Métodos de diseño de diseño salarial
En general, puede referirse a:
Empleados ordinarios: la proporción entre el salario básico y la bonificación por desempeño es del 80% y el 20%;
Dirección media y junior : salario básico y bonificación por desempeño La proporción es 70% y 30%~60% y 40%;
Alta gerencia: la proporción entre salario básico y bonificación por desempeño es 60% y 40%~40% y 60 %;
Personal de Ventas: pago por desempeño (comisión, bonificación, etc.). ) El nivel de base representa más del 60%, y la proporción de remuneración por desempeño para los mandos medios y superiores es aún menor.
Técnico: salario básico + salario por desempeño + bonificación por proyecto Generalmente, los dos primeros salarios básicos tienen una proporción mayor y el último monto es mayor. El primer paso es establecer un plan de gestión salarial de alto rendimiento
El segundo paso es la encuesta salarial
El tercer paso es el análisis y la evaluación del puesto.
El cuarto paso es el posicionamiento salarial.
El quinto paso es el diseño de la estructura salarial y la selección del sistema salarial.
El sexto paso es el diseño salarial para los diferentes empleados.
Paso 7 Implementación y control salarial
Para diseñar un sistema salarial y un sistema salarial razonable y científico, generalmente es necesario seguir los siguientes pasos:
El primero paso :Análisis del puesto
Como se mencionó en el número anterior de esta revista, el análisis del puesto es la base para determinar el salario.
Paso 2: Evaluación del puesto
La evaluación del puesto se centra en resolver la equidad inherente al salario.
Paso Tres: Encuesta Salarial
La encuesta salarial se centra en resolver la competitividad externa del salario.
Paso 4: Posicionamiento salarial
Después de analizar los datos salariales en una misma industria, lo que hay que hacer es elegir diferentes niveles salariales según la situación de la empresa.
Paso 5: Diseño de la estructura salarial
El concepto de salario refleja la filosofía de distribución de la empresa, es decir, qué principios se utilizan para determinar el salario de los empleados.
Paso 6: Implementar y modificar el sistema salarial.
Al determinar el ratio de aumento salarial, es necesario hacer un presupuesto preciso para el nivel salarial general. En la mayoría de las empresas, el departamento financiero hace este cálculo. La "Estrategia de cotización" de la serie "Gestión de cotizaciones" señala que el sistema salarial ideal de las empresas modernas debe lograr tres propósitos:
El primero es proporcionar salarios competitivos en el mercado y atraer talentos destacados;< /p >
El segundo es determinar la equidad dentro de la organización y determinar razonablemente el valor relativo de cada puesto dentro de la empresa;
En tercer lugar, el salario debe estar vinculado al desempeño laboral, lo que puede estimular a los empleados. ' Motivación laboral y recompensa por el desempeño sobresaliente, utilice recompensas monetarias para motivar a los empleados. El hecho de que el nivel salarial de la empresa sea razonable afecta directamente a la competitividad de la empresa en el mercado de talentos. Sólo cuando el salario y el entorno externo sean competitivos podrá la empresa atraer todo tipo de talentos destacados necesarios para el desarrollo.
El salario es una herramienta muy importante en la gestión de recursos humanos. Si se usa correctamente, estimulará el gran entusiasmo de los empleados por el trabajo, logrará el objetivo de la empresa de costos laborales razonables y ayudará a la empresa a lograr buenos beneficios económicos. Por tanto, un sistema salarial competitivo se puede resumir en "competitividad externa y equidad interna". Es decir:
1.0 Los tres valores principales guían todos los comportamientos de cualquier empresa, incluida la gestión de recursos humanos, y, en última instancia, giran en torno a la palabra "valor". Las empresas primero aumentan el valor de la empresa aumentando el valor de los empleados y luego aumentan el valor de los productos o servicios para los clientes. El objetivo de la gestión de recursos humanos es permitir a los empleados "crear valor, evaluar científicamente el valor y distribuirlo razonablemente". Por lo tanto, definir y comprender este sistema de valores es el requisito previo para una "distribución razonable del valor".
