Revele los cinco principales puntos débiles de los bienes raíces comerciales y vea lo difícil que es.

En comparación con los bienes raíces residenciales, los bienes raíces comerciales requieren un control más refinado. La precisión de los informes de bienes raíces residenciales es de "diez mil yuanes", mientras que los informes de bienes raíces comerciales deben detallarse en yuanes o incluso centavos. Se requieren presupuestos inmobiliarios comerciales. Se puede establecer verdaderamente el sistema de gestión y control. La dificultad del control presupuestario se refleja principalmente en los tres aspectos siguientes.

Los objetivos presupuestarios son controlables

La formulación de objetivos presupuestarios de bienes raíces comerciales es más complicada y hay dos líneas de ingresos y gastos. Los objetivos del presupuesto de ingresos para bienes raíces comerciales deben desglosarse en ingresos por ventas e ingresos por alquiler. El objetivo del presupuesto de gastos debe dividirse en costos de desarrollo, costos operativos y los tres gastos principales. Entre ellos, son particularmente importantes el establecimiento y control de procesos de "objetivos presupuestarios de ingresos por alquiler" y "objetivos presupuestarios de costos operativos".

La solución de la empresa de referencia L Enterprise es un sistema de control del presupuesto de alquiler basado en contratos.

Primero, la idea del presupuesto basado en contratos. El objetivo del presupuesto de alquiler de Enterprise L se basa en cada contrato para cada tienda. Si hay una tienda vacía, utilice el "Contrato de Expectativas" para resolverlo.

En segundo lugar, las expectativas del contrato están sujetas a la planificación general del alquiler. El plan de alquiler del "contrato esperado" correspondiente al local vacío depende del plan de negocio del local. Si se planea que la tienda sea un negocio de catering, debe consultar el objetivo de planificación de alquiler del negocio de catering para calcular los ingresos por alquiler que la tienda debe aportar este año, derivando así los últimos requisitos de tiempo de apertura.

En tercer lugar, controlar los objetivos presupuestarios en cuatro dimensiones. Una vez determinado el objetivo del presupuesto de alquiler correspondiente a cada tienda, durante el proceso de firma del contrato, con base en las cuatro dimensiones de precio unitario presupuestado, ingreso garantizado, precio inicial del contrato y nivel de alquiler más alto en la misma industria en el mismo piso, se Se comparará con el precio del contrato para decidir si se aprueba.

Por último, monitoriza las estrategias de arrendamiento en tiempo real. Si hay una nueva política de arrendamiento, la Empresa L también comparará la ejecución de cada contrato con la política de arrendamiento en tiempo real para descubrir las inconsistencias con la política de arrendamiento.

El segundo es el sistema de control del presupuesto de costes operativos.

Primero, los costos operativos se dividen en tres categorías según el proyecto. El establecimiento del objetivo del presupuesto de costos operativos de la empresa L se basa en un árbol de cuentas de costos operativos razonable y estandarizado, y el costo operativo se divide en tres partes: rectificación de operaciones, promoción y promoción de inversiones. Una vez establecido según las dimensiones del proyecto, es resumido por la empresa gestora del negocio.

En segundo lugar, unificar las cuentas de costes operativos para garantizar la coherencia. La Compañía L ha formulado especialmente un sistema de gestión de costos basado en actividades para proyectos comerciales, que estipula en detalle la correspondencia entre las cuentas de costos comerciales reales y basadas en actividades para garantizar la uniformidad de la clasificación de costos basada en actividades para diferentes proyectos.

En tercer lugar, estos dos puntos de control garantizan que no se incumplan los objetivos presupuestarios de costos operativos. El primer nivel es comparar el monto de la solicitud de pago con el objetivo del presupuesto de costos operativos y controlarlo para que no exceda el objetivo; el segundo nivel es el pago real, seguido de una revisión integral; Además, los objetivos presupuestarios de costos operativos trimestrales permiten el movimiento. En el negocio real, pueden ocurrir algunas situaciones inesperadas que provoquen que se exceda el objetivo del presupuesto de costos operativos. En este momento, Enterprise L permite que se exceda el objetivo del presupuesto de costos operativos para un solo trimestre, pero necesita reducir el objetivo del presupuesto de costos operativos en los trimestres posteriores para garantizar que no se exceda el objetivo del presupuesto total, lo que refleja plenamente la flexibilidad del política.

