¿Cuáles son los riesgos de la subcontratación de TI y cómo prevenirlos?
Para establecer una organización de gestión de asuntos de subcontratación, primero debe establecer una organización de gestión de asuntos de subcontratación para implementar una gestión integral y eficaz de la subcontratación. Actualmente, en el proceso de subcontratación de los bancos comerciales, se crearán agencias temporales para manejar los asuntos de subcontratación correspondientes sólo cuando se tomen decisiones de subcontratación, se seleccionen partes de la subcontratación o surjan disputas legales. La inestabilidad de la organización gestora conduce a frecuentes traslados y pérdidas de personal directivo, lo que debilita la comprensión plena del proyecto de subcontratación y afecta el establecimiento de relaciones entre ambas partes. La inestabilidad del personal conducirá inevitablemente a la discontinuidad de las estrategias de gestión, debilitará la base de cooperación y confianza entre las dos partes, traerá problemas innecesarios a la gestión y supervisión de proyectos de subcontratación y afectará la calidad y el progreso de los servicios de subcontratación.
La organización de gestión de asuntos de subcontratación debe estar compuesta por expertos en planificación estratégica, expertos en consultoría de subcontratación, representantes familiarizados con las relaciones de flujo de información comercial del banco, profesionales de tecnología de la información, personal de presupuesto de costos, consultores legales, personal de gestión y coordinación de implementación. . Principalmente responsable de investigar e investigar las industrias nacionales y extranjeras, los competidores y las propias necesidades de información antes de la subcontratación; identificar la competitividad central de la tecnología de la información; equilibrar los beneficios, costos y riesgos, tomar decisiones de subcontratación; duplicación de silos de inversión y de información; evaluar el nivel técnico y las capacidades de desarrollo de los subcontratistas, seleccionar contratistas; supervisar, coordinar y controlar integralmente el proceso de subcontratación de servicios con los subcontratistas existentes; experiencia en subcontratación que ayudará a futuras decisiones de subcontratación; negociar y ejecutar futuros contratos de subcontratación; alinear la estrategia general de TI con la estrategia general en constante cambio del banco.
Definir el alcance de la subcontratación de TI, que son tecnologías de la información que constituyen la competitividad central y que son tecnologías no centrales que pueden subcontratarse, es el principal problema que enfrentan los bancos comerciales en la subcontratación de tecnología de la información. J.P. Morgan propuso la teoría de la arquitectura de la tecnología de la información de las capas M1-M2-M3 (Figura 1) a través de la investigación sobre el desarrollo electrónico de los bancos comerciales estadounidenses. M1 se refiere al hardware, software del sistema, software de herramientas, instalaciones de red y máquinas especiales utilizadas por otros bancos. La capa M2 se compone principalmente de software de aplicación y de interfaz hombre-máquina. La capa M3 incluye principalmente reingeniería de procesos comerciales, planificación estratégica, integración de sistemas de aplicaciones y gestión y mantenimiento de sistemas de aplicaciones existentes. La tecnología en la capa M1 pertenece a los proveedores de tecnología y no a los bancos. Para los bancos comerciales, la competencia en el nivel M1 se manifiesta principalmente en la fusión de centros de procesamiento de datos dispersos en busca de mejores economías de escala; en la construcción de información del nivel M2, los bancos comerciales estadounidenses han tomado un camino tortuoso y se han vuelto completamente independientes. Si bien se pagan enormes costos de desarrollo, también se debe asumir el riesgo de un fracaso en el desarrollo. Después del desarrollo, descubrí que todos los bancos son básicamente iguales, con una duplicación de construcción de bajo nivel. Por lo tanto, en la década de 1980, los bancos comerciales estadounidenses no solo invirtieron en la construcción de redes para compartir recursos, sino que también cooperaron gradualmente con empresas de TI para desarrollar software o utilizar directamente software comercial. A través de la investigación, se descubrió que la inversión de American Commercial Bank en el desarrollo de los pisos M1 y M2 en realidad resultó solo en capacitación técnica para los pisos M1 y M2. Los beneficios generados al tomar la iniciativa en los pisos M1 y M2 no fueron tan rápidos como los de los pisos M1 y M2. Pisos M3. Basándose en la experiencia de desarrollo electrónico de los bancos comerciales estadounidenses y la teoría del marco M de Morgan Company, los bancos comerciales de mi país deberían subcontratar M1 y M2 en el proceso de subcontratación de tecnología de la información, utilizar los beneficios de escala de los subcontratistas para reducir costos y concentrarse en construir M3. y cultivar la competitividad central y realizar operaciones características. Uno de los factores clave para el éxito de la subcontratación es elegir un subcontratista como socio estratégico con una buena imagen y reputación social, rica experiencia en la implementación de sistemas relevantes de la industria financiera y la capacidad de liderar o mantenerse al día con el desarrollo de la tecnología de la información. . Por lo tanto, la revisión de las calificaciones de los contratistas extranjeros debe partir de tres aspectos: capacidad técnica, capacidad de gestión y capacidad de desarrollo. Capacidades técnicas: si los productos de tecnología de la información proporcionados por el subcontratista son innovadores, abiertos, seguros y compatibles, tienen una alta participación de mercado y pueden disfrutar de información y datos, si el subcontratista tiene una certificación de calificación de tecnología de la información, como un certificado de integrador de sistemas emitido por; el Ministerio de Industria de la Información, certificado de