La estrategia de cadena de suministro verde de Walmart

La cadena de suministro es una estructura de cadena de red formada por empresas ascendentes y descendentes involucradas en el suministro de productos o servicios a los usuarios finales durante el proceso de producción y circulación. A continuación, les presentaré la estrategia de cadena de suministro ecológica de Walmart. ¡Espero que te guste!

Estrategia 1 de Walmart Green Supply Chain "Sustainable Value Network"

Cualquier cambio requiere no sólo del liderazgo senior, sino también del apoyo, reconocimiento y cooperación de la columna vertebral de cada departamento comercial de la empresa, especialmente en términos de desarrollo sostenible. La estrategia de sostenibilidad de Walmart lleva más de un año desarrollándose. Después de múltiples rondas de reuniones de alto nivel, el equipo de Estrategia de Base discutió el proyecto durante seis meses para resolver los problemas de implementación.

En junio de 2004, Lissig se reunió con Ellison, presidente de la consultora BluSkye, para analizar la huella ambiental existente de Wal-Mart y señalar los puntos clave del problema en la cadena de suministro. De junio a septiembre, Ellison celebró múltiples reuniones con varios ejecutivos de Walmart sobre cuestiones de sostenibilidad. La primera "reunión opcional" se celebró en septiembre para discutir si se incorporan factores de "sostenibilidad" en la estrategia de la empresa. Se invitó a participar a los 25 altos directivos y 30 futuros directivos de Wal-Mart, pero no se invitó al jefe del departamento de "medio ambiente, salud y seguridad". El objetivo es que todos los participantes sepan que la sostenibilidad no es en absoluto una “estrategia complementaria” más, sino una nueva oportunidad de negocio para el crecimiento de la empresa. Se llevará a cabo la conferencia de dos días. El primer día, BluSkye llevará a la empresa a trabajar con algunos proveedores que han implementado estrategias sustentables para explicar a los asistentes los desafíos ambientales que enfrenta Walmart. El segundo día, los participantes discutieron y decidieron si desarrollar una estrategia de sostenibilidad y cómo implementarla.

Tres meses después de la "reunión selectiva", el consejo de administración aprobó el plan de desarrollo sostenible y en junio de 2004 se celebró una reunión de promoción decisiva. La reunión dejó en claro que Walmart trabajará con proveedores, organizaciones no gubernamentales y gobiernos para promover operaciones sustentables, y desarrolló planes de capacitación, planes de informes de procesos y planes de implementación.

Luego ingresa a la segunda etapa, que es la etapa de formulación del plan operativo. Los ejecutivos de Walmart desarrollaron un taller de seis meses sobre "estrategia de base". Los gerentes de diferentes departamentos de los principales supermercados y tiendas Sam's Club formaron varios grupos de liderazgo. Se organizan diversos aprendizajes y debates bajo el liderazgo de cada grupo, centrándose principalmente en cuatro aspectos: primero, cómo reexaminar a Wal-Mart desde la perspectiva de las partes interesadas externas; segundo, cómo ampliar continuamente el alcance de la participación de los empleados y evitar la desconexión; tercero, elegimos dos planes estratégicos: uno es el plan "general" que hace que Wal-Mart lidere gradualmente a sus competidores; el otro es el plan "líder" que concentra las ventajas de la empresa y crea resultados innovadores únicos para Wal-Mart; , cómo garantizar que cada estrategia tenga éxito para garantizar beneficios ambientales y al mismo tiempo crear valor comercial.

Después de esta extensa investigación y discusión, el grupo de liderazgo multidepartamental de Walmart llegó a un consenso sobre la estrategia de sustentabilidad y decidió implementar una “Iniciativa de Liderazgo” que produciría resultados revolucionarios. El grupo de liderazgo 14 que jugó un papel importante en el proyecto del taller "Estrategia de Base" se transformó en el núcleo de liderazgo de la 14 "Red de Valor Sostenible". El núcleo de liderazgo trabajará en todos los departamentos de la empresa e involucrará a partes interesadas externas clave, incluidos proveedores, ONG y gobiernos, en la iniciativa. Como resultado, el grupo taller “Estrategias de Base” se ha transformado en una vanguardia en la implementación de la estrategia “Red de Valor Sostenible”.

