Cómo equilibrar los resultados de la evaluación del desempeño de los gerentes de departamento de primera y segunda línea
Entonces, ¿qué debemos hacer? Cómo afrontarlo. Creo que deberíamos prestar atención a los siguientes puntos:
Primero, la gestión del desempeño es inherentemente diferenciada.
La diferencia está determinada por la naturaleza de la propia gestión del desempeño. Para equilibrar el desempeño, comience por reconocer esta diferencia. El origen de esta diferencia ha sido analizado en el artículo anterior. De hecho, en cualquier empresa, diferentes empresas, diferentes industrias, el estatus y el valor de cada puesto son diferentes. En las empresas de marketing, los puestos de ventas serán el núcleo de los puestos corporativos; en las empresas de fabricación, el departamento de producción juega un papel más destacado en las empresas de base tecnológica, el valor del departamento de I+D es ligeramente mayor; En otras palabras, el valor comercial de varios departamentos dentro de una empresa no es igual. Me gusta llamarlo "Jerarquía de valor empresarial".
Sabemos que los objetivos de cada departamento son la descomposición de los objetivos corporativos. La evaluación del desempeño de cada departamento se basa en los objetivos y la visión generales de la empresa. Cada departamento brinda soporte comercial o funcional en torno a los objetivos generales de la empresa. Algunos departamentos o puestos son centrales y otros son de apoyo auxiliar.
Específicamente en la industria hotelera, los puestos de servicio que atienden directamente a los clientes, como habitaciones, recepción y catering, deberían convertirse en puestos centrales de la empresa. Estos departamentos o puestos también deberían estar en la cima de la "jerarquía de valor empresarial". Preste atención al formular indicadores y estándares de evaluación. Porque su desempeño determina en mayor medida la calidad del servicio, la imagen y la reputación del hotel, e incide en el desarrollo empresarial del hotel.
Así que aquí hay dos conclusiones: en primer lugar, basándose en la importancia de los departamentos de primera línea, la evaluación de sus resultados de desempeño es más amplia, más detallada y más directa, lo que tiene su racionalidad natural; en la evaluación del desempeño En términos de establecimiento de indicadores y otros medios, las posiciones mencionadas anteriormente deben inclinarse adecuadamente. El llamado equilibrio no significa que haya una talla única.
En segundo lugar, el equilibrio de los métodos de evaluación del desempeño
Las diferencias en el contenido y la naturaleza del trabajo entre departamentos y puestos existen objetivamente, pero al elegir los métodos de evaluación del desempeño, podemos tomar ciertas decisiones para lograrlo. balance.
Existen innumerables métodos de evaluación del desempeño, como BSC, KPI, Mbo, 360, etc. No entraré en detalles aquí. Permítanme recordarles que diferentes métodos de evaluación pueden reflejar diferencias en el contenido del trabajo, mientras que otros pueden equilibrar los resultados. MBO y KPI están más cerca del primero. El método paso a paso forzado puede equilibrar los resultados de desempeño de los empleados en diferentes departamentos (por supuesto, el problema es que no puede reflejar las diferencias de desempeño entre departamentos). Según las diferentes necesidades, debemos elegir el método adecuado.
En tercer lugar, coeficiente de corrección: nuestra aplicación empírica
Personalmente no estoy involucrado en la industria hotelera, pero las prácticas de nuestra empresa pueden tener cierto valor de referencia.
Un principio fundamental de la gestión del desempeño es combinar los objetivos generales de la empresa, el desempeño departamental y el desempeño individual. Las diferencias en el desempeño departamental, o la sensación de desequilibrio de los empleados en los resultados del desempeño, en realidad surgen de diferencias en las recompensas y castigos por el desempeño individual. Al aplicar de manera integral los resultados de desempeño del departamento y los resultados de desempeño individual de los empleados, y utilizar coeficientes de corrección, se puede lograr un equilibrio.
Específicamente, evaluamos el desempeño de los departamentos y de las personas según el método de gestión por objetivos y KPI, y luego organizamos a los empleados y departamentos según el método de asignación forzosa y establecemos los coeficientes correspondientes. Finalmente, el coeficiente de desempeño del departamento se multiplica por el coeficiente de desempeño de los empleados para equilibrar. Por ejemplo, si el desempeño del departamento ocupa el primer lugar, el valor es 1,2, el departamento ocupa el segundo lugar, el valor es 1,1, el desempeño individual ocupa el tercer lugar, el valor es 1,0 y el cuarto es 0,9. Entonces, los coeficientes de desempeño de los empleados clasificados en segundo y tercer lugar en el departamento son 1,1 * 65448. El equilibrio se logra mediante la corrección de los coeficientes departamentales y los coeficientes personales.
