¿Cómo controlan los costes las empresas constructoras?
¿Cómo controlan los costes las empresas constructoras?
1 Razones que afectan la gestión de costos de las empresas constructoras
En la actualidad, los factores que afectan la gestión de costos de las empresas constructoras provienen principalmente de dos aspectos: externo e interno.
1.1 La puja a ciegas es arriesgada y la gestión de costes está oculta.
Actualmente, debido al desequilibrio entre oferta y demanda en el mercado de la construcción, prevalece una competencia feroz dentro de la industria. Ante la presión del mercado, muchas empresas constructoras están dispuestas a ofertar a precios bajos y recaudar fondos para la construcción. , participan ciegamente en las licitaciones y cifran sus esperanzas de ganancias en cambios de proyecto y otros medios.
Las inspecciones previas a la licitación de algunas empresas constructoras son solo una formalidad, no tienen un conocimiento profundo de las condiciones del sitio y no revisan a fondo los documentos y planos de la licitación, lo que resulta en costos insuficientes. presupuestos, omisiones presupuestarias, errores presupuestarios, etc., lo que resultó en que el proyecto ganara la licitación. Como resultado, la empresa quedó atrapada en un atolladero y no pudo salir.
1.2 Énfasis en producción y construcción, luz en la gestión y amplia gestión de proyectos.
En la actualidad, las empresas de construcción de mi país generalmente carecen de experiencia sistemática en gestión empresarial moderna. Algunas empresas se centran en la construcción y descuidan la gestión, y persiguen unilateralmente el valor de la producción empresarial y la escala de la construcción. O el objetivo de costos no está claro, se centra únicamente en el control de los costos directos, carece del concepto de costo total, no comprende suficientemente los cambios dinámicos en los costos, no presta suficiente atención a la información de costos proporcionada por la gerencia, no analiza ni resume cuidadosamente los problemas y no toma en cuenta la información sobre los costos. ganancias o pérdidas de manera desordenada. Pelear por el mismo tema una y otra vez.
2 Medidas de gestión y control de costos
La empresa es el centro de ganancias, el proyecto es el centro de costos y la base de ganancias de la empresa de construcción está en el proyecto de construcción. La gestión de costes de una empresa es, en última instancia, la gestión de costes de los proyectos.
Cualquier proyecto de construcción, no importa cuán grande o pequeño sea, cuesta dinero desde la licitación hasta su finalización. Incluyendo los costos iniciales del proyecto, los costos directos, los costos indirectos, los costos administrativos, los costos financieros y otros costos, la suma de todos estos costos constituye el costo total del proyecto.
Para hacer un buen trabajo en la gestión de costos de un proyecto de construcción, debemos establecer el concepto del costo total del proyecto de construcción, predecir razonablemente los riesgos operativos del proyecto de construcción y realizar una gestión dinámica del proyecto de construcción. Costo antes, durante y después del evento.
2.1 Análisis y toma de decisiones por adelantado
2.1.1 Toma de decisiones científica y licitación cuidadosa
Debido a que el mercado actual de la construcción es un mercado de vendedores, los empleadores A menudo se encuentran en una posición sólida y, a menudo, seleccionan el equipo de construcción ganando la licitación a un precio bajo. Con este método de licitación, es fácil que la unidad de construcción no gane la licitación.
Por lo tanto, antes de participar en la licitación del proyecto, las empresas constructoras deben comprender cuidadosamente las condiciones del sitio, estudiar cuidadosamente los documentos de licitación, predecir completamente los riesgos del proyecto y evaluar cuidadosamente la capacidad crediticia y la situación financiera del postor. Al mismo tiempo, de acuerdo con la propia situación de la empresa, considerar plenamente las condiciones del mercado, la tecnología de construcción, los precios de los materiales y los diversos gastos, combinar las características del proyecto, tomar decisiones cuidadosas, cooperar con los departamentos de gestión, finanzas, ingeniería y otros de la empresa. determinar razonablemente el precio de la oferta y esforzarse por ganar la oferta al precio ideal.