Según el concepto de objetivo anunciado por Lithiger, estas 14 "redes de valor sostenible" se dividen en dos categorías: incluida la estrategia global de gases de efecto invernadero, combustibles y energía alternativos, diseño, construcción y mantenimiento, y logística global. Módulos como operaciones, compras internas y embalaje son controlados directamente por la empresa y se utilizan directamente para promover la energía renovable y el desperdicio cero. Los textiles, la electrónica, la alimentación y la agricultura, los bosques y el papel, los productos químicos intensivos, la joyería, los productos del mar y las redes sostenibles "China" deben coordinarse con los proveedores para lograr el tercer objetivo, que es vender productos respetuosos con el medio ambiente.

Wal-Mart siempre ha adoptado un modelo de gestión relativamente independiente, excluyendo conceptualmente a las partes interesadas externas, como organizaciones no gubernamentales, gobiernos, consultoría e investigación científica. La falta de expertos en sustentabilidad y desempeño ambiental de Walmart lo obliga a abrazar a estas partes interesadas. Por otro lado, solía operar a través de mercados basados ​​en precios y negocios, pero ahora está comenzando a generar valor a través de asociaciones a largo plazo con organizaciones sin fines de lucro, proveedores y otras partes interesadas externas. Por lo tanto, la "Red de Valor Sostenible" cambia fundamentalmente el modelo operativo y el modelo de negocio de Walmart.

Efectos de implementación significativos

Desde el lanzamiento oficial de la estrategia de desarrollo sostenible en junio de 2005, 65.438+04 "redes de valor sostenible" han logrado resultados iniciales. Algunos resultados recientes se pueden encontrar en el informe de progreso de la "Estrategia de Sostenibilidad" publicado en el sitio web global de Wal-Mart a mediados de 2008.

En términos de objetivos directos, Wal-Mart ha mejorado la eficiencia operativa en la construcción y mantenimiento de tiendas, ha reducido el consumo de energía y las emisiones de dióxido de carbono, ha hecho un mayor uso de energía renovable y ha reducido la basura y los residuos sólidos; En términos de logística y transporte, la reducción del embalaje y el diseño racional de las distancias de conducción también mejoran la eficiencia operativa de la red logística global y reducen el consumo de combustible y las emisiones de gases de efecto invernadero de la flota.

En términos de objetivos indirectos, Walmart y las ONG han desarrollado muchas herramientas para detectar y monitorear los distintos productos vendidos por Walmart.

Entre ellos se incluyen un "Cuadro de mando de envases" para productos con uso intensivo de productos químicos, una "Herramienta de evaluación de la sostenibilidad", un "Cuadro de mando de red" para productos electrónicos, un "Cuadro de mando de proveedores" para textiles, un sistema de medición y evaluación para joyeros y más. Estas herramientas mejoran el desempeño ambiental de los proveedores, obtienen acceso a tecnologías innovadoras y desarrollan nuevas fuentes de ingresos que fortalecen las relaciones de Walmart con sus proveedores.

El secreto de una implementación fluida

La estrategia de desarrollo sostenible de Walmart no solo combina orgánicamente las dos partes del propósito corporativo, sino que también impulsa a más de 60.000 proveedores a embarcarse en un viaje de desarrollo sostenible. camino. El éxito de esta estrategia se basa principalmente en las siguientes tres razones:

Primero, el cambio cultural de arriba hacia abajo. Li Sige, expresidente, es el principal defensor y promotor de la estrategia de red de valor sostenible. Bajo su liderazgo personal y después de más de un año de entrevistas, seminarios y capacitaciones, la alta dirección de la empresa llegó a un acuerdo de transformación estratégica. Este proceso no sólo permite a los altos directivos darse cuenta de que la estrategia de desarrollo sostenible será una nueva oportunidad para el crecimiento de la empresa, sino que también integra profundamente los elementos del desarrollo sostenible en los asuntos centrales de la empresa y en todos los aspectos de la misma. Los líderes de Sustainable Value Network basaron este trabajo en sus responsabilidades principales anteriores en lugar de ver la nueva estrategia como un trabajo adicional. Con conocimiento * * * *, Li Sige estableció objetivos ambiciosos y específicos para toda la empresa y movilizó a las partes interesadas externas y de nivel medio de toda la empresa a través de la "estrategia de base" para allanar el camino para la implementación de la estrategia.