RRHH debe entender el negocio.
En clase el domingo, un alto cargo de RR.HH. expuso su punto de vista en el escenario: RR.HH. debe comprender los negocios, tener experiencia en HRBP y dar ejemplos.
En el pasado, debido a que no entendían los negocios, el departamento comercial odiaba al personal de recursos humanos. Pensaban que eran superiores, no tenían el apoyo adecuado y eran muy poderosos al declarar tarjetas de materiales. Entonces el director de recursos humanos envió a alguien al departamento comercial para que experimentara el trabajo. Una semana después, Recursos Humanos regresó y confesó. Los negocios de primera línea son demasiado difíciles. Cuando sopla el viento en invierno, no puede soportarlo ni una hora. No es de extrañar que no quiera recomendarles empleadas. Simplemente no puede hacer el trabajo. Está fuera de su alcance en la oficina y todavía tiene que jugar con el ordenador e instalar un calentador eléctrico. . . . Este es el nivel más sencillo para que RR.HH. comprenda el negocio.
Nuestra empresa también tiene un ejemplo. Para el almuerzo, si es justo, la tarifa de la comida es de un punto por persona. Sin embargo, algunas empleadas solo comen un panecillo y algunos hombres homosexuales comen 6 panecillos al día. . ¿Es posible que las empleadas no tengan ideas? Es justo llevar cuentas basadas en la cantidad.
Lo mismo ocurre con las evaluaciones de desempeño. El departamento de logística también tiene estándares cuantitativos para el trabajo, al igual que el departamento de finanzas. Sin comprender las finanzas, no se puede determinar cómo lograr resultados financieros. Si hay una manera, pídale al cerebro externo que la explique y luego aprenderemos de ella. Lo mismo ocurre con la ingeniería. . . . Una ventaja ahora es que hay todo tipo de información en el sitio web, incluidos los métodos de evaluación del desempeño de cada empresa. Aprenda de ellos. Creo en un dicho, la mente es más que suficiente pero la fuerza no. Esta pregunta siempre está frente a ti, así que me apresuré a entenderla y pasé la prueba.
El rendimiento es un problema. Muchas empresas parecen estar implementándolo, pero en realidad hay aspectos injustos. Con tantos años de experiencia laboral, la mayoría de los empleados son honestos y justos. Sólo quedaba el palo en el trapeador, así que tímidamente solicité un trapeador nuevo. De hecho, debería haberse cambiado hace mucho tiempo. Si estás dispuesto a responder seriamente a muchas quejas, especialmente si te atreves a intentar ver si puedes soportarlo, sabrás que muchas quejas se deben a que no se cumplen las condiciones más básicas y alguien necesita hacer justicia por ellas. Esta persona puede ser el jefe del departamento o RRHH.
Siempre me arrepiento de una cosa. Cuando las alcantarillas apestan, hay tres tipos de personas. Un tipo de personas viaja lo más lejos posible, preferiblemente al extranjero. El segundo tipo de personas prefiere olerlo durante varios años antes que comprobarlo ellos mismos o buscar a alguien que lo arregle, pero siempre se quejan. El tercer tipo de personas no dice una palabra, sino que se acerca y comprueba cuidadosamente, encuentra problemas, los resuelve o pide ayuda para resolverlos. . . . La elección es libre, pero los resultados son diferentes.
Aprendamos el negocio con paciencia y conciencia, analicemos el rendimiento y hagamos un buen trabajo.
La gestión de la evaluación del desempeño requiere un pensamiento sistemático.
Primero, observe la evaluación del desempeño del caso desde la perspectiva del pensamiento de sistemas de gestión.
Hay una formulación extraña en el caso, lo que me hace preguntarme si existe un malentendido del pensamiento sistemático en el caso.
Al principio, la empresa pudo estabilizar su negocio sin una evaluación del desempeño, lo que demuestra que todos están muy motivados y la gestión como sistema es equilibrada. La función de la evaluación del desempeño es cambiar el status quo de los incentivos, que es ineficaz para un buen desempeño, por lo que el período estable de operación no es la razón más directa para implementar la evaluación del desempeño. En este caso, desde la perspectiva de todo el sistema de gestión, la evaluación del desempeño no puede ser el foco de mejora del sistema de gestión en esta etapa, porque el sistema de gestión aún no ha propuesto áreas de mejora.