1.1 Valor personal El valor personal también se denomina "valor intrínseco", es decir, el valor propio del empleado no es fácil de cambiar mucho con cambios en los objetos y puestos de servicio, incluidas principalmente calificaciones académicas, especialidades y títulos profesionales. , duración del servicio, Calidad, etc. Reconocer el valor intrínseco de una persona es reconocer el pasado de una persona que tiene un impacto positivo en el futuro. Algunas personas dicen que a los héroes no les importa su origen, solo quiero actuación.
¿Qué papel juegan sus estudios superiores y títulos profesionales en la empresa? Si tienes la habilidad, ¡háblame de tu desempeño! En realidad no, porque: En primer lugar, un héroe también tiene un proceso de familiarización con el entorno, e incluso puede proponer algunas medidas que provocarán un gran cambio en su desempeño, por lo que no necesariamente podrá lograr el desempeño de un no héroe en el corto plazo. Si el desempeño es la única teoría, será muy perjudicial para el cultivo y retención de talentos estratégicos a mediano y largo plazo; en segundo lugar, en términos de potencial, es más probable que se capaciten como la columna vertebral de la empresa en el futuro; , formando así el escalón de talentos de la empresa, y los miembros de este escalón no son fáciles de ser reemplazados por personas externas en un corto período de tiempo. En tercer lugar, los empleados con calificaciones académicas, profesionalismo y calidad probablemente puedan mostrar más "valor agregado" en trabajo, como los bajos costos de comunicación y la capacidad de hacer sugerencias constructivas, mejoran los detalles de su trabajo.
1.2 El valor del puesto, también conocido como “valor de uso”, significa que los empleados con cierto valor intrínseco se disponen en puestos específicos. Las responsabilidades y características de los puestos son la base básica para determinar las aportaciones que los empleados pueden realizar. hacer. Teóricamente, el valor de un puesto no cambiará dependiendo del responsable del puesto. Es un coeficiente de valor relativamente estático. En el sistema salarial tradicional de las empresas estatales, se enfatizan los niveles de trabajo y se ignora el valor del trabajo. Todo el mundo es ministro, por lo que sus salarios están al mismo nivel. Ambos somos ingenieros, por lo que el salario es el mismo. De hecho, ¡esto es muy irrazonable! ¿Cómo pueden ser iguales los valores laborales del director de ventas y del director de asuntos generales? ¿Pueden los ingenieros de I+D y los ingenieros de producción tener el mismo salario? El anciano dijo: "No hay distinción entre altos y bajos en el trabajo revolucionario". Esto está bien, pero el valor de los trabajos debe ser diferente. En términos de valor laboral, es imposible que el jefe de municipio más importante sea más valioso que el puesto de gobernador provincial de tercera categoría. Vuelvo a subrayar que esto no tiene nada que ver con quién será el jefe del municipio o el gobernador provincial.
1.3 Valor de contribución El valor de contribución también se denomina "valor de mercado", es decir, el valor creado por los empleados en puestos específicos de la empresa y si este valor es digno del comportamiento de compra de la empresa. Porque en el sentido de la relación laboral, los empleados son en realidad una mercancía, pero lo que la empresa compra no es el cuerpo del empleado, ni el valor intrínseco de sus calificaciones académicas, especialidades y títulos profesionales, sino el desempeño creado por la fuerza intrínseca del empleado. valor durante el proceso de trabajo. Esto es fácil de entender. Por ejemplo, una empresa contrata a un director de recursos humanos con un salario anual de 80.000 yuanes. Durante la entrevista, prometió que podría establecer el sistema de evaluación del desempeño, el sistema salarial y el sistema de capacitación de la empresa. Sin embargo, un año después, estos tres sistemas están casi en blanco. Por supuesto, el gerente de recursos humanos puede encontrar un millón de razones para explicarlo. Estos tres sistemas no se pueden lograr, pero ¿escuchará el jefe estas razones? Después de ajustar las cuentas, encontré que sería mejor pedir a una empresa consultora que completara el