La causa directa del fracaso de Kodak
La causa directa es el fracaso de la gestión.
Pregunta 2: ¿Cuál es la razón principal del declive de Kodak durante el último siglo? La principal razón de la crisis de Kodak fue su lenta respuesta. Kodak solía confiar en la película como líder y también confía en este diamante para cooperar con otros, y aún así se aprovecharán de usted. En la era digital actual, sin tecnología central, el funcionamiento de una empresa estará en peligro en cualquier momento y todo lo que había en el pasado se depreciaría en un instante.
Kodak ha dependido durante mucho tiempo del departamento de cine tradicional relativamente atrasado, pero su estilo de gestión tiene una actitud conservadora hacia el impacto de la tecnología digital en el departamento de imágenes tradicional y está satisfecho con la participación de mercado y la posición de monopolio de. productos cinematográficos tradicionales y carece de previsión para el análisis del mercado, no logró ajustar el enfoque estratégico comercial de la empresa y la estructura del departamento de manera oportuna, tomó decisiones indecisas y perdió oportunidades.
Pregunta 3: En comparación con el caso exitoso de la transformación fallida de Kodak, los fideos instantáneos "Wugu Dojo" invertidos por Zhongwang Group se lanzaron al mercado. Los anuncios de televisión respaldados por Chen y la demanda de "no". Los productos "fritos y más saludables" subvirtieron toda la industria de los fideos instantáneos. Frente a gigantes como Master Kong, Uni-President y Hualong, "Wugu Daochang" eligió lo "no frito" para ingresar al mercado. Aunque esta medida desencadenó un fuerte contraataque colectivo en la industria, "Wugu Dojo" atrajo con éxito la atención de consumidores y distribuidores, expandiendo así rápidamente el mercado.
En 2006, "Wugu Dojo" completó su diseño en el mercado nacional y sus productos mostraron un fuerte impulso de ventas, con ventas que superaron los 500 millones de yuanes ese año. Sin embargo, debido a la alta inversión en publicidad en la etapa inicial y la construcción demasiado apresurada de la base industrial, Wugu Daochang finalmente quebró debido a una cadena de capital rota y tuvo que "comprarse" con COFCO.
Aprendimos del rápido silencio de "Wugu Daochang" que, aunque "Wugu Daochang" suele tener éxito en términos de posicionamiento, comunicación con los medios, promoción de inversiones, etc., después del lanzamiento de nuevos productos, Zhongwang Group En las ventas, también se han ido exponiendo gradualmente las insuficiencias en la construcción y el control de sistemas, la integración y gestión de canales, la expansión y mantenimiento de terminales y la promoción fuera de línea.
Para bienes de consumo de rápido movimiento, como los fideos instantáneos, el control del canal es aún más crítico. Después del lanzamiento de "Wugu Daochang", rápidamente surgieron deficiencias del canal. Se establecieron apresuradamente oficinas y equipos regionales sin sinergia, lo que resultó en un gran desperdicio de gastos de marketing y un grave sobregiro de los recursos corporativos, que se convirtió en una de las principales razones del fracaso directo de. la empresa.
Si "Wugu Dojo" pudiera utilizar ideas de marketing de cadena de valor para administrar su negocio, el resultado podría ser diferente. Podemos extraer una cadena de valor de marketing basada en las actividades principales de "Wugu Dojo": investigación y desarrollo de productos - inversión en nuevos productos - comunicación de marca - expansión de canales - mantenimiento de canales - gestión de terminales. "Guwu Dojo" tuvo un buen desempeño en investigación y desarrollo de productos, inversión en nuevos productos y comunicación de marca, pero tuvo un desempeño deficiente en expansión de canales, mantenimiento de canales y gestión de terminales. Este problema es aún más grave en las actividades auxiliares de la cadena de valor del marketing.
Si la expansión de escala es demasiado apresurada y toda la cadena de valor de marketing no se integra orgánicamente antes y después, pronto caerá en crisis una vez que enfrente feroces contraataques de los competidores y una escasez de fondos. Si "Wugu Dojo" fortalece y mejora los eslabones débiles como la expansión de canales, el mantenimiento de canales, la gestión de terminales, la escala de recursos humanos y el control de gastos de marketing desde la perspectiva de la cadena de valor lo antes posible, reducirá la brecha con los gigantes de la industria y consolidar continuamente sus capacidades básicas y darle forma a su ventaja competitiva.
