¿Cuáles son las reglas laborales de Iacocca?
Lee Iacocca dijo: "Siempre estoy buscando personas para ser altos directivos. Son personas con ganas de trabajar y trabajadoras. Estas personas siempre quieren hacerlo mejor de lo que se espera de ellos. Más , siempre ayuda a los demás a hacer su trabajo”.
Tomemos la historia de Iacocca como ejemplo para ver cómo utiliza a las personas en diferentes etapas.
Lee Iacocca nació en Ellington, Pensilvania, EE. UU., en junio de 1924+00. Influenciado por su padre italiano en sus primeros años, creía que el camino hacia el éxito a través de la aventura eran los negocios. Estudió ingeniería en la universidad. Cuando comenzó en Ford, lo asignaron como ingeniero en prácticas, pero estaba ansioso por promover las ventas porque le encantaba trabajar con la gente. Él cree que el vendedor siempre ha sido una parte clave y vital de la industria automotriz y es la esencia del negocio.
En 1953, Iacocca fue ascendido a subgerente de ventas en Filadelfia. Este año, propuso audazmente el plan de ventas de "pagar 56 dólares por un coche nuevo en 1956", es decir, los clientes podrían pagar el 80% del dinero por adelantado, luego pagar 56 dólares al mes y liquidarlo en tres años. Este método de venta es aceptable para casi todo el mundo, estimulando así la demanda del mercado. En menos de tres meses, Filadelfia pasó del último lugar del país al primero en ventas de automóviles. Posteriormente, este plan se convirtió en una parte importante de la estrategia de ventas nacional de Ford.
Como recompensa, Iacocca fue ascendido a gerente de ventas para la región de Washington. Del 65438 al 0960, Iacocca, un joven prometedor, se convirtió en director del departamento de automoción de la Ford Motor Company. Luego comenzó a producir y vender Mustangs con buen estilo, alto rendimiento y precios bajos. Como resultado, la batalla quedó completamente ganada. En 1970, Iacocca fue ascendido a presidente de Ford. Durante sus ocho años como presidente, obtuvo una ganancia neta de 3.500 millones de dólares para Ford, dejando atrás el desempeño más brillante en la historia de la compañía. Pero el éxito genera celos. En julio de 1978, Ford II despidió a Iacocca como presidente y prometió cambiar su salario anual de 360.000 dólares estadounidenses por una pensión de más de 6.543.800 dólares estadounidenses con la condición de que no fuera contratado por otras empresas.
Iacocca no se dejó tentar por los 6,5438 millones de dólares y estaba aún menos dispuesto a sucumbir al destino. Muchas empresas, incluida International Paper Company, lo invitaron, pero él las rechazó todas. Tres o cuatro escuelas, incluida la Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad de Nueva York, le ofrecieron el puesto de decano, pero él lo rechazó. Cuando el presidente de la Chrysler Motor Company, que se encontraba en una profunda crisis y al borde de la quiebra, fue a contratarlo, aceptó de buena gana y asumió el cargo de inmediato. Porque, en su opinión, ésta es una oportunidad para desafiar a Ford.
Y después de asumir el cargo, afirmó que su salario anual era de un dólar, y la empresa volvió a la vida.
A partir de entonces, Iacocca inició el arduo camino de "el camino hacia la cima", y demostró así su extraordinaria estrategia para cambiar las cosas.
Iacocca recibió la orden de estar en peligro. Chrysler estaba en una situación desesperada debido a una mala gestión, se quedó sin efectivo y sufrió enormes pérdidas. Con gran sabiduría y valentía, Iacocca llevó a cabo una emocionante y ardua labor de rescate. Su primer paso para limpiar este puesto es elegir un punto de avance adecuado. Después de una investigación, descubrimos rápidamente las cinco debilidades fatales de la empresa:
Primero, una disciplina laxa. En su primer día en el cargo, se encontró con dos cosas molestas: primero, descubrió que la oficina del expresidente Cafiero se había convertido en un corredor para que la gente entrara y saliera. El personal caminó por el vestíbulo sin siquiera saludar y sin reglas. En segundo lugar, vio a la secretaria del expresidente hablando por teléfono durante el horario laboral. Te costaría el puesto en Ford, pero aquí no tienes reparos. Mirando hacia abajo, la organización de base es como un trozo de arena suelta y la moral está increíblemente baja.
