas medidas. Dado que la empresa se encontraba en un período de desarrollo, la dirección decidió formar una cultura y un sistema continuo dentro del cual se midieran todos los parámetros principales. En diferentes niveles, la atención se centrará en mediciones clave relevantes para las acciones estratégicas.
Al elaborar el Cuadro de Mando Integral de la empresa, los altos directivos han conseguido enfatizar la importancia de mantener el equilibrio en todos los aspectos. Para lograr este objetivo, CCBS utiliza un proceso paso a paso. El primer paso es articular las medidas financieras asociadas con el plan estratégico y luego utilizar estas medidas como base para establecer metas financieras y determinar las acciones apropiadas que se deben tomar para lograr esas metas.
En el tercer paso, CCBS aclara los procesos internos necesarios para transferir valor a los clientes y consumidores. Entonces la pregunta que se hizo la dirección de CCBS fue: ¿Tienen suficiente espíritu innovador y están dispuestos a cambiar para desarrollar la empresa de forma adecuada? A través de estos procesos, CCBS asegura que todos los aspectos estén equilibrados y que todos los parámetros y acciones conduzcan a cambios en la misma dirección. Sin embargo, CCBS cree que es necesario repetir los diferentes pasos varias veces antes de que todas las partes estén completamente equilibradas.
CCBS ha desglosado el concepto de cuadro de mando integral al nivel individual. En CCBS, es importante confiar únicamente en aquellos factores métricos en los que el individuo puede influir para evaluar el desempeño individual. El objetivo es examinar su desempeño midiendo un conjunto de objetivos definidos vinculados a sus responsabilidades específicas. Al establecer un sistema de bonificación basado en las puntuaciones de los empleados en varios indicadores, la empresa controla o se centra en diversas iniciativas estratégicas.
Lo que se enfatiza en CCBS no son planes de negocios ni acuerdos presupuestarios, y el cuadro de mando integral no se considera estático; por el contrario, la consideración de todas las cuestiones es dinámica y debe revisarse continuamente; revisar y revisar. Según CCBS, el mayor desafío a la hora de promover el concepto de cuadro de mando integral es encontrar el equilibrio adecuado entre los diferentes métodos de medición en cada nivel y garantizar que todos los sistemas de información necesarios para promover el concepto estén disponibles. Además, es importante para tener éxito que todos se aseguren de que toda la información se envíe de manera oportuna. La presentación de información también debe considerarse en el contexto del desempeño.