Se puede observar que la estrategia de desarrollo sostenible debe ser reconocida y promovida por los altos directivos de la empresa e integrada con el modelo de negocio de la empresa, en lugar de ser considerada como un cambio departamental o una estrategia adicional. Como dijo Reuben, vicepresidente de Estrategia y Sostenibilidad, "Lithiger está impulsando esta estrategia al 100 por ciento y, de hecho, está cambiando la cultura de la empresa. Esta estrategia no puede avanzar sin el apoyo de la alta dirección".

En segundo lugar, convertirlo en una ventaja empresarial. La razón por la cual Wal-Mart puede continuar promoviendo la "Red de Valor Sostenible" es en gran medida porque esta acción estratégica ha traído beneficios económicos directos e inspirado a los empleados. Wal-Mart encontró por primera vez un proyecto de ahorro de energía y reducción de emisiones que podría tener "rápido éxito". A través de la cooperación con la Red de Logística, la flota de transporte ahorró $25 millones en consumo de diesel en 2006 mediante la cooperación con la Red de Construcción y Mantenimiento y el uso de tecnología de punta en calefacción, refrigeración e iluminación, la eficiencia energética de cada uno; La nueva tienda supondrá un aumento del 30% respecto a 2005. Reduzca los costos de transporte, aumente las tasas de reciclaje de materiales de embalaje y más con un "cuadro de mando de embalaje". Estos "primeros frutos" mejoran enormemente la confianza de los empleados en la ejecución de la estrategia. Al mismo tiempo, Walmart también ha desarrollado "proyectos innovadores" con gran potencial, como la construcción de un sistema de certificación de productos pesqueros; ayudar a los proveedores textiles a mejorar el desempeño de la gestión del ciclo de vida del producto a través del "Supplier Scorecard"; etc. . Estos proyectos pueden aumentar los costos de los proveedores en el corto plazo, pero en el largo plazo pueden mejorar significativamente la competitividad de los proveedores.

Lograr beneficios empresariales visibles y al mismo tiempo lograr beneficios medioambientales es la fuerza impulsora fundamental para implementar una estrategia de desarrollo sostenible, ya sean beneficios a corto o largo plazo, tangibles o intangibles. Plambeck, de la Universidad de Stanford, comentó: "Si la estrategia de 'Red de Valor Sostenible' de Wal-Mart quiere continuar desarrollándose a largo plazo y alcanzar los objetivos ambientales a largo plazo establecidos por Lithg, debe poder seguir obteniendo ganancias".

En tercer lugar, lograr una situación en la que todos los sectores de la sociedad ganen. "Todos ganan" es el alma de la estrategia de desarrollo sostenible. En febrero de 2007, Lithg propuso la estrategia "Desarrollo Sostenible 360", cuyo objetivo es integrar aún más los recursos y capacidades de proveedores, empleados, organizaciones no gubernamentales, gobiernos y comunidades sobre la base de una "red de valor sostenible" para lograr Win- ganar para todas las partes. En primer lugar, esta estrategia traerá enormes oportunidades comerciales para un crecimiento continuo a Walmart, al tiempo que abrirá la puerta para que los proveedores trabajen con Walmart y organizaciones no gubernamentales para resolver problemas de sostenibilidad. Para muchas ONG, la cooperación con Wal-Mart ha mejorado su reputación y ha cumplido la misión de la organización.

Se puede ver que el desarrollo sostenible en sí mismo debe ser sostenible y debe combinar valor comercial, valor ambiental y valor social, y no puede descuidarse. Como dijo Ellison, presidente de BluSkye, "El propósito de la estrategia de desarrollo sostenible es crear valor para los accionistas y al mismo tiempo satisfacer las necesidades de las partes interesadas clave y de la sociedad en su conjunto".

La participación de China es indispensable.

Wal-Mart tiene más de 60.000 proveedores globales, casi 20.000 de los cuales están ubicados en China. Walmart compra productos por valor de aproximadamente 9 mil millones de dólares directamente de China cada año, y más del 95% de los productos vendidos por Walmart en China son productos locales. En la "Red de Valor Sostenible" global de Wal-Mart, la única red establecida por país es "China", lo que demuestra la importancia de China.

En la Cumbre de Beijing de junio de 2008, Wal-Mart propuso una serie de visiones históricas y objetivos estratégicos. Walmart establecerá un sistema de "adquisición responsable" en China, que incluirá tres aspectos:

Primero, establecer una cadena de suministro sostenible de alto valor líder en el mundo.