2. Los indicadores operativos son controlables

Después de establecer objetivos presupuestarios razonables, deben subdividirse en indicadores KPI clave que necesitan atención en tiempo real durante el proceso de gestión del equipo de gestión de operaciones. , como el rendimiento de los activos, la tasa de crecimiento del alquiler, el beneficio EBITDA, el precio unitario del alquiler del edificio, el alquiler como proporción de la facturación, etc. , así como indicadores comerciales clave como el flujo de pasajeros y la facturación. Estos indicadores no sólo reflejan las capacidades de gestión del equipo directivo empresarial, sino también la rentabilidad de los diferentes negocios, y también son insumos clave para la optimización y ajuste futuro del negocio. En concreto, se puede resolver según las siguientes ideas.

En primer lugar, establezca un sistema de seguimiento de KPI jerárquico. Para la empresa L, los indicadores KPI de todo el grupo se dividen en cuatro niveles (Figura 1), para que los gerentes de diferentes niveles puedan centrarse en ellos. Sobre la base de esta clasificación, los indicadores KPI se monitorean exhaustivamente a través de varias interfaces visuales para garantizar que los líderes de todos los niveles de la empresa tengan una comprensión clara del estado operativo general de los proyectos comerciales.

En segundo lugar, realizar una gestión especial de los indicadores clave. Por ejemplo, los dos indicadores centrales de "flujo de clientes" y "rotación" se monitorean en tiempo real, de modo que se puedan identificar los beneficios operativos de cada tienda y se pueda optimizar el formato comercial de manera oportuna. Estos dos indicadores pueden monitorearse e informarse especialmente para que podamos comprender intuitivamente el impacto de las actividades promocionales, el clima y los días festivos en la facturación comercial y el flujo de pasajeros y, en consecuencia, formular medidas operativas razonables para garantizar la operación continua y estable de los proyectos comerciales.

En tercer lugar, monitorear los indicadores anormales en tiempo real. Para proyectos comerciales, además de prestar atención a los indicadores operativos diarios normales en tiempo real, también hay varios indicadores anormales muy importantes que debemos monitorear en tiempo real, como la tasa de desocupación, la tasa de desconexión de tiendas y la relación alquiler-venta. , etc. Si estos indicadores superan la línea de alerta temprana de la empresa, es necesario centrarse en ellos, analizarlos y formular soluciones específicas.

3. Flujo de caja controlable

Para proyectos comerciales, el equipo de gestión comercial debe primero garantizar la estabilidad continua del flujo de caja y luego centrarse en cómo predecir razonablemente los alquileres futuros a través de alquileres pasados. niveles para predecir el flujo de efectivo futuro, prediciendo así picos en el estado de flujo de efectivo, cortando picos y llenando valles por adelantado para garantizar la seguridad del flujo de efectivo.

En primer lugar, las empresas de bienes raíces comerciales necesitan ordenar sus estrategias de equilibrio de flujo de caja.

Podemos referirnos a las siguientes tres ecuaciones: ingresos por ventas de propiedades vendibles = costos de mantenimiento de propiedades, fondos de pedidos = reservas de préstamos para desarrollo, alquiler + tarifas de propiedad + ingresos por estacionamiento = intereses capitalizados.

En segundo lugar, el flujo de caja general se puede analizar completamente a través de la plataforma de información, y el flujo de caja futuro se puede predecir razonablemente entendiendo el flujo de caja conocido.

Punto débil 2: la gestión de inversiones es difícil.

Para los promotores que acaban de hacer la transición de bienes raíces residenciales a comerciales, después de resolver el control presupuestario, la financiación y otros problemas, el mayor problema que deben enfrentar es cómo llevar a cabo la gestión de inversiones de manera normal y ordenada. Estos promotores recientemente transformados tienen una característica común: no cuentan con un fondo de recursos de marca sólido como respaldo sólido para el desarrollo inmobiliario comercial, lo que se refleja principalmente en tres aspectos.

Reserva de biblioteca de recursos de marca

Muchos promotores inmobiliarios comerciales en transición no tienen suficientes recursos de marca y tienen que recurrir a agentes de inversión. Sin embargo, debido a la inmadurez de la industria de las agencias de inversión, existen algunos riesgos y problemas impredecibles en los proyectos comerciales.

Además, si no hay suficientes recursos de marca, las negociaciones de inversión del proyecto serán pasivas, y la firma de "tratados rompedores de poder, humillantes y traidores" con algunos comerciantes también afectará en gran medida el logro de la inversión. nodos.