trabajo, lo que tiene más garantías en términos de tiempo y calidad. Con estas tres orientaciones de valores, las empresas cuentan con bases teóricas y explicaciones científicas para la captación de talento y el diseño salarial. A1. Cuando el valor personal es mayor que el valor del puesto, es decir, el valor intrínseco es mayor que el valor de uso, el resultado es un desperdicio de talento, o el talento se vuelve mediocre y el costo laboral aumenta, lo que inevitablemente conducirá a a la pérdida de talento. A2. Cuando el valor personal es menor que el valor del puesto, es decir, el valor intrínseco es menor que el valor de uso, y no puede desempeñar plenamente sus funciones pero su calidad o desempeño no es alto, debe prestar atención a la contratación. B1. Cuando el valor de la contribución de un empleado es mayor que la compensación de la empresa, la dirección puede obtener ganancias e intentar retener a los empleados. B2. Cuando el valor de la contribución del empleado es inferior a la remuneración de la empresa, o incluso tiene un valor negativo, la dirección no puede obtener beneficios y la empresa sólo puede poner fin a la relación de cooperación con los empleados. Por lo tanto, al diseñar el salario, ¡asegúrese de vincular los beneficios de la empresa con el desempeño personal! La relación entre los tres valores es la siguiente: de acuerdo con la teoría del valor anterior, piénselo, suponiendo que dos ingenieros de software realizan casi el mismo trabajo, uno de los cuales es un graduado universitario y el otro es un estudiante de maestría. . El primero lleva tres años trabajando en nuestra empresa y el segundo sólo lleva tres meses aquí. ¿Cuál tiene el salario más alto? ¿Por qué?
2.0 El sistema salarial de muchas empresas solo tiene una torre pero no tiene base entre los tres proyectos básicos: solo datos salariales pero ninguna fuente de datos, por lo que es muy poco científico y poco confiable. La gente me pregunta a menudo: ¿Se hacen públicos los salarios o no? De hecho, esto no supone ningún problema. Si se puede hacer de manera justa y equitativa, incluso si no hay ninguna injusticia o injusticia evidente, ¿cuáles son los daños de la publicidad? Incluso si no se divulga directamente, no será como las regulaciones de algunas empresas: ¡está absolutamente prohibido preguntar sobre los salarios de los demás y los infractores serán despedidos! En realidad, esto es una señal de una gran falta de confianza en el propio sistema salarial. Entonces, ¿cómo sentar unas buenas bases? Principalmente de los siguientes tres aspectos: análisis de costos laborales, evaluación del trabajo o evaluación de la calidad de la capacidad y encuesta del nivel de salario social.
Filosofía salarial y arte del diseño (Parte 2)
2.1 Análisis de costos laborales La función principal del análisis de costos laborales es determinar el salario total anual de la empresa. De hecho, todo empresario está muy preocupado por "cuánto es el salario o cuál es la proporción razonable". En una industria madura o incluso en todas las empresas, si las condiciones operativas no cambian mucho, la tasa de costo laboral debería ser "constante". Podemos obtener esta "constante" a través de algoritmos de deducción de datos históricos, algoritmos de deducción críticos de pérdidas y ganancias, algoritmos de deducción de tasas de distribución laboral y otras herramientas. Tengo una introducción y casos muy detallados en "Tecnología de diseño salarial de tres puntos", por lo que no entraré en detalles aquí. Tasa de costo laboral = Costo laboral total para el período actual ÷ Ventas para el período actual Tabla 1: Relación entre el costo laboral total y las ventas (como referencia) Tamaño de la empresa Costo laboral total/ventas Más de 5.000 personas 11% 1.000-4.999 personas 12% 300-999 personas 13 %100-299 salario, 60,5% del salario mensual total, 87,5% del salario mensual total, 65.438+000% de los gastos totales, 65.438+000% del total de los costos laborales asumidos, asignaciones varias, asignaciones por puesto, familia afiliados Subsidios, subsidios regionales, subsidios de vivienda, subsidios de transporte, subsidios ambientales, pago de horas extraordinarias, 8,5% del salario fuera del horario laboral, 70% de los subsidios laborales antes