Con este fin, Walmart se asegurará de que el 65,438+000% de sus proveedores en China logren efectos significativos de ahorro de energía y cumplan o superen los requisitos ambientales y estándares éticos del gobierno. Walmart dará prioridad en algunos casos a la compra de productos de alta calidad con mayor calidad; precios de bienes sostenibles; reducirá las emisiones de dióxido de carbono de la flota logística de China y centralizará los centros de distribución para acortar las distancias de distribución y reducir el consumo de combustible. Walmart también establecerá un marco unificado de estándares sociales y ambientales, y un sistema de revisión independiente de terceros supervisará todas las empresas, reduciendo así la carga financiera de los proveedores y garantizando la implementación.

En segundo lugar, vender productos respetuosos con el medio ambiente. Todas las tiendas Walmart en China promueven activamente la producción y venta de productos más respetuosos con el medio ambiente. Comprometidos a ayudar a los clientes a crear conciencia sobre los beneficios de diversas actividades respetuosas con el medio ambiente, incluido el uso de productos que ahorran energía, actividades de intercambio y la reducción del embalaje de productos en toda la cadena de suministro. Lanzó el programa "Proyecto agrícola designado" para trabajar con los agricultores para garantizar las mejores prácticas operativas y brindar a los clientes productos más seguros y respetuosos con el medio ambiente. Se estima que para 2011 este plan beneficiará a 10.000 agricultores en China.

En tercer lugar, convertirse en el mejor minorista ecológico de China. Además de reducir activamente el impacto de la cadena de suministro en el medio ambiente y vender productos respetuosos con el medio ambiente y de alta calidad, todas las tiendas Walmart en China, incluidos Walmart Supercenters, Walmart Community Stores y las tiendas Sam's Club, han establecido objetivos de conservación de agua y energía. Para 2010, la eficiencia energética de las tiendas de demostración de ahorro de energía de nueva construcción aumentará en un 40%; la eficiencia energética de las tiendas existentes aumentará en un 30%; la tasa de utilización de agua de las tiendas existentes y nuevas se incrementará en un 50%; ; y se reducirá en un 80% el uso de bolsas de plástico.

Parte 2 de la estrategia de cadena de suministro ecológica de Walmart El negocio de Walmart ha crecido rápidamente y se ha convertido en una de las empresas más conocidas debido a sus grandes logros en ahorro de costos y sistemas de distribución logística y gestión de la cadena de suministro.

El presidente de Apple, Steve Jobs, dijo una vez que si solo quedaran tres empresas de TI en el mundo, serían Microsoft, Intel y Dell. Si solo hubiera dos, serían Dell y Walmart. Obviamente esto es sólo una broma. Aunque Wal-Mart es líder en la industria minorista, de ninguna manera es una empresa de TI. Sin embargo, la persistente búsqueda de la tecnología de la información por parte de Wal-Mart es obvia para todos y, debido a esto, la estrategia de precios bajos de Wal-Mart ha sido probada y comprobada.

Reducir costos

Cualquiera que sepa un poco sobre Wal-Mart sabe que la estrategia de precios bajos mantiene los costos logísticos muy bajos. Para los minoristas de bajo costo como Wal-Mart, esto. es una carta de triunfo. El objetivo comercial constante de Wal-Mart es reducir los costos tanto como sea posible durante las operaciones logísticas y permitir que los ahorros de costos beneficien a los consumidores.

En todo el proceso logístico, la parte más cara de Wal-Mart es el transporte, por lo que al establecer una nueva tienda, Wal-Mart debe hacer todo lo posible para utilizar su centro de distribución existente como punto de partida. Las tiendas generalmente están ubicadas alrededor del centro de distribución para acortar el tiempo de entrega y reducir los costos de entrega. La inversión de Wal-Mart en logística también está muy centrada en la construcción de centros de distribución logística.