2.1.2 Optimizar cuidadosamente el plan de construcción y determinar razonablemente el objetivo de costos.
Después de ganar la licitación, debemos organizar cuidadosamente una revisión conjunta de los dibujos. Para proyectos con estructuras complejas y construcción difícil, es necesario proponer activamente opiniones de modificación desde los aspectos de facilitar la construcción, acelerar el progreso del proyecto, garantizar la calidad del proyecto, reducir el consumo de recursos y aumentar los costos del proyecto.
Con base en los dibujos de diseño y la información técnica relevante, lleve a cabo análisis de optimización de los métodos de construcción, los procedimientos de construcción, los formularios de organización del trabajo, la selección de equipos mecánicos y las medidas de organización técnica, y ajuste y optimice oportunamente el diseño de la organización de la construcción. .
2.2 Gestión y control de las cosas
2.2.1 Fortalecer la gestión de personal y reducir costes laborales.
En las primeras etapas del proyecto, en función de las necesidades reales del proyecto, ¿en función de? ¿Simplificado, eficiente y económico? Determinar los niveles de personal con base en principios científicos y razonables para reducir los costos laborales.
Primero, de acuerdo con las necesidades del puesto, se debe planificar con anticipación cuándo contratar, cuántas personas contratar y qué tipo de personas contratar. La dotación de personal debe considerar los requisitos del trabajo, la proporción de personal y equipo y la correspondencia entre el personal y los procedimientos de trabajo y las soluciones técnicas. Cada equipo de construcción debe estar razonablemente emparejado según los diferentes tipos de trabajo y los diferentes niveles técnicos.
En segundo lugar, en función de la experiencia técnica de cada persona, nivel de habilidad, etc. y determinar la división del trabajo teniendo en cuenta en la medida de lo posible los deseos personales. El tercero es permitir que todos tengan cuotas laborales y objetivos de responsabilidad claros. De acuerdo con la situación real, con referencia a la información del mercado y los estándares reconocidos por el equipo, se puede adoptar la forma de contratación interna y asignar las tareas de contratación al equipo para movilizar plenamente el entusiasmo laboral de todos.
2.2.2 Gestión de equipos mecánicos
La gestión de maquinaria y equipos de ingeniería de la construcción incluye todo el proceso desde la selección de los equipos hasta su uso racional, inspección y mantenimiento, y reparación y mantenimiento. La selección del equipo se basa en las características del proyecto, la escala del proyecto y los requisitos del período de construcción, ¿en función de? ¿Tecnología avanzada, economía razonable, producción factible y fácil mantenimiento? para que coincida con el equipo requerido. Para equipos que tienen un alto costo de compra inicial y una vida útil corta pero que deben usarse, puede considerar arrendarlos en el mercado de arrendamiento.
Durante el uso del equipo, los procedimientos de construcción y las cargas deben organizarse razonablemente para mejorar la eficiencia del uso del equipo, reducir el tiempo de inactividad del equipo y reducir el costo del uso de turnos mecánicos.
Dotar de personal adecuado a los operadores de equipos y realizar un mantenimiento regular de los mismos para garantizar que estén siempre en buenas condiciones, reducir los costos de mantenimiento de los equipos y prevenir accidentes.
Para los equipos que ya no se utilizan en este proyecto, se deben coordinar de inmediato con otros proyectos que deben usarse en la empresa para mejorar la tasa de utilización integral del equipo.
2.2.3 Prestar especial atención al control de los costes de materiales.
En los proyectos de construcción, los costos de materiales generalmente representan alrededor del 60-70% del costo total de construcción. Para controlar el coste total de construcción, existe un gran potencial de ahorro en costes de materiales. A menudo, cuando se pierden otros costos, se puede compensar ahorrando en materiales. Por lo tanto, fortalecer la gestión de materiales y reducir pérdidas y desperdicios innecesarios es muy importante para el control de costos.
De forma general, el control de costes de materiales debe controlarse desde los siguientes aspectos: (1) Presupuesto. Antes del inicio del proyecto, los planos de diseño de ingeniería deben analizarse repetidamente para determinar la cantidad de materiales necesarios y proponer un plan de aplicación de materiales.
(2) Compra y despacho de aduana. Compare precios y compre materiales de alta calidad y bajo costo garantizando al mismo tiempo la calidad. Los lotes y cantidades de adquisición deben determinarse razonablemente. A menos que los precios sean alcistas, las reservas de materiales deberían reducirse tanto como sea posible para reducir los costos de capital y los costos de almacenamiento. Al mismo tiempo, se debe divulgar la información de contacto de los comerciantes para mejorar la transparencia y fortalecer la supervisión.