Según la práctica de las empresas L de referencia, primero debemos reservar una biblioteca de marcas. La tienda principal debe reservarse en una proporción de 1:3, la tienda principal secundaria debe reservarse en una proporción de 1:5 y la tienda pequeña debe reservarse en una proporción de 1:10;

En segundo lugar, se debe examinar la idoneidad de la biblioteca de recursos de la marca. Teniendo en cuenta el objetivo de reserva, es necesario verificar si el conjunto actual de recursos de la marca es suficiente de acuerdo con la planificación del formato de inversión de los proyectos comerciales y tomar contramedidas con anticipación;

En tercer lugar, se debe realizar el trabajo de promoción de inversiones. realizado con antelación. Con base en los resultados de la inspección, el trabajo de promoción de inversiones se llevará a cabo con anticipación para garantizar que las reservas de recursos de la marca cumplan con los requisitos predeterminados, a fin de tomar la iniciativa en el proceso de negociación de inversiones.

2. Seguimiento e implementación de planes de promoción de inversiones

Benchmarking empresarial L Enterprise garantiza la verdadera implementación del plan de inversiones según cuatro dimensiones.

Primero, controlar el plan de inversión según tres nodos principales: realizar un seguimiento del plan de inversión según los tres nodos cuando el progreso de la inversión alcance el 30%, 80% y 100% respectivamente.

En segundo lugar, según diferentes subplan de inversión de desglose del negocio: por ejemplo, según diferentes formatos de negocio como catering, indumentaria, entretenimiento, etc. , que favorece la realización de los objetivos de promoción de inversiones;

El tercero es garantizar la promoción clave de inversiones a través de una autorización jerárquica de inversiones: el gerente general de la oficina central de la empresa L es personalmente responsable de las negociaciones, la promoción de inversiones El gerente de la segunda oficina central es responsable de la promoción de inversiones, y la promoción de inversiones para la pequeña tienda es realizada por el gerente general de inversiones o el empleado. A través de este modelo de autorización jerárquico, se garantiza el efecto de promoción de importantes trabajos de promoción de inversiones;

4. Alerta temprana en tiempo real del progreso de la promoción de inversiones: Enterprise L utiliza la plataforma de información para recordar al personal de contratación de inversiones en tiempo real. qué negocio debe realizarse un seguimiento cada semana y realizar un seguimiento por separado Qué nodos ingresar y qué trabajo se debe realizar en el siguiente nodo. Al mismo tiempo, los resultados de las negociaciones de inversión que requieren aprobación se pueden enviar a los líderes relevantes en tiempo real, lo que permite a los líderes prestar atención en tiempo real, acelerando la eficiencia de la aprobación y, por lo tanto, acelerando el proceso de negociación de inversiones.

3. La biblioteca de marcas se actualiza a tiempo.

Una vez alcanzado el nodo de promoción de inversiones y logrado con éxito el objetivo de apertura, cómo recordar rápidamente a las tiendas que están a punto de expirar durante el proceso de operación para que el departamento de promoción de inversiones pueda iniciar la segunda promoción de inversiones como lo antes posible y evitar un aumento significativo de la tasa de desocupación cuando las tiendas estén vacías?

En primer lugar, se refleja en tiempo real el estado de arrendamiento de todos los comercios. Para todas las tiendas en proyectos comerciales, Enterprise L divide su estado de arrendamiento en cinco categorías: arrendamiento normal, vencimiento este año, alerta temprana, ajuste activo y tienda vacía. Especialmente para proyectos de alerta temprana (vencimiento dentro de tres meses) y de ajuste proactivo, el sistema envía automáticamente información de alerta temprana para recordar al personal de inversiones que realice la promoción de inversiones lo antes posible;

En segundo lugar, prepare un segundo plan de inversión. Con base en el estado general del arrendamiento de la tienda, integre la información que está a punto de caducar, que ha caducado y que se ha ajustado activamente, genere el segundo plan de ajuste de inversión y lleve a cabo el trabajo de inversión preliminar basado en este plan;

Parte 1 En tercer lugar, actualice la biblioteca de marcas. A través del trabajo de promoción de inversiones, la información de los comerciantes de marcas interesados ​​se ingresará en el sistema de información de manera oportuna para su revisión y aprobación, y solo entonces se podrán llevar a cabo negociaciones contractuales posteriores.

Punto débil 3: Dificultad en la planificación del formato

Para muchos desarrolladores que hacen la transición de bienes raíces residenciales a bienes raíces comerciales, existen dos problemas principales con la planificación del formato.