La segunda es la gestión caótica. La empresa no cuenta con un sistema de gestión genuino ni con normas y reglamentos efectivos.
No existe conexión entre el departamento de diseño y el departamento de fabricación, y no existe conexión entre el departamento de fabricación y el departamento de ventas. La gestión financiera es un desastre.
En tercer lugar, la gente se siente abrumada por las cosas. En realidad, la empresa tiene 35 vicepresidentes. Iacocca lo describe de esta manera: "Cada montaña tiene un soberano y cada montaña ocupa su propia tierra. Discuten entre sí y juegan a la pelota".
El cuarto lugar es el atraso en el inventario. La empresa no organizó la producción según los pedidos de los concesionarios, lo que resultó en un inventario de más de 80.000 vehículos. Este inventario se llama "banco de ventas". Para encontrar un mercado para los automóviles, la empresa realiza ventas una vez al mes. El resultado es que los comerciantes dependen de los recortes de precios, no compran y esperan recortes de precios, creando un círculo vicioso.
En quinto lugar, hay escasez de fondos.
Esta pregunta es el centro de todas las preguntas. En 1978, Chrysler perdió 204 millones de dólares. A principios de 1979, las pérdidas alcanzaron los 1,1 billones de dólares y los pasivos acumulados alcanzaron los 4.800 millones de dólares.
Iacocca cortó sin piedad los "tres ejes" para racionalizar el ejército y simplificar la administración. El primer hacha es atacar a los altos directivos de la empresa. Salvo esa gente mediocre que ocupa altos cargos y no ha conseguido nada. La empresa ha despedido a 33 de sus 35 vicepresidentes y a 24 de sus 28 directores de departamento superiores. El segundo paso es racionalizar la organización y reducir el tamaño de la empresa. Audazmente tomó varias medidas como "cerrar, suspender, fusionar, transferir y vender". Entre las 52 plantas de producción, 16 se cerraron para la venta y 4 se fusionaron y se convirtieron en producción. La producción, los modelos y el volumen de ventas se redujeron en consecuencia, y la escala de la empresa se "redujo" en 1/3. El tercer paso importante son los despidos. Ha despedido a más de 90.000 personas, una tasa de despido superior al 50%, y ha reducido el número de agentes de 5.800 a 3.700.
Iacocca también es único en su contratación de talento. El primer criterio para seleccionarlo es la "afinidad de ideas". Los subordinados deben estar familiarizados con su estilo de liderazgo y aplicar minuciosamente sus métodos de gestión. Como Chrysler carecía de talento, Iacocca tuvo que aportar ideas entre sus viejos amigos familiares. Incluso Dig y La han reclutado a varios de los oficiales capaces de Ford.
La primera persona a la que "cazó furtivamente" fue Gerald Greenwald, gerente general de la filial de Ford en Venezuela. Iacocca admiraba particularmente su mente rápida y su espíritu con los pies en la tierra, y fue a Venezuela para hacer el trabajo él mismo. Después de varias conversaciones secretas, Greenwald sintió la amabilidad de su "antiguo jefe" y decidió cambiar de familia. Se convirtió en el segundo al mando de Chrysler.
La segunda persona a la que invitó fue Paul Berg Moser, ex vicepresidente de Ford, de 65 años, que ya se ha jubilado. Este hombre había sido vicepresidente de Ford durante 30 años y era a la vez diligente e ingenioso.
Iacocca planeó confiar en su gran experiencia y lo instó a tomar la iniciativa. Pero Iacocca lo recomendó repetidamente y finalmente asumió la importante tarea de director general de la empresa.
El tercero fue Steve Miller recomendado por Greenwald. Miller fue una vez la mano derecha de Greenwald a cargo de las finanzas. Iacocca lo consideraba un "buen gerente financiero" y lo ascendió a subdirector general de la empresa a cargo de las operaciones financieras.
El cuarto es Hal Sparich, quien ha trabajado con Iacocca durante 24 años. Esta persona no es impresionante en apariencia, pero tiene un alto nivel de estrategia y una gran capacidad de predicción. Puede predecir qué tipo de coches necesitará más el mercado dentro de tres o cuatro años, por lo que es responsable del plan de producción de la empresa.
Además, también contrató al Sr. Jia Loucks, responsable de relaciones públicas de Ford, para que estuviera a cargo de las ventas, y el jubilado Hans Mathias, el ex ingeniero jefe de Ford, era responsable de toda la fabricación de maquinaria de la empresa. , y ascendió a George Bartz, el ex director de Ford que podía encontrar fallas en los huevos, como responsable de la calidad del producto.