(3) Aceptación en almacén. Una vez que llegan los materiales, el departamento de compras, el departamento de gestión de almacenes y el departamento de inspección de calidad inspeccionan conjuntamente la cantidad, calidad, especificaciones y modelos, y los registran en el almacén. Para los materiales que son fáciles de almacenar o que pueden usarse en cualquier momento, se pueden descargar directamente en el sitio después de la aceptación para reducir el costo del transporte secundario.
(4) Emitir materiales y salir del almacén. De acuerdo al plan de materiales se implementa un sistema de solicitud de cuotas. Mejorar el libro de salida y los procedimientos de aprobación. La recepción de materiales estará sujeta a la aprobación del Gerente de Proyecto o su designado. Los materiales especiales deben sustituirse por materiales viejos.
(5) Materiales de corte. Los materiales para el corte de la construcción deben ser guiados por técnicos o técnicos experimentados para reducir el desperdicio.
(6) Reciclaje de materiales sobrantes. Los materiales sobrantes deben reciclarse y el exceso de material debe devolverse al almacén de manera oportuna para evitar pérdidas.
2.2.4 Fortalecer la gestión financiera y controlar los gastos no productivos.
Además de los costos directos como la mano de obra, los materiales y las tarifas por uso de maquinaria, los costos indirectos, es decir, los costos no productivos, también representan una proporción considerable de los costos del proyecto. Las empresas también deben anunciar periódicamente los gastos no productivos de varios proyectos dentro de un cierto rango para facilitar la comparación mutua y promover la reducción de costos de los proyectos.
2.2.5 Fortalecer la gestión de la calidad y controlar los costes de calidad.
El llamado costo de calidad incluye dos aspectos: uno es la tarifa que paga la empresa para garantizar la calidad del proyecto; el otro es la "pérdida" causada por el incumplimiento de los estándares de calidad.
Como empresa constructora debemos establecer el concepto de ganar con calidad y ocupar el mercado con proyectos de alta calidad. Sin embargo, la búsqueda ciega de la calidad del proyecto puede aumentar la inversión adicional de la empresa y reducir sus ganancias. Por lo tanto, en la gestión de la calidad, la alta calidad y el bajo costo deben considerarse objetivos de la gestión de proyectos bajo la condición de cumplir con los requisitos del contrato, eliminar los problemas comunes de calidad y poner fin a los retoques.
2.2.6 Fortalecer la gestión de la seguridad y controlar los costes de los accidentes.
La seguridad es el mayor beneficio de una empresa y los accidentes son el mayor desperdicio. La ocurrencia de un accidente de seguridad, ya sea un accidente mecánico o un accidente personal, es una pérdida innecesaria para la empresa constructora y algunas pérdidas pueden ser muy importantes.
Por lo tanto, el departamento de proyectos debe preparar medidas de planificación de seguridad con anticipación, establecer y mejorar una red de gestión de seguridad, implementar el personal, los puestos y las responsabilidades de los puestos de seguridad en todos los niveles y seleccionar algunas personas serias, responsables y valientes. empleados para participar en el trabajo de gestión de seguridad. Antes de la construcción del proyecto, organice al personal de construcción para que realicen capacitaciones de seguridad y sesiones informativas técnicas de seguridad. Durante el proceso de gestión del proyecto, es necesario fortalecer la supervisión de la calidad de áreas clave, partes clave y procesos clave, descubrir rápidamente posibles peligros de accidentes y tomar activamente medidas preventivas para cortar de raíz los accidentes de seguridad y controlar los costos de los accidentes.
2.2.7 Luchar por el cambio y ampliar los márgenes de beneficio.
Durante el proceso de construcción del proyecto, a menudo existe la posibilidad de que las condiciones en el sitio sean fundamentalmente diferentes de las descritas en los documentos de licitación, y algunos proyectos diseñados originalmente deban cambiarse y optimizarse en términos de tecnología. , métodos, cantidades, etc.