1. Centro de distribución logística rápido y eficiente

Los centros de distribución logística generalmente se instalan en el centro de más de 100 tiendas minoristas, es decir, los centros de distribución se instalan en las principales ventas. mercados. Esto permite que un centro de distribución satisfaga las necesidades de más de 100 puntos de venta en las ciudades circundantes cercanas. Además, el radio de transporte es relativamente corto y relativamente uniforme, y un centro de distribución se establece básicamente con un círculo comercial de 320 kilómetros;

La información de los pedidos de cada tienda Wal-Mart se transmite al centro de distribución a través de la red de comunicación de alta velocidad de la empresa. Después de la integración, el centro de distribución realiza formalmente los pedidos a los proveedores. Los proveedores pueden entregar los productos directamente a la tienda que realiza el pedido o al centro de distribución. Alguien describió así los centros de distribución de Wal-Mart: La superficie media de estos gigantescos edificios supera los 110.000 metros cuadrados, equivalente al tamaño de 24 campos de fútbol. Contienen todo tipo de mercancías que uno pueda imaginar, desde pasta de dientes hasta televisores, pasando por productos sanitarios; servilletas para Hay más de 80.000 tipos de juguetes. Walmart tiene más de 62 centros de distribución en Estados Unidos y atiende a más de 4.000 tiendas. Estos centros se implementan cuidadosamente según las áreas comerciales locales. Normalmente, partiendo de cualquier centro, un coche puede llegar a la tienda a la que sirve en un día.

En el centro de distribución, las computadoras lo hacen todo. Después de que el proveedor entrega los productos al centro de distribución, pasa por procedimientos como verificar el plan de compras y la inspección del producto, y luego los envía a diferentes ubicaciones en los estantes para su almacenamiento. Cuando cada artículo se almacena, la computadora registrará su ubicación y cantidad uno por uno; una vez que la tienda propone un plan de compra, la computadora averiguará dónde están almacenados los artículos, imprimirá una etiqueta con el código de la tienda y la pegará. al artículo. Todo el paquete de mercancías se enviará directamente a la cinta transportadora, y el personal también sacará las mercancías dispersas y las enviará a la cinta transportadora. Las mercancías entran y salen de varios kilómetros de cintas transportadoras. Los códigos de barras de las cintas transportadoras se pueden leer mediante láser y enviarse al lugar correcto. La producción de mercancías en la cinta transportadora puede alcanzar las 200.000 cajas por día. Para mercancías dispersas, hay algunas luces de señalización en la cinta transportadora, que son rojas, amarillas y verdes. Los empleados pueden determinar la tienda a entregar en función del semáforo para recoger la mercancía y colocarla en cajas para evitar desperdiciar espacio.

2. Plataforma de carga

Un extremo del centro de distribución es una plataforma de carga que puede cargar 130 camiones al mismo tiempo, y el otro extremo es una plataforma de descarga que puede estacionar 135. camiones al mismo tiempo. El centro de distribución funciona las 24 horas del día, con una media de más de 200 camiones cargando y descargando mercancías cada día. Walmart utiliza los camiones más grandes posibles para transportar mercancías. Puede haber contenedores de aproximadamente 65.438+06 metros de largo, más largos o más altos que los camiones de transporte de contenedores.

Estos convoyes se pueden ver a menudo en las carreteras de Estados Unidos. Walmart posee sus propios camiones y sus conductores también son empleados de Walmart. Circulan por las carreteras entre estados de Estados Unidos y cada metro cúbico del coche está lleno de combustible, lo que resulta muy útil para ahorrar costes.

Los más de 6.000 camiones de transporte de la empresa están equipados con sistemas de posicionamiento por satélite y la sede central puede ver claramente la ubicación, la carga y el destino de cada vehículo de un vistazo. Entonces, en cualquier momento, el centro de despacho sabe dónde están esos vehículos y qué tan lejos están de la tienda, dónde se envía un artículo y cuánto tiempo lleva llegar a la tienda. En este sentido, Wal-Mart es exacto al momento. Si los empleados saben que la llegada de una flota se retrasa debido al clima, reparaciones de carreteras, etc., los estibadores pueden programar otros trabajos en lugar de esperar.

La logística y distribución flexibles y eficientes dan a Wal-Mart una ventaja en la feroz competencia minorista. Wal-Mart puede garantizar que el tiempo de entrega de mercancías desde el centro de distribución a cualquier tienda no exceda las 48 horas. Los estantes de cada sucursal de Wal-Mart se pueden reponer dos veces por semana en promedio, mientras que otras tiendas de la misma industria solo pueden reponerse. reponer los productos una vez cada dos semanas en promedio; al tener menos inventario posible, Walmart no solo ahorra espacio de almacenamiento, sino que también reduce los costos de inventario.