En resumen, los capaces son ascendidos y los mediocres son degradados, estableciendo un fuerte sistema de liderazgo encabezado por Iacocca.
Primero, busque préstamos gubernamentales. Como empresa que generaba pérdidas, era difícil pedir dinero prestado. Iacocca renunció a su capital e hizo el último paso utilizando enormes sumas de dinero para ejercer presión sobre figuras clave dentro y fuera del Congreso y movilizó departamentos gubernamentales clave. Finalmente recibió una garantía de préstamo de 654,38 dólares + 50 millones. Posteriormente, se movió por el gobierno estatal y el sector privado, recaudando fondos considerables y aliviando la situación financiera.
El segundo es despedir empleados y reducir los salarios para reducir los gastos laborales. Los gastos salariales se redujeron de 2.000 millones de dólares a 654,38+0,500 millones de dólares; los empleados superiores por encima de 65.438+0.700 vieron sus salarios reducidos en un 65.438+00%, y los de rangos inferiores vieron sus salarios reducidos entre un 2% y un 5%. También se anunció que los salarios reducidos se devolverán una vez que la empresa sea rentable. Los accionistas de la empresa están asombrados. Después de un largo análisis, estuvieron de acuerdo con la opinión de la empresa sobre la congelación temporal de los dividendos y dijeron que les resultaba difícil compartir la misma responsabilidad con la empresa.
En tercer lugar, mejorar vigorosamente la gestión de inventario y reducir los costos de inventario. Iacocca introdujo audazmente el modelo de gestión de "adquisición oportuna, uso oportuno y circulación rápida" de la Toyota Motor Corporation de Japón. Al tiempo que redujo la escala de la empresa, se centró en el diseño relativamente centralizado de fábricas y almacenes y su uso cercano. el transporte se reemplaza por transporte por automóvil, barato, de pequeño volumen y que ahorra tiempo, lo que supone un ahorro de 450 millones de dólares anuales en costos de inventario.
Al mismo tiempo, se pidió a los departamentos de diseño y fabricación que estudiaran enérgicamente el uso de las mismas piezas en diferentes modelos, reduciendo el número de piezas de repuesto producidas por la empresa de más de 70.000 piezas a más de 4.000 piezas, lo que supuso una gran comodidad. en adquisiciones e inventario, y ahorró 300 millones de dólares al año. El valor anual del inventario de la empresa cayó de 2.100 millones de dólares a 654.3820 millones de dólares.
En cuarto lugar, se llevará a cabo una reforma integral de las adquisiciones, la presupuestación y la producción para esforzarse por reducir las tasas de costos. En primer lugar, mejorar los métodos de adquisición. Resulta que la producción, el suministro y las ventas de materias primas de la empresa siempre han estado en un ciclo interno. Más tarde, la empresa decidió que mientras el coste de las piezas de producción propia fuera menor que el de las compras, ya no tendría miedo de "fugar el dinero" y compraría con valentía desde el exterior. El segundo es mejorar el sistema presupuestario de las fábricas. En el pasado, los presupuestos internos se basaban enteramente en los costos de sus propios productos, sin comparación horizontal, lo que no conducía a la reducción de costos. Más tarde, la empresa estipuló que el costo del producto terminado de productos similares debe compararse con el mundo exterior antes de hacer un presupuesto, para que la fábrica pueda mantenerse conscientemente en línea con el bajo costo de la misma industria. Nuevamente, cambie los artículos importados por artículos de producción propia.
A través de un arduo trabajo y una cuidadosa excavación, Iacocca finalmente salió del hoyo. Sólo con dinero en mano Iacocca tuvo la fuerza y la oportunidad de luchar por sobrevivir y desarrollar sus ambiciones.
En primer lugar, fortalecer la investigación y la previsión de mercado y ajustar decisivamente la dirección del producto. La dolorosa lección de los fracasos pasados de Chrysler reside en la grave falta de información sobre el mercado. Iacocca ha reforzado significativamente su departamento de investigación de mercados. En junio de 1982, 165438 + octubre, se creó un equipo de investigación de 60 personas. Iacocca predijo correctamente que los automóviles más grandes que pudieran acomodar a toda la familia serían populares en el mercado basándose en la nueva situación de la década de 1980, cuando los precios internacionales del petróleo comenzaron a caer y el suministro interno de gasolina disminuyó gradualmente, así como la información proporcionada por el equipo de investigación. . Entonces tomó la decisión decisiva de incrementar la producción de sedanes medianos y grandes de la marca "New Yorker", que la empresa mantenía desde hacía muchos años. Al mismo tiempo, lanzamos rápidamente varios productos nuevos para capturar el mercado.