mencionados, subsidios temporales, bonificaciones, 65.438+08,5% de indemnizaciones por despido, salario Cuadro 3: Tamaño de la empresa y coste laboral total/ratio de empleados que pagan a más de 5.000 empleados durante el horario laboral estándar: 1,9: 11.000-4.999 empleados: 1,8: 1.300-999 empleados: 1,7: 1.100-299 empleados. Si una empresa ha estado operando en un lugar determinado durante mucho tiempo, en realidad ha realizado varias encuestas sociales sobre salarios de manera intencional o no, como seguir las leyes y regulaciones locales sobre salarios, acudir a menudo al mercado de talentos para actividades de contratación, etc. , lo que necesariamente implica intercambiar información con las condiciones salariales locales. De lo contrario, incluso si la empresa es muy rentable, no hay necesidad de pagar salarios mucho más altos que los niveles salariales locales para contratar empleados, lo que provoca un desperdicio de costos laborales. Por supuesto, si una empresa no puede contratar empleados adecuados debido a su asequibilidad limitada, significa que necesita hacer ajustes estratégicos en su estructura industrial o ubicación comercial, del mismo modo que se han transferido un gran número de industrias manufactureras en las provincias de Hong Kong y Taiwán. al continente. ¿Cómo obtener datos válidos sobre los pagos de apoyo social? Por supuesto, los datos publicados únicamente por el estado o las agencias gubernamentales relevantes casi no tienen valor de referencia, a menos que se trate de la garantía del salario mínimo para los empleados de base, algunas empresas comprarán datos de empresas de encuestas salariales, pero en mi experiencia, la confiabilidad no es muy alta; alto Esto es un poco como aplicar el E=MC2 de Einstein a los Quarks, porque el salario en cualquier empresa es muy limitado excepto para alcanzar el nivel general. Si contrata una empresa de encuestas salariales para que realice una encuesta salarial externa para usted, el costo es muy alto. ¿Qué hacemos? Existe una forma muy sencilla y rentable: aprovechar las oportunidades de contratación para realizar encuestas salariales. Primero diseñe una tabla práctica, como se muestra a continuación: Tabla 4: Tabla de estadísticas de la encuesta salarial Tabla 4: Puesto/título profesional del encuestado, experiencia laboral, horas de trabajo, nivel educativo más alto, salario mensual, salario anual total, salario fijo unitario, salario flotante, subsidios El monto total, el nombre de la unidad, la naturaleza de la empresa, el número de personas, la escala, el lugar de ventas anual y luego anunciar los puestos a contratar, lo que requiere que los solicitantes completen este formulario además de completar un currículum general. Eso sí, no olvides solicitar un 20% de descuento al realizar el análisis de datos al finalizar. Concepto salarial y arte de diseño (3) 2.3 Evaluación del puesto o evaluación de competencias La función principal de la evaluación del puesto o evaluación de competencias es garantizar la equidad inherente del salario. A menudo se ve que muchas empresas tienen este coeficiente de distribución de salario o bonificación: Tabla 5: Tabla comparativa de 5: Grado laboral y coeficiente salarial de la empresa XX Coeficiente de distribución del grado laboral Director a nivel de empresa 16,8 Subdirector a nivel de empresa 16,2 Director a nivel de departamento 16,4 Adjunto a nivel departamental 15.8................................................ ................... .....pero ¿cuál es la base para determinar este coeficiente? ¿Desde qué ángulos se determina? No se puede decir que carezcan de fundamento, pero la mayoría de ellas están formadas por conjeturas subjetivas y la autoridad de los líderes. El sistema de evaluación de puestos puede brindarnos un estándar de evaluación sistemático, científico y cuantitativo, y un comité de evaluación compuesto por expertos y personal de la empresa calificará el coeficiente de valor del puesto obtenido de esta manera será mucho más justo y confiable. Los estándares comunes de evaluación de puestos incluyen principalmente el método de factores y el método de puntos, como: Sistema de evaluación de puestos estándar internacional (ISPES), Sistema de evaluación de puestos de Hays, etc.
