¿Qué pasó con Rising Sun Group?

El sol naciente: el dolor y los pensamientos del cambio

A partir de 1993, con una cooperativa de suministro y comercialización como base y una inversión de 30 millones de yuanes, The Rising Sun Group ha crecido en tan solo unos años y se ha convertido en un gigante de las bebidas con ventas de hasta 3 mil millones de yuanes. Sin embargo, desde 2001, el sol naciente ha adoptado una trayectoria de "muerte" inimaginable. En el segundo semestre de 2002, Xuri dejó de vender productos. El alguna vez glorioso "Sol Naciente" se ha convertido gradualmente en un "recuerdo azul" en los corazones de las personas.

Existen diferentes teorías sobre el ocaso del Sol Naciente. Sin embargo, personas familiarizadas con el asunto creen que una serie de "cambios de gestión" dentro del Grupo Rising Sun desde el año 2000 realmente lo acabaron.

Rising

En la historia del desarrollo de las bebidas chinas en la década de 1990, "The Rising Sun" es una página indispensable.

El predecesor del Grupo Hebei Xuri fue la Cooperativa de Suministro y Comercialización de Jizhou. A principios de la década de 1990, las cooperativas de suministro y comercialización adoptaron un enfoque diferente y armaron un escándalo por la bebida tradicional china "té", tomando la iniciativa en la introducción del concepto de "té helado". En 1993, la Cooperativa de suministro y marketing de Hebei Jizhou pasó a llamarse Rising Sun Group. Durante 1994, el Grupo Xuri invirtió 30 millones de yuanes para producir té helado y rápidamente obtuvo beneficios de mercado de millones de yuanes.

Cuando Xuri Group inició su negocio, envió cientos de empleados desde Jizhou a las principales ciudades de 29 provincias, municipios y regiones autónomas. A través de la distribución general y las ventas intensivas, se han establecido 48 empresas de marketing Xuri y más de 200 sucursales de marketing, conectando a innumerables mayoristas y minoristas, formando una red de marketing "Xuri" que florece en todas partes. De la noche a la mañana dominó el mercado de bebidas de té de China.

En 1995, las ventas de Sunrise Ice Tea alcanzaron los 50 millones de yuanes. En 1996, este valor aumentó repentinamente a 500 millones, es decir, diez veces más. En su punto máximo en 1998, las ventas de Xuri alcanzaron los 3.000 millones de yuanes.

El poder de los conceptos es infinito. Algunos analistas señalaron que el éxito de Xuri se debió a que eligió un punto de avance que era familiar para la gente pero que faltaba en el mercado, y creó un nuevo concepto de "té helado". En 1999, Sunrise Group reconoció "Ice Tea" como el nombre único de los productos de Sunrise Group y lo registró ante la Administración Estatal de Industria y Comercio, utilizando la marca como barrera para monopolizar el concepto que creó. Parecía que con esta marca, Sunrise finalmente podría sentarse y relajarse.

Dusk

El gran éxito de "Rising Sun" atrajo a muchos competidores a seguir su ejemplo. Bajo el asedio de varias marcas de "Iced Black Tea" y "Iced Black Tea" como Master Kong, Uni-President, Coca-Cola "Blue Peak" y Wahaha, el negocio exclusivo de "Iced Tea" fue rápidamente imitado. por los rivales, y el concepto creado por Rising Sun se fue diluyendo poco a poco.

En 2001, la participación de mercado de Xuri cayó rápidamente del 70% inicial al 30%, y sus ventas en el mercado también cayeron de 3 mil millones de yuanes en su punto máximo a menos de 2 mil millones de yuanes. Cuando la ventaja de ser el primero en actuar se debilita gradualmente o incluso desaparece, los problemas de gestión quedan expuestos, especialmente la rápida expansión de la escala de producción y ventas, lo que hace que el sistema de la empresa y la protección del talento se queden cada vez más atrás.

Según personas familiarizadas con Sunrise Group, cuando Sunrise Group está creando canales de ventas, sin importar en qué ciudad ingrese o qué posición ocupe, siempre envía gente local desde Jizhou, pero las regulaciones del sistema correspondientes no están establecidas. . Sólo existe un mecanismo de incentivo entre la sede y las sucursales, pero ningún mecanismo de restricción.