En primer lugar, el objetivo de la planificación empresarial sólo se centra en la marca y no en los ingresos. Muchos promotores en transformación prestan más atención a la planificación de marca e ignoran la planificación de alquiler que hay detrás de ella. Por lo tanto, es necesario hacer coincidir los objetivos de la planificación comercial con los objetivos de la planificación del alquiler y comparar exhaustivamente los niveles de alquiler en función de la selección principal y las situaciones alternativas de cada tienda, para encontrar el nivel de alquiler general correspondiente al más alto y niveles de alquiler más bajos de cada tienda y comprender el formato comercial en tiempo real. Planificar el impacto en el nivel general de alquiler e intervenir rápidamente en las operaciones del proyecto cuando se produzcan advertencias de riesgo.

En segundo lugar, no existe ningún medio adecuado para controlar eficazmente la planificación del diseño. El seguimiento de la planificación del formato es muy difícil, y también lo es preparar informes o declaraciones similares en primera línea. Por lo tanto, se necesita una plataforma de información razonable para ayudar al seguimiento: primero, un seguimiento semanal durante el período de inversión. Hay demasiadas variables en las negociaciones durante el período de promoción de inversiones. Una vez que cambien los resultados de la negociación de las principales tiendas, tendrá una serie de impactos. Por lo tanto, la frecuencia del seguimiento durante el período de promoción de inversiones es secundaria. Refleja el proceso de negociación de cada comerciante en tiempo real y los niveles de alquiler correspondientes. Se realiza un seguimiento mensual durante el periodo de operación. En comparación con el período de promoción de inversiones, el impacto de la segunda promoción de inversiones durante el período de operación es menor, por lo que la frecuencia de seguimiento puede realizarse mensualmente.

Punto débil 4: Difícil gestión de operación y mantenimiento

Para muchos desarrolladores de bienes raíces comerciales, llegar al nodo de apertura no significa "una buena apertura", sino "una "apertura" urgente. Porque una vez lanzado el proyecto, la gestión se vuelve más difícil, lo que se refleja principalmente en los siguientes tres aspectos.

En primer lugar, el formato empresarial continúa ajustándose. El ajuste continuo de formatos comerciales es muy importante para el funcionamiento exitoso continuo de un proyecto comercial, pero ¿en qué debe basarse el ajuste continuo de formatos comerciales y cuáles son los pasos específicos? Mire las prácticas de la empresa de referencia L Company. En primer lugar, los principios básicos del ajuste del formato comercial: Enterprise L estipula claramente que el ajuste del formato comercial debe realizarse seis meses después de la apertura, y también debe ajustarse cada trimestre para garantizar que los ingresos por alquiler de todo el proyecto aumenten en un 15 % anual; en segundo lugar, el enfoque del ajuste es diferente en diferentes etapas: la Compañía L cree que durante todo el período de operación, el enfoque de los ajustes debe llevarse a cabo en las cuatro etapas de "aumentar el flujo de pasajeros → aumentar la facturación → aumentar el transporte de equipaje" tarifa / precio unitario → aumento del alquiler "; nuevamente, hay dos bases para el ajuste continuo: Enterprise L se basa en dos fuentes de datos. Es decir, los datos de satisfacción y los datos de análisis comercial se utilizan para ajustar continuamente los formatos comerciales. El primero incluye datos de satisfacción del consumidor (comportamiento de consumo, hábitos de consumo y cognición) y datos de satisfacción de los inquilinos (necesidades de servicio de los inquilinos y necesidades comerciales de promoción), y el segundo incluye la relación alquiler-venta, eficiencia de ventas, eficiencia de arrendamiento y flujo diario de pasajeros. Lo real Refleja "satisfacción del cliente → satisfacción del comerciante → satisfacción del desarrollador". Finalmente, están los datos del análisis operativo para el ajuste continuo: la Empresa L, a través de la comparación horizontal de las condiciones operativas del mismo formato de negocio, encuentra comerciantes que han estado clasificados en niveles bajos durante varios meses consecutivos y los ajusta proactivamente.

El segundo es la implementación de la política de arrendamiento. Cada empresa comercial tendrá su propio conjunto de políticas de arrendamiento, incluido el proceso de aprobación de diferentes tipos de contratos, políticas preferenciales de decoración sin alquiler, políticas preferenciales de alquiler, reducciones de alquiler, etc. Para el grupo, ¿cómo garantizar que los estándares operativos de primera línea cumplan con los requisitos de la política de arrendamiento de la empresa, evitar el espacio excesivo para la búsqueda de rentas y garantizar que los ingresos de la empresa no se vean erosionados?