Este prefacio no entrará en detalles. No importa qué conjunto de estándares se adopte, la siguiente tabla de nivel de trabajo se obtendrá de la misma manera: Tabla 6: Tabla de comparación de nivel de empresa y nivel de trabajo XX (Parte) Sección de personal administrativo Sección de finanzas Sección de tecnología de suministro Sección de control de calidad Sección de producción 13 , etc. Jefe de Sección Técnica, Sección de Fabricación 1, Jefe de Administración y Recursos Humanos, Jefe de Sección de Finanzas, Ingeniero de Procesos, Jefe de Sección de Control de Calidad, Jefe de Sección de Producción, Sección de Fabricación 2, Sección de Fabricación 3, Jefe de Sección 11, etc., Subsección de Sección Jefe de Administración y Recursos Humanos, Subjefe de Sección de Finanzas, Subjefe de Sección de Control de Calidad, Gerencia de Producción Subjefe de Sección, Ingeniero de Equipos Subjefe de Sección de Manufactura Nivel 10 Subjefe de Sección de Abastecimiento Nivel 9 Supervisor de Recursos Humanos Contador Anfitrión Técnico de Campo Administrativo de 8° nivel Supervisor Delineante de diseño de séptimo nivel, Planificador de producción, Estadístico, Líder del equipo de mantenimiento Supervisor de asuntos generales de sexto nivel Contador de costos Trabajador de moldes, inspector de patrones, inspector de procesos, electricista, maquinista Sin embargo, no importa qué conjunto de estándares de evaluación de trabajo sea más adecuado para la fabricación. industria donde el valor del trabajo es el factor central para determinar el salario, puede no ser eficaz para la industria de TI, la industria de I+D de alta tecnología, la industria de consultoría, etc. , es decir, la capacidad y la calidad de los empleados se utilizan como factores centrales para determinar el salario, o el peso del coeficiente de valor del trabajo entre todos los factores que determinan el salario será relativamente bajo. Por ejemplo, A y B son entrenadores con exactamente las mismas responsabilidades laborales, pero sus salarios pueden diferir varias veces o incluso docenas de veces, porque el factor principal que determina el salario de A y B aquí no es el valor del puesto de "formador". Es la capacidad docente y la calidad integral de A y B. Por lo tanto, es necesario establecer un conjunto de estándares de competencia para evaluar a diferentes personas que desempeñan el mismo tipo de puestos. Los resultados de esta evaluación se convertirán en el factor central. en la determinación de su salario. Por ejemplo: Tabla 7: XX Tabla estándar de competencia profesional del personal de I+D de instrumentos ópticos (Parte) Elemento de competencia 1: Capacidad de comunicación y negociación del usuario 1. Al comunicarse con los usuarios, básicamente puede comprender los requisitos técnicos de los clientes o puede que no tenga el conocimiento técnico relevante para negociar con los clientes. Nivel 2: Tiene ciertos conocimientos técnicos para participar en las negociaciones con los clientes y responder consultas técnicas de rutina y preguntas planteadas por los clientes. En el nivel 3, a. Al comunicarse con los clientes, puede responder todas las consultas y preguntas técnicas clave y de rutina planteadas por los clientes. b. Después de comprender las necesidades del cliente (especialmente los requisitos técnicos), puede explicar de manera efectiva qué tan bien la tecnología, la tecnología, las características de procesamiento, los procesos de procesamiento y los métodos de procesamiento satisfacen las necesidades del cliente. 4 Nivel A, puede liderar todo el proceso de negociación con el cliente y responder de manera integral diversas consultas técnicas y preguntas planteadas por los clientes. b. Al comunicarse con los clientes, ser capaz de captar con precisión las necesidades del cliente y los requisitos de precisión de las mediciones. Después de medir exhaustivamente la situación real de la empresa, podemos resolver eficazmente las diferencias entre las dos partes en cuanto a tecnología y precio y llegar a un acuerdo con el cliente. Elemento de capacidad 2: Capacidad de diseño de producto 1. Capacidad para completar parte del trabajo de diseño en un determinado campo bajo la guía de otros. El nivel 2 puede realizar trabajos de diseño generales y generales en un área determinada de acuerdo con el plan del proyecto. El tercer nivel puede realizar todos los trabajos de diseño en un determinado campo de