Los cambios de ingeniería a menudo brindan a las empresas de construcción oportunidades para deshacerse de los bajos precios de los contratos, ampliar sus propios márgenes de ganancias y recuperar pérdidas de costos. ¿Así llamado? ¿Las ofertas ganadoras dependen de los precios bajos y las ganancias dependen de los cambios? Así son las cosas. Mediante cambios razonables, hemos reducido algunos subelementos con márgenes de beneficio bajos, mientras que al mismo tiempo nos centramos en algunos subelementos con márgenes de beneficio relativamente altos para aumentar los márgenes de beneficio.
Cuando se produce un cambio en el proyecto, se debe emitir una hoja de contacto de cambio de manera oportuna y la implementación debe organizarse de manera oportuna después de que la unidad de diseño, el supervisor y el propietario estén de acuerdo. Una vez completado el proyecto de cambio, se debe emitir una hoja de contacto con la cantidad y el precio, y se debe pedir al diseñador, supervisor y propietario que firmen para confirmarla de manera oportuna. ¿En qué debería ser bueno durante el proceso de solicitud? ¿Atrapar a los grandes y dejar ir a los pequeños? Debemos saber renunciar a proyectos con montos pequeños y ganancias bajas, y la declaración debe centrarse en proyectos con montos grandes y ganancias altas, para que los cambios importantes puedan confirmarse y aprobarse más fácilmente.
2.2.8 Completar el trabajo de cierre con éxito e implementar la gestión del proyecto en todo momento.
A juzgar por la situación actual, debido a la relativa escasez de personal y fuerza técnica en muchas empresas constructoras, o debido a consideraciones de costos laborales, muchos proyectos se han completado y la principal fuerza técnica se ha transferido a Otros proyectos en construcción, retrasando la finalización de la obra, han perdido gradualmente sus beneficios económicos existentes.
Por lo tanto, debemos otorgar gran importancia a la aceptación de finalización y manejar la aceptación de finalización de manera oportuna. Antes de la aceptación, el departamento de proyectos debe inspeccionar y resumir todos los datos del proyecto y enviarlos al departamento de presupuesto corporativo, a la oficina de ingeniería general y a otros departamentos de gestión de proyectos para garantizar la precisión e integridad de los datos de finalización del proyecto mediante análisis, comparación y detección de fugas. Las opiniones planteadas por la Parte A durante la inspección preliminar deben manejarse cuidadosamente de acuerdo con los requisitos de diseño y el contenido del contrato para garantizar una entrega sin problemas a tiempo.
2.3 Control posterior a la inspección
2.3.1 Manejar oportunamente las cuentas finales del proyecto y fortalecer la gestión de cuentas por cobrar.
Una vez finalizado el proyecto, se deben realizar las cuentas finales del proyecto de manera oportuna y se debe aclarar la relación entre los derechos y las deudas de los acreedores. Se debe asignar personal especial para comunicarse con los propietarios para fortalecer la contabilidad final y el cobro de pagos. Cuando se descubren posibles deudas incobrables, se deben informar inmediatamente y se deben tomar medidas correctivas. Negociar con el propietario, firmar un acuerdo de pago e instar al propietario a aclarar el plan y el plazo de pago. Al mismo tiempo, debemos estar preparados para litigar en cualquier momento. Si es necesario, debemos presentar una demanda ante el tribunal de inmediato dentro del plazo de prescripción para evitar mayores pérdidas.
2.3.2 Análisis y resumen, evaluación de retroalimentación.
Una vez completado el proyecto, el departamento de proyectos debe resumir y analizar toda la situación operativa y de gestión, explorar experiencias exitosas, analizar problemas y deficiencias y proporcionar experiencia de referencia para la gestión futura de proyectos. Los departamentos financiero y de auditoría de la empresa deben realizar una revisión y evaluación detallada de la información de liquidación del proyecto, el costo del proyecto, el desempeño del proyecto, etc., analizar las razones de las ganancias y pérdidas y proponer recompensas y castigos para el personal relevante.
3 Conclusión
Fortalecer la gestión dinámica de costos de las empresas de construcción y fortalecer el control interno de los costos del proyecto son de gran importancia para reducir los costos de construcción, mejorar los beneficios económicos y mejorar la competitividad del mercado. de empresas.