Cuando las empresas llevan a cabo una transformación estratégica, deben considerar el modelo como uno de los contenidos centrales de la solución. Sólo dominando las características y la esencia de los modelos de marketing podrán las empresas comprender a fondo las leyes de las actividades de marketing, transformar la adaptación pasiva en orientación activa y así tomar la iniciativa en la competencia del mercado.
Pregunta 4: ¿Por qué Kodak quiere entrar en el mercado chino? El objetivo básico de Kodak en el mercado chino es mantener su ventaja absoluta en productos médicos y profesionales y esforzarse por derrotar a Fujifilm en productos civiles, ocupando así el mercado chino. En términos de estrategia de canal de ventas, la mayoría de los productos de Kodak adoptan un sistema de marketing vertical, cuya característica más destacada es el uso de canales de venta más cortos: instalación de fábricas en China, distribución regional, minoristas. Kodak siempre ha querido instalar fábricas directamente en China. En mayo de 1997, Kodak se había fusionado con Shantou Gongyuan Film Factory y Fujian Daf Film Factory para producir películas directamente en China. De esta forma, la película recorre un canal muy corto desde la fábrica hasta el consumidor final. En términos de ancho de canal, Kodak elige un pequeño número de distribuidores, que se caracterizan por ser distribuidores profesionales, y diferentes tipos de productos están representados por diferentes empresas profesionales. En Guangzhou, los productos médicos, de grabación magnética y de consumo de Kodak están representados por empresas altamente especializadas en industrias relacionadas. En los puntos de venta civiles, se concentran principalmente en dos áreas: una es la tienda Kodak y la otra es el departamento de equipos fotográficos de los grandes almacenes. Kodak ha establecido oficinas directamente en muchas grandes ciudades de China. El departamento de marketing de las oficinas ha establecido diferentes departamentos de productos según los diferentes productos para ser responsables del trabajo relacionado con los productos en el área. La oficina ha invertido una gran cantidad de mano de obra, recursos financieros y materiales, y muchas tiendas Kodak están ubicadas en ubicaciones privilegiadas de una ciudad. Por ejemplo, cerca del World Trade Center en Guangzhou, hay tiendas Kodak en la Torre CITIC, Teem City y la Torre Wangdi de Shenzhen. Tienen una apariencia hermosa y dan a la gente la imagen de una gran empresa. En general, Kodak ha gestionado eficazmente la logística desde la fábrica hasta el consumidor final, o en todo el mercado.
Pregunta 5: ¿Por qué cree que Kodak puede convertirse en una empresa centenaria? El objetivo básico de Kodak en el mercado chino es mantener su ventaja absoluta en productos médicos y profesionales y esforzarse por derrotar a Fujifilm en productos civiles para ocupar el mercado chino. En términos de estrategia de canal de ventas, la mayoría de los productos de Kodak adoptan un sistema de marketing vertical, cuya característica más destacada es el uso de canales de venta más cortos: instalación de fábricas en China, distribución regional, minoristas. Kodak siempre ha querido instalar fábricas directamente en China. En mayo de 1997, Kodak se había fusionado con Shantou Gongyuan Film Factory y Fujian Daf Film Factory para producir películas directamente en China. De esta forma, la película recorre un canal muy corto desde la fábrica hasta el consumidor final. En términos de ancho de canal, Kodak elige un pequeño número de distribuidores, que se caracterizan por ser distribuidores profesionales, y diferentes tipos de productos están representados por diferentes empresas profesionales. En Guangzhou, los productos médicos, de grabación magnética y de consumo de Kodak están representados por empresas altamente especializadas en industrias relacionadas. En los puntos de venta civiles, se concentran principalmente en dos áreas: una es la tienda Kodak y la otra es el departamento de equipos fotográficos de los grandes almacenes. Kodak ha establecido oficinas directamente en muchas grandes ciudades de China. El departamento de marketing de las oficinas ha establecido diferentes departamentos de productos según los diferentes productos para ser responsables del trabajo relacionado con los productos en el área. La oficina ha invertido una gran cantidad de mano de obra, recursos financieros y materiales, y muchas tiendas Kodak están ubicadas en ubicaciones privilegiadas de una ciudad. Por ejemplo, cerca del World Trade Center en Guangzhou, hay tiendas Kodak en la Torre CITIC, Teemall y la Torre Wangdi de Shenzhen. Tienen una apariencia hermosa y dan a la gente la imagen de una gran empresa. En general, Kodak ha gestionado eficazmente la logística desde la fábrica hasta el consumidor final, o en todo el mercado.