óptica, mecánica, electricidad y contabilidad, y el cuarto nivel puede preparar planes de proyecto. Realizar el diseño general del producto y realizar el diseño óptico, mecánico y eléctrico. Si se realizan más de dos partes, se pueden obtener los siguientes resultados mediante el procesamiento técnico: Tabla 8:8 Tabla estadística: Evaluación de capacidad y calidad de la empresa XX. Puntuación: Marketing, Administración y Fabricación Nombre Puntuación Nombre Puntuación Zhao San Friday Zheng Li Er Liu Salario Filosofía y Diseño Arte (4) 3,0 Las tres principales tecnologías de diseño y las tres principales orientaciones de valores señalan las ideas del diseño salarial, y las tres principales Los proyectos básicos sientan la base de datos para el diseño salarial, pero los dos Todos los empleados deben reflejarse en última instancia en sistemas y tablas relevantes a través del diseño salarial, de modo que cualquier diseño salarial científico debe incluir los siguientes tres aspectos: diseño estructural, diseño de grados y diseño de promoción. 3.1 Diseño estructural Las características del salario no son sólo la función asistencial, sino también la función de incentivo. Incluso si la cantidad total es igual, habrá una brecha en la motivación de los empleados debido a las diferentes estructuras y proporciones de tinta de carbón y diamantes. El ejemplo más típico son los vendedores de seguros, cuyo salario básico es muy bajo o incluso inexistente, y la mayor parte o la totalidad de sus ingresos provienen de comisiones por desempeño de ventas. En este momento, trabajará duro para visitar a los clientes y promover la firma de pedidos sin la supervisión de otros. Pero si, por el contrario, los ingresos de un vendedor de seguros provienen de un salario básico fijo, ¿cuánto trabajará? La conclusión es evidente. La estructura salarial con salario fijo alto y fondo flotante tiene una gran función de atención médica y favorece la contratación y retención de personas, pero no es fácil estimular el entusiasmo de los empleados. Por el contrario, una estructura salarial de base fija y altamente flotante tiene un fuerte efecto incentivador y es más fácil estimular el entusiasmo laboral de los empleados, pero el riesgo de reclutar y retener empleados es alto.
Entonces, ¿qué tipo de estructura salarial es razonable? ¿Cuáles deberían ser las proporciones de sus ingredientes? De hecho, de acuerdo con los tres principales principios orientados a valores, cualquier estructura salarial se compone de las siguientes tres partes, que permanecen sin cambios, a saber: salario personal (generalmente denominado pago de antigüedad), salario por puesto, estructura de primer nivel de pago por desempeño y antigüedad División secundaria de subsidios, subsidios académicos, pago por capacidad, pago por puesto, pago por puesto y pago por desempeño. Alguien preguntó: ¿qué pasa con los subsidios alimentarios y los subsidios a la vivienda? Jaja, esos son beneficios, no salarios. Entonces, ¿cómo determinar la relación entre los salarios por antigüedad, los salarios por puesto y los salarios por desempeño? Veamos primero algunos casos y luego resumamos: Tabla 9:9: Índice de calificación laboral de la empresa XX (parte), índice de salario de desempeño del nivel de director de grado laboral (nivel A) y lista de índice flotante
Nivel de gerente ( Nivel B)
Nivel Director (Nivel C)
Nivel Especialista (Nivel D)
Desempeño
Proporción
Objeto flotante
Proporción
Rendimiento
Proporción
Objetos flotantes
Proporción
Rendimiento
Proporción
Flotación
Proporción
Rendimiento
Proporción
Flotación
Proporción
Gestión de Ventas
70%
70%
65%
60%
60%
50%
——
——
Gestión de producción
p>60%
60%
50%
50%
50%
40%
——
——
Finanzas/Gestión Administrativa
50%
50%
50%
50%
40%
40%
——
——
Personal administrativo
——
——
——
— —
Treinta por ciento
Treinta por ciento
20%
Treinta por ciento
Técnico
——
——
40%
50%
40%
50%
40%
50%
Tabla 10: Estructura salarial y proporciones de la empresa XX Estructura salarial Salario por capacidad Salario por puesto Relación salarial por desempeño 30 % 30 % 40 % pasos de diseño
Introducción al paso
1. Encuesta salarial (determinar cuánto pagar);
2. Evaluación del puesto (equidad interna); >3. Investigar los problemas existentes en la gestión salarial;
4. Determinar el salario total de la empresa
5. >
6. Formar documentos sobre el sistema salarial, el sistema de bonificación, el sistema de bienestar y la política de incentivos a largo plazo.