Cuando la exigencia no es evidente, cualquier trabajo se hará con la mitad de esfuerzo, porque ahora no es un buen momento.
En segundo lugar, si ignoras la primera idea, debes hacer de la evaluación del desempeño una tarea clave del departamento de recursos humanos. Debes prestar atención a las siguientes cuestiones.
En primer lugar, se debe definir claramente el propósito de quién generó el propósito de la evaluación del desempeño.
En la gestión no se utilizan todas las herramientas de gestión, pero la gestión ha mejorado, y en ocasiones ha empeorado. Por lo tanto, la gestión debe centrarse en el propósito y no en la gestión por el bien de la gestión.
1. En este caso, el deseo del jefe de departamento de introducir la gestión del desempeño es muy débil y puede haber resistencia. De hecho, esto muestra claramente que los jefes de departamento no necesitan realizar evaluaciones de desempeño. Por lo tanto, en las circunstancias actuales, no es realista imaginar que los líderes de departamento necesiten cooperar con las evaluaciones de desempeño.
2. Si este requisito pertenece al departamento de recursos humanos, sería triste, básicamente, no hay esperanzas de un buen resultado. Porque el departamento de recursos humanos se enfrentará a situaciones en las que el jefe no le presta atención (no se opone, pero puedes intentarlo si tiene éxito o no) y el líder del departamento siente que agregar más trabajo es innecesario. ¿Qué podemos esperar de RRHH en esta situación?
3, pero si es necesario, aún queda intentarlo.
Si el jefe también actúa por capricho sin ningún propósito, la mejor opción para el departamento de recursos humanos es escuchar al jefe.
Si proporciona conocimientos profesionales y deja que el jefe tome decisiones, no está calificado para utilizar este cerebro.
En Occidente, las herramientas de gestión de evaluación del desempeño básicamente deben dividirse en tareas. La fuente de la descomposición es el propósito del jefe o, para decirlo sin rodeos, los objetivos estratégicos de la empresa.
Si la evaluación del desempeño del jefe es adecuada, entonces el departamento de recursos humanos tiene mucho margen de mejora. Según los KPI, los objetivos del jefe deben desglosarse entre los jefes de cada departamento. No creo que los jefes de departamento no necesiten la ayuda del departamento de recursos humanos para establecer un sistema de evaluación del desempeño, porque el mal desempeño del departamento afecta directamente el desempeño y los intereses de los jefes de departamento. En este caso, las cosas pueden cambiar rápidamente.
¿Cómo equilibrar los resultados de la evaluación del desempeño de los gerentes de departamento de primera y segunda línea?
Nuestra empresa pertenece al sector de servicios hoteleros y la valoración actual de los directivos es la siguiente: cada mes, fíjese una meta para el próximo mes y dé una puntuación al final del siguiente mes. Debido a que los departamentos de primera línea tienen indicadores de tareas, si no los completan o hay quejas de los clientes, el trabajo de los departamentos de segunda línea es relativamente fijo, como el departamento de finanzas, el departamento de ingeniería, etc. , y las puntuaciones en estos departamentos serán más altas. De esta manera, en cada evaluación, el personal del departamento de finanzas y el departamento de ingeniería ocuparon el primer lugar, y los gerentes de recepción, habitaciones y restaurantes quedaron detrás, e incluso se dedujo el dinero. Afecta gravemente la unidad interna y la moral laboral de los directivos de primera línea.
Ante una situación así, ¿cómo debería equilibrarla el departamento de RRHH?
1\ Los diferentes tipos de trabajo conducirán a diferentes estándares de evaluación: los empleados en la industria tienen diferentes tipos de trabajo y se les puede permitir a los empleados establecer estándares ligeramente más bajos. Si el número de quejas de los clientes es mayor o igual a 2 veces por mes, se descontarán puntos si el número excede. El departamento de finanzas, el departamento de ingeniería, etc. están controlados por ellos mismos. El trabajo financiero requiere una tasa de error cero y la carga de trabajo de este departamento funcional es relativamente estable, por lo que los empleados y la gerencia de primera línea no aumentarán ni disminuirán la carga de trabajo. diferentes estaciones. La evaluación del desempeño tiene como objetivo equilibrar el desequilibrio entre varios departamentos dentro de la empresa. Si los departamentos funcionales siempre ocupan el primer lugar, los demás departamentos no tendrán una dirección por la que luchar.