Pregunta 6: La crisis de Kodak de Eastman Kodak Company Kodak desarrolló la tecnología de cámaras digitales ya en 1976 y aplicó la tecnología de imágenes digitales al campo aeroespacial; en 1991, Kodak tenía una cámara digital de 13.000 píxeles. Pero en 2000, los productos digitales de Kodak vendieron sólo 3.000 millones de dólares, lo que representaba sólo el 22 por ciento de sus ingresos totales; en 2002, la tasa de digitalización de los productos de Kodak fue sólo de alrededor del 25 por ciento. De 2000 a 2003, las declaraciones de beneficios de ventas de varios departamentos de Kodak experimentaron un fuerte descenso, especialmente el departamento de imágenes, aunque el rendimiento de las ventas de varios departamentos de Kodak sólo fluctuó ligeramente de 2000 a 2003. Específicamente, las ganancias por ventas del departamento de imágenes tradicional de Kodak cayeron drásticamente de 65.438+0.430 millones de dólares en 2000 a 46.5438+0.800 millones de dólares en 2003, ¡una disminución del 765.438+0%! Después de que las fotografías pasaron de la "era del cine" a la "era digital", la gloria del antiguo reino de la imagen pareció desaparecer con el declive del cine. Las razones de la crisis de Kodak son multifacéticas: primero, Kodak ha dependido durante mucho tiempo del relativamente atrasado sector cinematográfico tradicional, pero ha tardado en responder al impacto de la tecnología digital en el sector tradicional de la imagen. En segundo lugar, el estilo de gestión es conservador, está satisfecho con la cuota de mercado y la posición de monopolio de los productos cinematográficos tradicionales, carece de un análisis del mercado con visión de futuro, no ajusta el enfoque estratégico comercial de la empresa y la estructura de departamentos de manera oportuna, toma decisiones indecisas, y perder oportunidades. Si la dirección de la inversión es única, el barco dará la vuelta. Debido al momento inadecuado de la transición y al cambio entre los beneficios reales generados por las tecnologías existentes y los beneficios futuros generados por las nuevas tecnologías, Kodak invirtió mucho dinero en inversiones repetidas simples y de bajo nivel en líneas de producción y equipos de fábricas de películas tradicionales. exprimiendo la cuota de mercado La inversión en tecnología y mercado digital se redujo, y el costo de salida/actualización aumentó, lo que puso a la empresa en el dilema de "saber que el error es difícil de cometer" y "dar la vuelta al barco". caso de desastre". Según las estadísticas, a finales de 2002, el número de imprentas en color Kodak en China llegó a más de 8.000, ¡diez veces más que KFC y 18 veces más que McDonald's! Estas tiendas se están convirtiendo en un lastre para la transformación estratégica de Kodak sin proporcionar suficientes beneficios. Los tomadores de decisiones están obsesionados con las ventajas existentes. En el pasado, la dirección de Kodak procedía de industrias tradicionales. Por ejemplo, Charles Ballentine, actual vicepresidente de sistemas operativos, estudió química y Cohen, director general de American Digital Imaging Systems, estudió ingeniería civil. De los 49 altos directivos actuales, siete proceden de la química, mientras que sólo tres proceden de la electrónica. Especialmente en términos de aplicación en el mercado y mantenimiento de una posición de liderazgo, los líderes de la industria tradicional han ignorado el desarrollo sostenible de tecnologías alternativas, perdiendo así su debida cuota de liderazgo en el mercado de nuevos productos. Al comparar las cuotas de mercado de las películas tradicionales y los productos de imágenes digitales, se puede ver que la persistencia de Kodak en la tecnología y los productos cinematográficos tradicionales, así como su lenta respuesta al impacto de la tecnología digital y los productos de imágenes digitales, determinan en gran medida la inevitabilidad de la crisis de crecimiento de Kodak. Alianza estratégica miope Desde la perspectiva de la competencia de mercado, la relación entre competencia tecnológica y cooperación en la estrategia comercial de Kodak está dominada por el comportamiento del mercado a corto plazo, y el posicionamiento estratégico y los roles estratégicos de los competidores y socios son confusos. La competencia en el mercado de la tecnología es feroz, el período de liderazgo de la tecnología electrónica se acorta, los segmentos del mercado aumentan y los competidores internacionales aumentan. En los campos de las cámaras digitales, los teléfonos con cámara, la impresión digital y las impresoras digitales, se ha topado con una feroz competencia de grandes empresas como Fuji, Sony, HP, Canon y Epson. Aunque Kodak también ha establecido una gran cantidad de alianzas estratégicas con sus oponentes, hay muy pocas alianzas estratégicas formadas en tecnologías centrales y la mayoría de ellas son alianzas de proyectos de servicios. Las armas del país no se pueden entregar a otros. De hecho, la dirección debería darse cuenta claramente de que Kodak solía confiar en la película para convertirse en líder y también confiaba en este diamante para cooperar con otros. En la era digital, sin tecnología central, el funcionamiento de una empresa estará en peligro en cualquier momento y todo lo que había en el pasado se depreciaría en un instante. La cooperación nunca es una ilusión.