En primer lugar, la política de arrendamiento de la empresa se consolidará a través de procesos comerciales. l La empresa solidifica todos los procesos de negocio de la sociedad de gestión comercial a través de la plataforma de información, como la aprobación del contrato de tienda principal, el contrato de segunda tienda principal y el contrato de arrendamiento de plaza. , todos se solidifican de acuerdo con los requisitos del sistema de la empresa;

En segundo lugar, los puntos clave de control de la empresa están integrados en el proceso. Tomando como ejemplo la gestión de contratos, la Compañía L no permite renovaciones de contratos, hacerse cargo de tiendas sin pagar depósitos, superponer períodos de arrendamiento, etc., por lo que se solidifican como puntos de aprobación en el proceso comercial para garantizar la implementación efectiva de la política de arrendamiento de la compañía. ;

En tercer lugar, centrarse en las empresas que no cumplen con las políticas a través de informes para facilitar el seguimiento de los riesgos existentes en el proceso de negocio.

El tercero es la gestión empresarial clave. En el proceso de operación real, habrá una serie de negocios clave, entre ellos la gestión de promociones, cobro de alquileres, etc. Según la experiencia, en el primer año de un proyecto comercial se suelen realizar setenta u ochenta actividades promocionales para asegurar la popularidad y prosperidad del proyecto comercial. ¿Qué tipo de actividades de promoción se deben realizar para cumplir con el posicionamiento básico de los proyectos comerciales? ¿Qué actividades promocionales de los comerciantes tienen un impacto positivo en su facturación? Además, ¿puede existir una plataforma que libere al departamento financiero del complicado trabajo de imprimir hojas de gastos, imprimir hojas de alquiler, cobrar tarifas, cobrar el alquiler, gestionar las tarifas por pagos atrasados ​​y gestionar los daños y perjuicios, para mejorar verdaderamente la atención de primera línea? ¿eficiencia?

Primero, promover la gestión. Analizar el efecto de la promoción en múltiples dimensiones, orientar las actividades de promoción posteriores y realizar análisis del efecto a través del "flujo de pasajeros de 10.000 yuanes" y el "volumen de transacciones de 10.000 yuanes";

En segundo lugar, la gestión de arrendamiento. Es necesario establecer diferentes modelos de cobro de alquileres según los distintos formatos y negocios de las empresas. Después de configurar los parámetros básicos, el sistema generará automáticamente facturas de alquiler y facturas de gastos, y podrá copiar automáticamente la plantilla de contrato a través del sistema de información para evitar riesgos de gestión y control desde la fuente;

Tercero, negocio especial. Por ejemplo, cambios en cuentas por cobrar, terminación anticipada, cambios de marca, cambios de renta, etc. , necesita seguimiento en tiempo real;

Finalmente, gestión financiera. Una vez que el sistema genera la factura de alquiler y la factura de gastos, se pueden imprimir los avisos de pago, lo que no solo mejora la eficiencia financiera, reduce los errores, sino que también mejora la experiencia del inquilino.

Punto problemático 5: Dificultad en la coordinación horizontal

Para los promotores que realizan la transición de bienes raíces residenciales a bienes raíces comerciales, la empresa de gestión comercial debe garantizar la coordinación de la empresa promotora para evitar retrasos en el progreso. debido a tecnología no calificada, grandes costos operativos de rectificación y otros reclamos a gran escala de muchos comerciantes. Pero, de hecho, es muy difícil para las empresas de gestión empresarial y las empresas de desarrollo cooperar entre líneas profesionales.

En primer lugar, resulta complicado unificar los objetivos empresariales. Las empresas de gestión comercial de muchas empresas de referencia generalmente informan que la coordinación entre el sector comercial y el sector de desarrollo residencial no es lo suficientemente fuerte y se encuentran en una posición débil en el acoplamiento tecnológico temprano, el desarrollo y construcción de proyectos y la rectificación posterior. Entre ellos, también hay motivos para diferentes modelos de ingresos. Los informes financieros de las empresas de gestión comercial son mucho más feos que los del desarrollo residencial, lo que inevitablemente lleva a muchos jefes a centrarse habitualmente en el desarrollo residencial en lugar del desarrollo comercial, formando gradualmente una posición subordinada débil de las empresas de gestión comercial al desarrollo residencial. En este punto, la clave es un cambio en la conciencia fundamental del jefe.