Equilibrio interno
El propósito del equilibrio interno es cumplir con los requisitos de los empleados para un salario justo. Hay dos tipos de desequilibrio interno:
1. La brecha es demasiado grande
La brecha es demasiado grande Significa que la diferencia salarial entre los empleados sobresalientes y los empleados ordinarios es mayor que la del resto. la diferencia en el trabajo en sí, o la diferencia entre los salarios de los empleados destacados y los empleados ordinarios es mayor que la diferencia en el trabajo en sí, o la brecha entre los dos es demasiado grande. Puede haber una variación significativa entre los empleados. Las diferencias excesivas en las primeras ayudarán a estabilizar a los empleados sobresalientes, mientras que las diferencias excesivas en las segundas causarán insatisfacción en los empleados.
2. La brecha es demasiado pequeña
La diferencia es demasiado pequeña, lo que significa que la diferencia de salario entre los empleados sobresalientes y los empleados comunes es menor que la diferencia en el trabajo en sí. Causará insatisfacción entre los buenos empleados.
Las empresas deben afrontar y prestar atención al equilibrio interno de retribuciones. Ajustar eficazmente las diferencias salariales de los empleados puede estabilizar las emociones de los empleados y mejorar la eficiencia en el trabajo. La función de incentivo del equilibrio salarial interno es un incentivo de atención médica, es decir, cuando el equilibrio interno es apropiado, los empleados pueden lograr una eficiencia laboral normal; cuando el equilibrio interno es inadecuado, reducirá la eficiencia laboral de los empleados;
Cosas a tener en cuenta
¿Cómo diseñar un sistema salarial científico, razonable y sistemático para lograr una distribución según el trabajo, más recompensa por más trabajo, equidad y justicia? Al diseñar el sistema salarial, los gerentes salariales de recursos humanos deben prestar atención a los siguientes ocho detalles:
1. Preste atención a la estructura salarial razonable.
El sistema salarial generalmente consta de salario base, salario de puesto, salario por desempeño, salario de antigüedad, salario de horas extras y bonificación. En particular, la proporción entre salario básico, salario por puesto y salario por desempeño debe ser razonable. El salario básico es generalmente universal para las empresas, cumple con el nivel de salario mínimo local y refleja la rigidez del salario. El salario laboral se basa en el análisis del trabajo de diferentes puestos, analiza el valor del puesto y realiza una evaluación científica y precisa del trabajo; reflejar el nivel del salario del puesto y satisfacer la psicología del equilibrio salarial interno de los empleados. La remuneración por desempeño se determina en función del logro de los resultados de desempeño. Los empleados de diferentes niveles en una empresa representan diferentes proporciones de los salarios totales. Generalmente, el nivel superior representa del 40% al 50%, el nivel medio del 20% al 30% y el nivel básico del 10% al 20% es un ajuste salarial general interno, que debe reflejar el equilibrio y la equidad de los salarios; El cálculo de los salarios por horas extras debe reflejar la legitimidad de los salarios.
2. Presta atención a los niveles salariales competitivos.
Los niveles salariales afectan la capacidad de una empresa para atraer talentos y su competitividad en la industria. Por lo tanto, si el nivel salarial de la empresa es inferior al nivel del mercado de empresas e industrias locales similares y no existen medidas correspondientes como estabilidad, altos beneficios, condiciones laborales convenientes y oportunidades de capacitación atractivas y promocionales, fácilmente conducirá a la pérdida. de los empleados, afectando directa o indirectamente la rentabilidad y el logro de los objetivos de desarrollo empresarial.