A pesar de sus dificultades, Kodak ha llegado a este punto: el 19 de enero de 2012, se declaró en quiebra en Nueva York bajo el Capítulo XI del Código de Quiebras de Estados Unidos. Fundado en 1880, el mayor fabricante y proveedor de productos de vídeo y servicios relacionados del mundo tuvo que afrontar un final cruel porque no pudo seguir el ritmo de la era digital. Anteriormente, el precio de cierre promedio de Kodak había estado por debajo de 1 dólar durante 30 días hábiles consecutivos, lo que no cumplía con los requisitos de cotización de la Bolsa de Nueva York. Eastman Kodak Co. 65438+, con sede en Rochester, Nueva York, anunció a principios de octubre que había recibido una advertencia de la Bolsa de Valores de Nueva York de que podría ser excluida de la lista si el precio de sus acciones no subía en los próximos seis meses. En 2011, Kodak quebró varias veces...> & gt
Pregunta 7: ¿Por qué los entusiastas de la fotografía de todo el mundo adoran las primeras cámaras Kodak? Porque es un clásico entre los clásicos.
Pregunta 8: ¿Qué le pasa a la batería de la cámara Kodak? Primero, debe determinar si su batería Kodak es una batería alcalina AA o una batería de litio. ¡Algunas pilas alcalinas Kodak AA estándar son desechables y no recargables! ¿Y si es una batería de litio? Si la batería no se puede cargar, confirme primero la luz indicadora del cargador o intente reemplazar la batería y el cargador directamente.
Pregunta 9: Kodak Company en China Kodak tiene una larga trayectoria en China. Ya en 1927, Kodak estableció su primera oficina en Shanghai. Actualmente, Kodak ha establecido 28 oficinas en China y plantas de producción en Shanghai, Xiamen, Shantou, Wuxi y la provincia de Taiwán. Kodak es conocido como el líder en la industria de imágenes de China y un ciudadano corporativo modelo en China.
Pregunta 10: ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas de desarrollo de Kodak? Desde la década de 1990, la ola de fusiones y adquisiciones transfronterizas se ha intensificado. Hay un sinfín de casos de fusiones y adquisiciones por parte de países poderosos en países desarrollados. Las fusiones y adquisiciones mutuas entre Daimler-Benz de Alemania y Chrysler de Estados Unidos, Renault de Francia y Nissan de Japón, Deutsche Bank y Mobil Bank, y BP y Amoco han mejorado enormemente su competitividad respectiva y los han convertido en "líderes" en sus respectivas industrias. Gigante". El número y el valor de las fusiones y adquisiciones de países desarrollados a países en desarrollo también están aumentando rápidamente. Especialmente después de la crisis financiera asiática, algunos grandes grupos empresariales europeos y estadounidenses han invertido mucho en la adquisición de empresas asiáticas porque los activos de los países asiáticos han sido seriamente subestimados. La tendencia de la globalización económica ha hecho inevitable que las empresas multinacionales establezcan sistemas de producción en todo el mundo, aprovechen al máximo los recursos y maximicen las ganancias. Las fusiones y adquisiciones transfronterizas permiten a las empresas extranjeras utilizar las capacidades de producción y los canales de ventas originales de las empresas del país anfitrión, generalmente disfrutar de las políticas preferenciales otorgadas por el país anfitrión y, al mismo tiempo, dominar las tecnologías centrales de las empresas multinacionales. puede reducir la resistencia nacional, por lo que es favorecido por las empresas multinacionales. A medida que se profundice gradualmente la reforma de las empresas estatales por acciones de China y se acerque el acceso de China a la OMC, China se involucrará cada vez más en esta ola de fusiones y adquisiciones transfronterizas. China tiene abundantes recursos naturales, mano de obra barata en todos los niveles y, lo que es más importante, China tiene un enorme mercado de consumo real y potencial. Las fusiones y adquisiciones de empresas nacionales chinas no sólo reducen la competencia, sino que también permiten que las empresas multinacionales ingresen al mercado chino de manera más rápida y efectiva. Es previsible que en un futuro próximo las empresas multinacionales también realicen fusiones y adquisiciones a gran escala de empresas nacionales. Sin embargo, en comparación con las empresas multinacionales, las empresas chinas son débiles y no pueden competir con ellas en términos de capital y tecnología. La reforma de las empresas estatales es difícil debido a cuestiones como los derechos de