Tomemos las empresas W, M y H como ejemplos respectivamente. Enterprise W adopta un modelo centralizado de grupo y el trabajo de coordinación se confía a la sede del grupo para resolver el problema de la difícil coordinación de arriba hacia abajo.

La empresa m integra el liderazgo de la gestión y el desarrollo empresarial a través de una sólida organización de PMO, centrándose en resolver el problema de la coordinación horizontal. La empresa H ha establecido recientemente un centro de operación y gestión basado en la estructura organizativa de la junta de desarrollo original y la colaboración horizontal; Se ha establecido entre operación, gestión y desarrollo. Se convierte en una colaboración entre dos departamentos de una misma empresa, lo que resulta mucho menos difícil. Además, Enterprise H puede lograr una colaboración horizontal entre departamentos a través del comité de operaciones comerciales.

En segundo lugar, resulta difícil dividir la interfaz de trabajo. Muchos líderes de empresas de gestión comercial están muy preocupados por la división de las interfaces de trabajo entre las empresas de gestión comercial y las empresas de desarrollo, como quién gestionará la ingeniería, las adquisiciones y la propiedad. No comprender estas cuestiones también afectará el éxito o el fracaso de los proyectos comerciales.

El enfoque de las empresas de referencia es: la tendencia generalizada es que las propiedades sean gestionadas por empresas de gestión comercial; la mayoría de los proyectos son gestionados por departamentos de desarrollo, y las empresas M han intentado ser gestionadas por equipos de gestión empresarial. El diseño lo gestiona principalmente el departamento de desarrollo, pero el equipo de inversión de una empresa de gestión comercial debe estar equipado con profesionales que comprendan el diseño.

En tercer lugar, la cooperación entre profesionales es difícil. En comparación con el desarrollo residencial, los bienes raíces comerciales tienen dos contenidos centrales más, a saber, la promoción y operación de inversiones, por lo que la coordinación entre líneas profesionales es más difícil y los requisitos de participación temprana de cada línea profesional son muy altos. Además, los bienes raíces comerciales también necesitan cooperar con los comerciantes de las principales tiendas para comunicarse y cooperar con las políticas preferenciales y los requisitos técnicos de los comerciantes en tiempo real, lo cual es muy arduo y difícil.

Ante esto, el primer paso es realizar un control jerárquico del plan. Según tres niveles diferentes: empresa del grupo, empresa del proyecto y línea profesional funcional, los nodos de planificación se dividen en planificación de nodos clave del grupo, planificación de proyectos importantes y planificación especial funcional. Los líderes del grupo solo necesitan prestar atención a los nodos principales de construcción. apertura y apertura de sucursales deben prestar atención a nodos importantes en todo el ciclo de vida del desarrollo del proyecto, como la adquisición de terrenos, la planificación y el diseño, la promoción de inversiones, el inicio de la construcción, la apertura, la entrega, la operación, la salida, etc. , la granularidad es más fina; la línea profesional funcional se centra en planes más detallados, que implican la implementación de cada plan especial importante, como el diseño, la promoción de inversiones, la apertura y la apertura, para garantizar el logro de los objetivos principales del nodo.

El segundo es incrementar la gestión de los elementos de trabajo de toma de decisiones. "Los planes no cambian rápidamente" es un problema común en la industria. El Instituto de Investigación de Bienes Raíces de Mingyuan descubrió que la razón más esencial para los cambios en el plan radica en el funcionamiento de la reunión, ya sea agregando elementos de trabajo relevantes o ajustando los elementos de trabajo planificados originalmente. Por lo tanto, si se gestionan "nuevos elementos de trabajo para las decisiones de las reuniones", muchos problemas de coordinación de la planificación se resolverán y también se podrán realizar a través del sistema.

El tercero es proponer un plan a la otra parte. La principal manera de abordar la planificación mutua es resolver el problema de la difícil cooperación entre líneas profesionales. Por ejemplo, si el departamento de costos quiere presentar una oferta, el departamento de diseño debe proporcionar los planos correspondientes. Cuando el departamento de costos prepara su propio plan, preparará "dibujos" de nodos, pero la persona a cargo es el departamento de diseño cuando el departamento de diseño prepara el plan mensual del departamento, el departamento de costos presentará elementos de trabajo planificados; el departamento de diseño solo necesita trabajar con el departamento de costos para producir los dibujos. Simplemente llegue a un acuerdo sobre el momento. A través de este medio, realmente se puede lograr una colaboración efectiva entre líneas profesionales.