3. Prestar atención a la equidad salarial y lograr igual salario por igual trabajo.
Si una empresa no puede lograr el mismo salario por el mismo trabajo, los empleados sentirán que están siendo tratados injustamente. Por tanto, los empleados serán más pasivos en el trabajo, reducirán sus esfuerzos y en casos extremos podrán renunciar. Si se trata de un trabajador en general, quizás sus acciones no causen muchas pérdidas a la empresa, pero pueden dañar la reputación de la empresa. Si se trata de un excelente empleado o alto ejecutivo, su actitud negativa en el trabajo o incluso su renuncia causarán pérdidas inconmensurables a la empresa.
4. Prestar atención a la división razonable del trabajo e incluso al trabajo y descanso de los empleados del mismo nivel y nivel.
Si en una empresa, entre empleados del mismo nivel y nivel, algunos están tan ocupados todo el día que ni siquiera tienen la oportunidad de tomar un respiro, mientras que otros empleados no hacen nada, beben tomar té y charlar, esto demuestra que hay un problema con el análisis del puesto. Si los empleados del mismo nivel y nivel tienen cargas de trabajo, dificultades laborales y responsabilidades laborales inconsistentes, inevitablemente habrá problemas con la equidad, la justicia y la reciprocidad de su remuneración. Si las cosas siguen así, los empleados de la empresa estarán llenos de problemas, lo que provocará desunión interna, afectará la moral e incluso hará que los empleados sean negativos, inestables y cambien de trabajo con frecuencia. Operación
5. Preste atención a la brecha entre los niveles salariales de los empleados de nivel medio y superior y los del nivel base.
Los directivos medios y superiores o el personal técnico son de hecho los talentos centrales de la empresa, el valor que generan es diferente y sus niveles salariales también son diferentes. Sin embargo, si la brecha salarial entre los puestos de nivel medio y superior y los empleados de nivel inferior alcanza más de 8 a 10 veces, la relación entre los empleados de nivel inferior y la gerencia se volverá alienada o incluso rígida, los empleados de nivel inferior se volverán alienados o incluso rígidos. Estará deprimido y desmoralizado, y toda la empresa quedará sin vida. También será difícil para los empleados de nivel medio y superior realizar su trabajo.
6. Preste atención a la base para el ajuste salarial y a la equidad de la evaluación del desempeño.
Los aumentos salariales por puesto en una empresa pueden estimular la moral de los empleados, pero si se hacen mal, socavarán la confianza de algunos empleados. En particular, los aumentos salariales arbitrarios sin fundamento o evaluaciones de desempeño injustas harán que los empleados duden o incluso estén insatisfechos con el sistema salarial de la empresa. Los aumentos salariales deben basarse en principios y centrarse en incentivos.
7. Preste atención al cálculo preciso del salario y al pago puntual.
Las empresas no pueden pagar los salarios a tiempo y, a menudo, se producen errores en los cálculos salariales, lo que puede hacer que los empleados duden del crédito de la empresa, dañar fácilmente la reputación de la empresa y también puede hacer que los inversores externos pierdan la confianza en la empresa. Al mismo tiempo, los salarios atrasados a los empleados también violan las leyes y regulaciones laborales, y las ganancias superan las pérdidas.
8. Prestar atención a los beneficios de la empresa y permitir que los empleados disfruten de ellos adecuadamente.
Las empresas son partes interesadas, todos generan beneficios y todos comparten los beneficios. Por lo tanto, una pequeña parte de las ganancias de la empresa debe compartirse con puestos importantes, empleados importantes, empleados que trabajan duro y se desempeñan bien. Al mismo tiempo, preste atención al grado de distribución.
Si se da muy poco a los empleados, puede provocar su insatisfacción y afectar el entusiasmo por el trabajo; si se asigna en exceso a los empleados, el excedente de la empresa no necesariamente puede satisfacer las necesidades de desarrollo a largo plazo. Las pérdidas de la empresa serán mayores. Generalmente son excelentes empresas como Huawei, TCL, Lenovo, etc. Distribuir entre el 10 y el 20% de las ganancias a los empleados, con diferentes incentivos de opciones sobre acciones durante el mismo período.