En segundo lugar, descubre las leyes de los cambios de la moda, introduce lo antiguo y saca a relucir lo nuevo, y sé el primero en dar ejemplo. Desde los inicios del automóvil hasta mediados de la década de 1960, Estados Unidos experimentó "tres altibajos". 1976 El 21 de abril, el alcalde de Detroit celebró una gran "ceremonia de despedida" del último descapotable de Estados Unidos y el coche desapareció de las calles. Iacocca tuvo una visión única y vio claramente que la forma del coche "las altas orillas son valles y los valles profundos son mausoleos".
El patrón cambiante de los convertibles ha tocado la tendencia de la moda de los estadounidenses que quieren viajar en convertibles nuevamente para "revivir sus viejos sueños", y decidieron audazmente reproducir convertibles. En 1982 se lanzó por primera vez al mercado el nuevo descapotable "Dodge 400" y las ventas fueron muy buenas tras su lanzamiento al mercado. Al principio se estimó que 3.000 vehículos podrían satisfacer la demanda, pero inesperadamente se vendieron 23.000 vehículos de una sola vez. Le siguieron GM y Ford. Por primera vez en años, Chrysler estaba a la vanguardia e Iacocca estaba extremadamente orgulloso.
En tercer lugar, cambie constantemente las variedades de colores y esfuércese por mejorar la calidad del producto. La clave para la gestión de productos es la "innovación". Los productos de automóviles nuevos generalmente se dividen en dos categorías: tipo de mercado y tipo de tecnología. Los nuevos productos en el mercado se transforman principalmente en términos de diseño general, forma de la carrocería, color decorativo, etc. , menos dinero, ciclo corto y resultados rápidos. Iacocca evaluó la situación, actuó dentro de sus capacidades y se centró en desarrollar nuevos productos en el mercado. Por lo tanto, se decidió utilizar como modelo básico un automóvil largo con tracción delantera, alta velocidad y ahorro de combustible, y esforzarse por lograr una ruta de producción que integre piezas básicas y diversifique los modelos. Como resultado, la inversión no es mucha, pero hay muchos colores y variedades, por lo que los clientes acuden en masa para elegir tantos como quieran.
Por otro lado, Iacocca siempre ha dado gran importancia a la calidad del producto y ha tomado tres medidas eficaces. Primero, invirtió 180.000 dólares estadounidenses para establecer un centro de computadoras electrónicas y de instrumentos de prueba, pasando gradualmente del diseño manual a computadoras que se encargaban de todo el trabajo de diseño, lo que mejoró enormemente la calidad del diseño. En primer lugar, se gastaron 100 millones de dólares para renovar el antiguo edificio de la fábrica e instalar el motor desde el techo hasta la parte inferior, mejorando significativamente la calidad de la instalación. Según informes de inspección de 1978, el costo probable de mantenimiento de los automóviles conducidos por la compañía se redujo a $157 desde $358 hace cuatro años. Según las estadísticas de 1983, ese año sólo se amortizaron 7.000 vehículos Chrysler, mientras que durante el mismo período se amortizaron 12.000 vehículos de General Motors y 16.000 Ford.
En cuarto lugar, aprovechar al máximo el papel de la publicidad para ampliar la influencia. Debido a la "notoriedad" de Chrysler en años anteriores
la gente siempre se mostró escéptica ante sus nuevos productos. Para cambiar esta situación, debemos confiar en la publicidad y la opinión pública.
Para dejar una nueva impresión en el público, Iacocca descartó resueltamente las calificaciones de los dos agentes publicitarios que había contratado durante muchos años y no escatimó gastos en contratar al líder de la industria publicitaria "Kaiai". "Agencia de publicidad.
La empresa estuvo a la altura de las altas expectativas y su publicidad fue animada y emocionante. La publicidad de Chrysler enfatiza la "individualidad sobresaliente", no se involucra en "cocinar en una sola olla", evita las similitudes y se esfuerza por hacer que cada marca de automóviles forme su propia personalidad única y características distintivas en el mercado publicitario.