En un estudio de las empresas minoristas estadounidenses, el economista Dr. Hiiragi descubrió que entre las tres principales empresas minoristas estadounidenses, la proporción de los costos de logística de mercancías con respecto a las ventas era del 1,3 % para Wal-Mart y del 8,75 % para Kmart. , Colinas es del 5%. Si se calcula sobre la base de ventas anuales de 25 mil millones de dólares, los costos logísticos de Wal-Mart son 654,38 dólares + 86,25 millones de dólares menos que los de Kmart y 425 millones de dólares menos que los de Sears. La diferencia es asombrosa.

Corriente Continua

Un extremo del centro de distribución es la plataforma de carga y el otro extremo es la plataforma de descarga, por lo que las dos operaciones quedan separadas. No parece diferente del método de carga y descarga, pero la eficiencia del trabajo mejora enormemente. Un centro de distribución es un almacén grande, pero conceptualmente es diferente de un almacén.

El método de trabajo del Cross Docking es único y extremadamente eficiente. Al recibir las mercancías, se cargan directamente en camiones y se envían sin operaciones de almacenamiento ni clasificación, lo que reduce los costes y acelera la circulación.

800 empleados trabajan en turnos las 24 horas del día. Los salarios de los trabajadores de Wal-Mart no son altos porque estos trabajadores son básicamente estudiantes de secundaria y preparatoria y solo han recibido capacitación especial de Wal-Mart. .

La mercancía no permanecerá en el centro de distribución más de 48 horas. Wal-Mart tiene decenas de miles de productos a la venta, incluidos alimentos, ropa, vivienda, suministros y transporte. En particular, el tiempo de residencia de productos básicos como los alimentos y los bienes de consumo de rápida rotación afecta directamente su uso.

¿Cómo continúa Wal-Mart mejorando la estructura organizativa de sus centros de distribución?

Cada tienda entrega una vez al día (los competidores entregan una vez cada cinco días), y al menos una vez al día significa menos inventario en la tienda o establecimiento minorista. Esto reduce significativamente el costo del espacio comercial y la gestión laboral. Para lograr este objetivo, la estructura organizacional debe mejorarse continuamente para que se pueda establecer el modelo operativo que satisfaga esta demanda.

En 1990, había 14 centros de distribución en todo el mundo y en 2006 se establecieron 70 centros de distribución. Como empresa Fortune 500, Walmart opera sólo en un puñado de países, y sólo en áreas donde es seguro que crecerá. Wal-Mart es muy cauteloso en sus operaciones. En tales circunstancias, ha crecido hasta 70 tiendas, lo que demuestra que la estructura organizativa de sus centros de logística y distribución se ha ajustado muy bien.

Los costos de distribución representan el 2% de las ventas, que es el 50% de los de la competencia (mientras que sólo el 50% de los productos de los competidores se distribuyen de forma centralizada). Los costos de distribución de Wal-Mart representan el 2% de sus ventas. En términos generales, los costos de logística representan alrededor del 10% de las ventas totales, y algunas industrias alimentarias llegan incluso al 20% o al 30%. La filosofía constante de Wal-Mart es vender los mejores productos a los consumidores a los precios más bajos, y en eso reside su éxito. Además, sólo el 50% de los productos de la competencia se distribuyen de forma centralizada, mientras que más del 90% de los productos de Wal-Mart se distribuyen de forma centralizada y sólo una pequeña parte puede entregarse directamente desde la planta de procesamiento a la tienda, por lo que el coste es muy diferente al de los competidores.

La aplicación de la tecnología de la información logística;

El éxito de Wal-Mart se debe en gran medida a la ingeniosa combinación de tecnología de punta y sistemas logísticos que han liderado a sus competidores durante al menos 10 años. . Ya en la década de 1970, Wal-Mart comenzó a utilizar computadoras para su gestión. A principios de la década de 1980, gastaron otros 400 millones de dólares en la compra de satélites comerciales para lograr una red global; en la década de 1990, adoptaron el sistema de posicionamiento por satélite (GPS) líder en el mundo para controlar la logística de la empresa, mejorar la eficiencia de la distribución y lograr la satisfacción y la satisfacción del usuario. fidelización con rapidez y calidad.

Todos los sistemas de Wal-Mart se basan en un sistema de distribución llamado UNIX, y utilizan cintas transportadoras y una plataforma abierta de gran tamaño, además de codificación de productos, sistemas de reabastecimiento automático y sistemas de identificación láser, que ahorran a Wal-Mart Mart costo considerable. Wal-Mart siempre ha abogado por el uso de los sistemas más modernos y avanzados, acuerdos de transporte razonables y ha logrado el éxito definitivo a través de sistemas informáticos y centros de distribución.