2\Los departamentos de la misma naturaleza se evaluarán de acuerdo con estándares unificados, por ejemplo, el departamento de servicio de primera línea y el departamento de operaciones de primera línea implementarán el mismo conjunto de estándares de evaluación y los funcionales; Los departamentos serán independientes, polarizando así las diferencias entre los departamentos de primera y segunda línea. Según el análisis de la estructura corporativa, en términos relativos, los departamentos de segunda línea tendrán mejores remuneraciones y beneficios que los departamentos de primera línea, y la intensidad laboral será más débil. Aquellos en primera línea que aportan beneficios directamente a la empresa también son un grupo de personas con menor autoridad a nivel empresarial. Si no tienen una ventaja en las evaluaciones de desempeño, tendrá un impacto negativo.
3\ El contrainterrogatorio lo llevan a cabo los departamentos pertinentes. Por ejemplo, el desempeño de los empleados de la cocina es evaluado por el departamento de catering, que por supuesto debe representar una cierta proporción de la evaluación. indicadores. La supervisión y comunicación mutuas contribuyen a la comunicación entre departamentos, la cooperación en el trabajo y una comprensión más profunda del trabajo entre departamentos. No existe un método mejor para la evaluación del desempeño. El método que se adapta a la propia empresa es el mejor.
Nunca utilices una regla para medir.
Diferentes puestos, diferentes salarios, también deberían tener diferentes estándares de evaluación. Su empresa es una típica industria de servicios. Hay departamentos de primera línea que se enfrentan directamente a los clientes. Es inevitable que haya quejas al tratar con los clientes todos los días. Por lo tanto, su evaluación debe distinguirse de los departamentos de segunda línea que no se enfrentan directamente a los clientes. No pueden utilizar un estándar de evaluación para realizar el desempeño; de lo contrario, su sistema de desempeño estará incompleto y habrá muchos peligros ocultos.
Especialmente para este tipo de empresas, creo que deberíamos encontrar indicadores clave y mejorarlos al formular indicadores de evaluación. ¿Cómo formular el departamento de segundo nivel? Debido a la naturaleza de su trabajo, sus puestos de trabajo son relativamente fijos y se ocupan de asuntos similares todos los días. Evaluar principalmente su seriedad y tasa de finalización oportuna. Siempre que cumpla con los estándares, no habrá penalización incluso si aprueba, porque el salario no es tan alto como el de los trabajos de primer nivel. Sin embargo, existen algunas estrategias que debemos tener en cuenta al evaluar los departamentos de primera línea. Creo que podemos adoptar una estructura de salario básico más alto rendimiento. Es decir, si le va bien, podrá disfrutar de salarios por desempeño más altos, que son mucho más altos que los de los departamentos de segundo nivel que son menos propensos a errores. Si comete errores con frecuencia, se le deducirán demasiado y no recibirá salarios de alto desempeño ni siquiera bonificaciones. Esto les animará a tomarse más en serio su trabajo y evitar cometer errores.
¿Cómo equilibrar los dos niveles de empleados? El primero es modificar la evaluación del desempeño existente, distinguir los estándares de evaluación de los dos departamentos y encontrar indicadores clave de evaluación precisos; el segundo es solicitar ampliamente las opiniones de los empleados. A veces, las opiniones de los empleados nos darán nuevas ideas y nos inspirarán nuevas. ideas; la tercera es probar nuevos métodos durante un período de tiempo y probarlos con la práctica es la mejor manera.
Sólo mejorando las deficiencias habrá estándares de evaluación del desempeño nuevos y más razonables; en cuarto lugar, comunicar las ideas de los dos departamentos y hacer saber a todos por qué se introduce esta nueva regulación de desempeño y qué beneficios traerá para todos. Es importante tener una comprensión unificada; quinto, centrarse en el trabajo de los líderes de departamento. Ellos se enfrentan directamente a los empleados, y su comprensión determinará el éxito de esta mejora laboral; sexto, cumplir las promesas de recompensas y castigos; Comprender que hacer un buen trabajo significa obtener más dinero y hacer un mal trabajo significa ser castigado alentará a más empleados a trabajar duro para lograr metas de alto desempeño.