propiedad y la financiación. Para evitar quedar eliminadas en el futuro de la feroz competencia, las empresas chinas también esperan desarrollarse y crecer con la ayuda del capital extranjero, que constituye la base para fusiones y adquisiciones. Ventajas y Desventajas 1. Ventajas 1. Puede proporcionar nuevas fuentes de fondos para la transformación tecnológica de las empresas estatales. El sistema económico planificado a largo plazo ha resultado en una acumulación insuficiente de empresas estatales y fondos insuficientes para la transformación tecnológica, lo que ha restringido la capacidad de las empresas para expandir la reproducción. La falta de acumulación de capital para la transformación tecnológica conducirá inevitablemente a una falta de vigor para el desarrollo empresarial y enfrentará dificultades una vez que surja la competencia. Si las empresas estatales quieren transformar sus mecanismos y salir de los problemas, deben profundizar las reformas, aumentar la inversión en transformación tecnológica y reducir las deudas y las cargas sociales. Las tres medidas requieren inversión financiera. En la actualidad, las principales fuentes de fondos corporativos son: en primer lugar, los préstamos bancarios, en segundo lugar, los fondos propios de las empresas y, en tercer lugar, el uso de capital extranjero. A medida que las empresas tienen cada vez más deudas y una capacidad de pago insuficiente, resulta cada vez más difícil pedir dinero prestado, los beneficios económicos de las empresas se están deteriorando y no pueden acumular dinero. Por lo tanto, el uso directo de capital extranjero se ha convertido en un canal importante para que las empresas estatales recauden fondos. El uso directo de capital extranjero para injertar y transformar empresas antiguas ha desempeñado un papel importante a la hora de cubrir el déficit de financiación para la transformación tecnológica industrial. En la competencia del mercado cada vez más feroz, las empresas necesitan actualizar continuamente la tecnología. Sin una inversión continua en transformación tecnológica, incluso si los beneficios económicos actuales de la empresa son relativamente buenos, será difícil mantenerla en la competencia a largo plazo. En este contexto, varias empresas de electrodomésticos, empresas de comunicaciones electrónicas y algunas empresas de maquinaria de Tianjin han establecido empresas conjuntas con empresarios extranjeros. Después de la empresa conjunta, estas empresas no sólo mejoraron su competitividad en el mercado, sino que también aumentaron su potencial de desarrollo. 2. Puede promover el progreso tecnológico y la modernización industrial. Es innegable que la mayoría de las tecnologías introducidas en China por empresas multinacionales en los últimos años no son las más avanzadas, e incluso algunas son tecnologías maduras que ya están en declive. A pesar de esto, la mayoría de las tecnologías todavía están por encima de los niveles nacionales. Las fusiones y adquisiciones transfronterizas pueden promover el progreso tecnológico de las empresas nacionales y promover la mejora tecnológica de las empresas nacionales en la misma industria a través de la difusión y la difusión de tecnología. Shanghai Bell Telephone Equipment Company, controlada por China, es ahora el mayor fabricante del mundo de interruptores controlados por programa. En la industria de los ascensores, las empresas chinas han establecido cuatro empresas conjuntas en Beijing, Tianjin y Guangzhou, respectivamente, con Schindler de Suiza, Otis de Estados Unidos, Mitsubishi de Japón e Hitachi.
En los últimos diez años, la industria de ascensores de China ha logrado 30 años de progreso tecnológico, y la escala y la producción de la industria han aumentado cientos de veces. Si bien las cuatro empresas conjuntas de ascensores se están desarrollando rápidamente, más de 100 pequeñas empresas de ascensores todavía se están desarrollando y sólo es necesario importar una pequeña cantidad de ascensores avanzados. 3. Puede promover el mecanismo de conversión de empresas estatales. Bajo el sistema de planificación tradicional, los derechos de propiedad de las empresas estatales no están claros y los inversores tampoco están claros.
Durante los últimos diez años, las empresas estatales han estado experimentando reformas continuas, pero la relación entre propietarios y operadores, la relación entre eficiencia corporativa y empleo, y la relación entre empresas clave y los grupos de bienestar social que abordan...>; >