En quinto lugar, determine el precio de venta de manera flexible y preste atención al servicio postventa. Para consolidar y expandir el mercado, Iacocca formuló el primer plan administrativo en la historia de la empresa centrándose en la planificación del mercado e implementó una estrategia de precios especial de alta calidad y bajo precio, baja calidad y bajo precio, subidas y bajadas, y flexibilidad. Al mismo tiempo, para estimular las ventas, consolidar y expandir nuestro mercado de productos, brindaremos un buen servicio postventa. La empresa nunca se dedica a "salir de la tienda sin aceptar crédito". No solo garantiza la calidad del producto y la vida útil, sino que también brinda servicios de garantía cálidos y atentos en cualquier momento. Le dieron al coche una garantía de cinco años con una autonomía de cincuenta mil millas. Este tipo de servicio posventa gratuito a largo plazo es único entre los principales fabricantes de automóviles.
La crisis ordenó a Iacocca llevar a cabo reformas drásticas. Unos años más tarde, Iacocca finalmente mantuvo viva y floreciente a la empresa: la empresa obtuvo ganancias en 1980, ganó 11,7 millones de dólares en 1982 y pagó 13 mil millones de dólares en deuda a corto plazo. Ganó 2.400 millones de dólares en 1984.
En vista de esto, el propio Iacocca se convirtió de repente en un héroe en los corazones de los estadounidenses. En las encuestas "Mejores ejecutivos corporativos" en los Estados Unidos de 1983 a 1983, Iacocca lideró con mayoría absoluta; en abril de 1984, su retrato apareció en la portada de la revista Time; El título es: "¡Dijo algo y todos los países de Estados Unidos escucharon!". En febrero de 1984 se publicó la biografía de Iacocca en Estados Unidos. Después de su publicación, el libro fue inmediatamente catalogado como un éxito de ventas en los Estados Unidos, con una tirada de 2,6 millones de ejemplares. En Japón, Iacocca vende 200.000 copias al mes. En Londres, Iacocca fue el más vendido. Los políticos saudíes consideran a Iacocca como una lectura obligada para los directivos. En respuesta, el gobernador de Michigan dijo: "Iacocca es el empresario más respetado del mundo". En los dos primeros meses de 1985, Iacocca fue invitado a dar conferencias por 1.270 organizaciones diferentes. En Chrysler, todos los trabajadores alcanzaron un nivel de lealtad hacia Iacocca, y miles de estadounidenses le escribieron pidiéndole que se postulara para presidente.
Los métodos de empleo de Iacocca se resumen a continuación:
(1) Hablar con los subordinados. En su opinión, la gestión consiste en movilizar a otros para que trabajen. Un negocio bien administrado significa que la gente está bien motivada y la única forma de motivarla es hablar con ellos. Los discursos son la mejor manera de movilizar a un gran grupo de personas.
② Implementar un sistema de inspección trimestral. Cada tres meses, se sienta con la misma clase para revisar los resultados y las brechas anteriores, y planificar objetivos de trabajo para el próximo trimestre. Iacocca cree que el sistema de inspección trimestral tiene cinco ventajas: establecer constantemente sus propios objetivos; hacer que la gente sea más fructífera y aprovechar al máximo el entusiasmo de la gente; obligar a los empleados a comprobar lo que han hecho, qué hacer a continuación y utilizar más cerebros; para enterrar los talentos, los buenos empleados no serán ignorados y los malos no sobrevivirán. El diálogo obligatorio entre los empleados y sus jefes les incita a comunicar ideas, coordinar sentimientos, mejorar la comprensión y las relaciones.
③ Inspirar y mantener el espíritu emprendedor de los subordinados. Cuando un miembro del personal asciende, es hora de asignarle tareas adicionales. Cuando tenga éxito, debemos exigirle más; y cuando no esté satisfecho, no debemos ser demasiado duros, de lo contrario destruirá su espíritu emprendedor.
(4) Los puestos de trabajo de los empleados no se pueden cambiar a voluntad, porque las habilidades no son intercambiables. La experiencia de una persona en un campo no significa que también tenga experiencia y conocimientos en otro campo.
Como líder, no puedes hacer bien el trabajo de todos. Sólo puedes animar a las personas del siguiente nivel a que lo hagan y luego animar a sus subordinados a hacer las cosas del siguiente nivel, no exageres siempre. cosas que deben hacer sus subordinados.