Establecimiento del primer centro de procesamiento de datos logísticos del mundo;

En la década de 1970, Wal-Mart estableció un sistema de información de gestión logística (MIS) para procesar informes del sistema y acelerar su operación. A principios de la década de 1980, Wal-Mart cooperó con Hughes Company para lanzar un satélite de comunicaciones logísticas, lo que permitió a Wal-Mart desarrollarse rápidamente.

1983 Se adoptan máquinas POS y sistemas de datos de puntos de venta. En 1985 se creó el EDI, el sistema de intercambio electrónico de datos, para implementar operaciones sin papel y toda la información se maneja en computadoras. En 1986, se estableció QR, el mecanismo de respuesta rápida, para estimular rápidamente la demanda del mercado.

Walmart es el primero en el mundo en implementar monitoreo informático de la red logística las 24 horas dentro del grupo, integrando adquisiciones, inventario, pedidos, distribución y ventas. Por ejemplo, un cliente compra algo en una tienda Walmart y luego imprime una factura a través de la máquina POS. Al mismo tiempo, la información se mostrará en las computadoras del personal responsable de la planificación de la producción y la planificación de adquisiciones, así como de los proveedores. Cada enlace podrá completar su trabajo respectivo de manera oportuna a través de la información, reduciendo así una gran cantidad de tiempo innecesario. residuos y acelerar el ciclo logístico.

Tecnología de aplicación

La tecnología de radiofrecuencia/RF (radiofrecuencia) se puede utilizar junto con códigos de barras en las operaciones diarias.

Equipo terminal de datos portátil/PDF, el método tradicional es realizar una llamada telefónica, enviar un correo electrónico o enviar un informe después de que llegue la mercancía.

El código de barras de logística/BC, utilizando tecnología de código de barras de logística, puede recopilar y rastrear información de logística corporativa de manera oportuna y efectiva.

La tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID) es una tecnología de identificación automática sin contacto. Puede identificar automáticamente objetos objetivo y obtener datos relevantes a través de señales de radiofrecuencia. El trabajo de reconocimiento puede funcionar en diversos entornos hostiles sin intervención manual.

En 2004, Walmart, el minorista más grande del mundo, exigió a sus 65.438+000 proveedores principales que utilizaran tecnología RFID al enviar palés y cajas a sus centros de distribución para 2005, y se puso en uso en un solo producto. antes de 2006 65.438+0. Los expertos predicen que entre 2005 y 2007, los proveedores de Wal-Mart utilizarán 5 mil millones de etiquetas electrónicas cada año, y Wal-Mart ahorrará 8,35 mil millones de dólares al año. Se han instalado alrededor de 5.000 sistemas RFID en todo el mundo, con ventas anuales reales de aproximadamente 964 millones de dólares.

Con estas tecnologías de la información, Wal-Mart ha logrado grandes avances.

El significado de logística incluye no solo el flujo y almacenamiento de materiales, sino también el grado de cooperación entre las empresas upstream y downstream. El éxito de Walmart se debe en gran medida a su sistema logístico "perfecto de extremo a extremo". "Sin interrupciones" significa hacer que toda la cadena de suministro logre una conexión muy fluida. Cuando Walmart se refiere a la cadena de suministro, significa que el viaje desde la fábrica hasta los estantes de las tiendas debe ser lo más suave posible, como un abrigo sin costuras. En la cadena de suministro, cada proveedor es un eslabón de la cadena, y Wal-Mart hace de toda la cadena de suministro un proceso muy estable, fluido y fluido. De esta manera, el transporte, la distribución, el procesamiento de pedidos y compras de Wal-Mart forman parte de una red completa, lo que reduce en gran medida los costos de logística.

En términos de conectar a los clientes upstream, Wal-Mart tiene un muy buen sistema que permite a los proveedores conectarse directamente al sistema de Wal-Mart, que Wal-Mart llama el "enlace minorista". A través del enlace minorista, los proveedores pueden comprender las ventas en cualquier momento, predecir la demanda futura de productos y decidir las condiciones de producción, de modo que los costos de sus productos también puedan reducirse, haciendo que todo el proceso sea "sin interrupciones".

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