Xuri Group adopta la idea de gestión de evaluar el trabajo y la evaluación en función del monto del pago, ignorando la construcción refinada del acceso al mercado. Se informa que muchos vendedores del Grupo Xuri vinieron originalmente de Jizhou para cooperar con la evaluación de la compañía y llegaron a un "acuerdo de caballeros" con los distribuidores: siempre que usted acepte mis requisitos de pago, yo también puedo aceptar sus condiciones de reembolso; También podrás solicitar pólizas a la empresa del grupo e incluso pedirte que vendas productos caducados. A muchos gerentes de sucursales y vendedores no les importa en absoluto la distribución, la distribución y la supervisión en el mercado. En lugar de ello, se alojaron en hoteles contratados por los concesionarios. Además de cobros y promesas "audaces" imposibles, también colaboran con los comerciantes para defraudar a las empresas.

Transformación

En un momento de problemas internos y externos, la gestión de Xuri comenzó a sufrir cambios drásticos.

El primer paso es realizar un gran cambio en la alta dirección de la empresa, con el objetivo de convertir la gestión original, extensiva y empírica, en una gestión cuantitativa y estandarizada. Se dice que Xuri Group presentó en ese momento a más de 30 médicos, becarios postdoctorales e ingenieros superiores, todos ellos jóvenes maestros en gestión estratégica, gestión de mercado, planificación de marcas e investigación y desarrollo de productos. Entre ellos, el director general adjunto de marketing del grupo era el director de ventas de Coca-Cola China.

El segundo paso es organizar más de 1.000 empleados de ventas de primera línea en el departamento de producción en un intento de transformar la gestión horizontal en una gestión vertical. La sede del grupo ha establecido tres sistemas de gestión vertical de logística, finanzas y tecnología para supervisar directamente a las empresas regionales, y cada empresa regional gestiona verticalmente sus empresas provinciales subordinadas. Se trata del mayor traspaso en los ocho años de existencia del grupo.

El tercer paso es volver a dividir la estructura del Grupo Xuri en cinco divisiones comerciales principales, incluida la división de bebidas, la división de té helado y vino tinto, la división de té, la división de gestión de capital, la división textil y otras divisiones, para lograr la diversificación Gestión química.

Este método puede describirse como "gran ruptura y gran establecimiento". Inesperadamente, surge la tragedia.

Autoexamen/Reflexión

Las drásticas reformas aún no han permitido que el desempeño del mercado del producto "deje de caer y repunte", y la organización se encuentra primero en el caos.

Cuando las "tropas aerotransportadas" ingresaron al Grupo Rising Sun y ocuparon posiciones importantes, la brecha entre los equipos antiguos y nuevos creció día a día. La dirección de la empresa nunca esperó que surgiera una situación tan vergonzosa. El exitoso modelo de trasplante de los "líderes extranjeros" que regresaron del extranjero chocó contra un muro con sus mayores, y su toma de decisiones empírica chocó contra un muro con los recién llegados.

Debido a que la empresa no tenía una certificación de capital clara al principio, nadie quería que se subestimara su participación. Los mayores piensan "mi contribución fue mayor que la tuya al principio", y los recién llegados piensan "mi contribución es mayor que la tuya hoy". Una empresa sin cohesión, como un equipo de base improvisado, puede colapsar fácilmente.

Según personas familiarizadas con el asunto, Xuri transfirió a más de 1.000 empleados comerciales que originalmente trabajaban en primera línea al departamento de producción después de un importante ajuste en la alta dirección. Solo desde este nivel, podemos ver el área de cambio.

Qué shock. Considera que el ajuste sustancial de personal no sólo está relacionado con la reorganización de los intereses personales dentro de la empresa, sino también con la estabilidad y sostenibilidad de los canales de ventas. Los cambios han provocado enormes cambios en la cadena de valor de las empresas. Como resultado, los conflictos inevitablemente se agudizan y las empresas pierden el control y se dividen.

Los expertos en gestión extranjeros tienen un punto de vista: cuando los líderes empresariales consideran implementar cambios, deben abstenerse de arrojar piedras a la empresa. Deben animar a los empleados a que sigan tirando piedras al estanque. Sólo así se podrán realizar los cambios necesarios a gran escala con un daño mínimo a la salud de la empresa.

El fracaso de Xuri en la gestión del cambio nos ha dejado con muchas preguntas que vale la pena reflexionar.