fabricante de software reconocido, etc. ; si la parte que subcontrata comprende las características de la industria financiera y puede encontrar soluciones que sean realmente adecuadas para los bancos comerciales; si se aplica tecnología de la información estable y madura en el diseño del sistema de información; si cumple con los requisitos del banco; desarrollo, y si encarna plenamente la reputación del banco Concepto de servicio centrado en el cliente si tiene experiencia en la operación, mantenimiento y gestión de equipos a gran escala, así como la capacidad de integrar múltiples sistemas si cuenta con expertos técnicos y proyectos; Gerentes que tienen un profundo conocimiento de las altas y nuevas tecnologías. Capacidades de gestión: comprender la estructura de liderazgo del subcontratista, la calidad de los empleados, el número de clientes y el nivel de gestión de proyectos, como herramientas de ingeniería de software, sistemas de garantía de calidad, control de costos, métodos de gestión de configuración, tasa de envejecimiento del personal técnico de gestión o tasa de rotación; si existen casos de éxito que puedan demostrar su buena capacidad de operación y gestión; si los empleados tienen espíritu de trabajo en equipo y si los clientes del subcontratista están satisfechos;
Capacidades de desarrollo: analizar los informes financieros auditados, los informes anuales y otros indicadores financieros del proveedor de servicios de subcontratación para comprender su rentabilidad, investigar el tiempo, la participación de mercado y los factores de fluctuación del negocio de subcontratación de la empresa de subcontratación; investigar el impacto del contrato de subcontratación del banco en; la situación financiera del proveedor de servicios de subcontratación Importancia evaluar los gastos técnicos y la innovación de productos del proveedor de servicios de subcontratación en el campo de la tecnología de la información, y determinar si su nivel de inversión técnica puede respaldar el proyecto de subcontratación del banco. El propósito de la subcontratación de tecnología de la información es lograr rápidamente la informatización de los medios y métodos de servicio mediante la integración de los recursos corporativos de los socios de tecnología de la información para satisfacer las necesidades de los clientes. Cualquier riesgo que surja de la subcontratación de tecnologías de la información afectará gravemente a la imagen del banco. Por lo tanto, la gestión de riesgos debe abarcar todo el proceso de subcontratación de la información. La gestión de riesgos debe dividirse en cuatro pasos: el primer paso es identificar los riesgos macro y micro en cada etapa de la implementación de la subcontratación y establecer puntos de seguimiento. Desde una perspectiva macro, debemos prestar mucha atención al desarrollo de los mercados de tecnología de la información y de subcontratación, así como a los cambios en el propio entorno operativo del banco, las estrategias de subcontratación de los competidores y las condiciones operativas de los subcontratistas, para prevenir riesgos tecnológicos y de mercado. A nivel micro, escuchar los informes del subcontratista en las diferentes etapas de la implementación del proyecto, evaluar el sistema de información y las correspondientes medidas de control operadas por el subcontratista (como la seguridad, integridad y confidencialidad de los recursos) y revisar periódicamente los controles internos del subcontratista. y sistemas, medidas del plan de emergencia, etc., para garantizar que cumplan con los requisitos del contrato y sean consistentes con el mercado y el entorno técnico actuales; comprender si los servicios de subcontratación son oportunos, si se han mejorado la calidad y los niveles de servicio; y prevenir riesgos transaccionales y reputacionales. El segundo paso es analizar la naturaleza del problema que hace que el trabajo se desvíe de los estándares predeterminados, investigar la causa del problema y sacar conclusiones. El tercer paso es formular una solución factible al problema y seleccionar la mejor solución; implementar la solución seleccionada para que el trabajo de subcontratación vuelva a los estándares originales y esperados. Establecer un mecanismo de incentivos para los subcontratistas. El objetivo empresarial de los subcontratistas es maximizar los beneficios, mientras que los bancos quieren buenos servicios a un precio justo. Por lo tanto, los bancos comerciales deberían desarrollar mecanismos de incentivos para vincular el desempeño operativo con los requisitos del servicio de subcontratación para que los objetivos de ambas partes sean consistentes. Se pueden adoptar los siguientes incentivos: Alta calidad y buen precio: De acuerdo con el alcance de la subcontratación de tecnología de la información, de acuerdo con el tiempo de actividad y la eficiencia del sistema, se formulan tres niveles de estándares, a saber, calificado, satisfactorio y de alta calidad, y se establecen diferentes precios. dado a diferentes estándares. La formulación de normas debe mejorarse continuamente con el desarrollo de la tecnología. Si la innovación tecnológica del subcontratista permite al banco obtener algunas ganancias comerciales, debería ser recompensado. Esto puede alentar a los subcontratistas a utilizar nuevas tecnologías y mejorar continuamente sus servicios.
Gestión de calificaciones: basándose en la revisión de calificaciones del contratista externo, la duración de la cooperación y la satisfacción durante el proceso de cooperación, se formula un sistema de calificación correspondiente para clasificar a los subcontratistas en nivel de acceso, nivel de cooperación y nivel de socio. Las calificaciones se pueden subir o bajar. Si el nivel de servicio y la calidad del subcontratista disminuyen, se degradará. La gestión jerárquica consiste en fortalecer la relación de cooperación entre los bancos y los subcontratistas a través de una serie de contratos continuos, recordando a los subcontratistas la importancia de establecer una buena reputación y obtener beneficios a través de servicios de calidad.