El advenimiento de la era Driving Force 3.0: lea "Driving Force"

Incluso si no has leído el libro "Drive", creo que habrás estado expuesto al mismo concepto en muchos libros y cursos de formación. Ya sea para empleados o niños, la "gestión" no es la mejor manera. Sólo guiándolos a encontrar sus objetivos internos y estimulando su autonomía podrán desarrollar un potencial más fuerte.

¡De hecho "esta era no necesita una mejor gestión, sino un renacimiento de la autogestión"!

Para rastrear las raíces y comprender la investigación teórica, el proceso de cambio y los métodos prácticos de motivación, debes leer el libro "Driving Force".

El autor del libro "Drive" es Daniel Pink. Daniel Pink es conocido como uno de los 50 pensadores empresariales más influyentes del mundo. Alguna vez se desempeñó como redactor jefe de discursos del ex vicepresidente Al Gore de los Estados Unidos y también fue colaborador de medios de comunicación conocidos como el New York Times y Harvard Business Review. En 2009, Pinker fue invitado a dar un discurso en TED sobre el tema "El misterio de la motivación humana", proponiendo un punto de vista subversivo: Lo que realmente nos impulsa es "Drive 3.0". Este discurso se ha convertido en uno de los 20 más populares. Charlas TED. Uno de los discursos.

El libro "Driving Force" plantea una pregunta, es decir, cuál es la motivación del comportamiento humano, o para hablar de esta cuestión desde otro ángulo: ¿Cómo movilizamos el entusiasmo de los demás? Por ejemplo, ¿cómo pueden los jefes movilizar el entusiasmo de sus empleados para que puedan trabajar mejor; cómo los padres pueden movilizar el entusiasmo de sus hijos para que puedan aprender mejor? Daniel también estaba muy interesado en este tema, por lo que dedicó mucho tiempo a investigarlo. Estudió todos los resultados de las investigaciones de las ciencias sociales sobre la positividad en los últimos 50 años y finalmente formó el contenido del libro de hoy.

Zhou Hongyi, presidente de 360 ​​Company, dijo: En más de diez años de trabajo en la industria de Internet, nunca he visto un equipo que utilice el dinero como el factor motivador más importante. desde el corazón es lo más importante: esperanza de crear ideas únicas, perseguir la perfección, prestar atención a los detalles, seguir mejorando y buscar constantemente metas más altas. El libro "Driving Force" explica vívidamente este fenómeno, desafía la sabiduría gerencial inherente de las personas y seguramente influirá en la nueva tendencia del pensamiento empresarial futuro.

Respecto al libro "Driving Force", me gustaría compartir con vosotros tres preguntas: En primer lugar, ¿cuál es el método tradicional para movilizar el entusiasmo? ¿Cuál es el problema? En segundo lugar, ¿cuál es la fuerza impulsora 3.0 mencionada por el autor? En tercer lugar, ¿cómo liberar la fuerza motriz humana 3.0?

1. ¿Cuál es el método tradicional utilizado para movilizar el entusiasmo de todos?

Para decirlo sin rodeos, en realidad es muy simple, es decir, recompensas y castigos claros, que es lo que solemos llamar "palo y zanahoria". Si el jefe promete un aumento, los empleados trabajarán más duro; si los padres dicen que habrá recompensas por sacar una A en un examen, los niños estudiarán más tiempo; si alguien amenaza con deducir dinero por llegar tarde, llegarás a tiempo; Las recompensas y castigos claros son un método tradicional para movilizar el entusiasmo, pero ¿son siempre eficaces?

El autor cuenta en el libro un experimento. Un grupo de científicos dividió a un grupo de niños en tres grupos y les pidió que dibujaran libremente en la habitación. El investigador le dijo al primer grupo que si terminaban esta pintura, podrían obtener un certificado; al segundo grupo simplemente le preguntó si les gustaría pintar, si pintaban, el investigador también les daría un certificado. no se le informará de antemano; y para el tercer grupo de niños, no existe un certificado, ya sea que dibujen o no. Por lo demás, la situación fue la misma para los tres grupos. Después de que el experimento se llevó a cabo durante dos semanas, los investigadores descubrieron que cuando el maestro colocaba papel y bolígrafos, los niños que no esperaban recompensas y los niños que no las recibían podían dibujar y dibujar muy felices como antes. Sin embargo, el grupo de niños que había recibido recompensas antes dedicó mucho menos tiempo a dibujar que otros grupos.

Harry Harlow, profesor de psicología de la Universidad de Wisconsin, realizó un experimento sobre el aprendizaje de la conducta. Metió a un grupo de monos en una jaula y en ella colocó un dispositivo interesante que se parecía un poco a un candado orgánico. el gancho y levante la tapa para abrirla. Por supuesto, para los humanos es fácil ver cómo operar este dispositivo de un vistazo, pero para los monos puede ser una tarea más difícil. Curiosamente, el personal puso el dispositivo en la jaula y no hizo nada para observar el comportamiento del mono. Se descubrió que sin ninguna recompensa o castigo, y sin ninguna pista o instrucción del experimentador, estos monos comenzaron a concentrarse en pensar en este dispositivo, y parecían estar en un estado de nunca darse por vencidos hasta que lo resolvieran. él. A los monos les llevó algún tiempo comprender cómo funcionaba este dispositivo. Cuando el experimento tenía casi dos semanas, los monos ya estaban familiarizados con él y podían abrirlo rápidamente. En dos tercios de los casos, utilizaron 60. El dispositivo se puede encender en segundos.

Lo que nos importa no es que el mono haya aprendido a abrir este dispositivo, sino ¿por qué el mono abrió esta cosa? De las dos fuerzas impulsoras tradicionales, este dispositivo no puede comer ni beber, por lo que no existe una necesidad básica de supervivencia para abrirlo. En segundo lugar, no hay recompensa ni castigo por abrirlo y no hay ningún beneficio. ¿Por qué abrirlo? Entonces, el enfoque tradicional de "palo y zanahoria" para movilizar la motivación no ha logrado resolver el comportamiento del mono. ¿Cuál es la razón?

Entonces Harlow propuso una nueva hipótesis y una nueva teoría, que es la tercera fuerza impulsora. Él cree que los monos hacen esto por lo que ven como una recompensa intrínseca. En otras palabras, los monos sintieron que abrir el dispositivo era porque pensaban que era divertido, disfrutaban haciéndolo y el placer de completar la tarea era la recompensa. Por lo tanto, no necesariamente necesitamos palos y zanahorias. Tenemos el deseo de hacer algo bien en nuestro corazón, y esta es la fuerza impulsora interna.

De hecho, este fenómeno es muy común en nuestras vidas. Supongamos que el tiempo se remonta a 1995 y hay dos enciclopedias, una de las cuales acaba de publicarse y la otra se lanzará en unos años. La primera enciclopedia fue financiada íntegramente por una empresa muy rica, y contrató a los autores más profesionales y editores de primer nivel, así como a gerentes de proyecto altamente remunerados para supervisar el progreso de cada proyecto y garantizar que se completara en el tiempo estipulado. . En cuanto a la segunda enciclopedia, no solo comenzó tarde, sino que además no tenía dinero. Solo podía pedirle a otros que lo ayudaran a completarla y nadie podía brindarle orientación y arreglos para su progreso, y mucho menos un presupuesto. ¿Cuál de estas dos enciclopedias crees que tendrá éxito después de un tiempo? El pensamiento tradicional sostendría que el primero que tenga dinero, tiempo y un equipo profesional definitivamente tendrá éxito, mientras que el segundo que no tenga dinero, nadie y ningún salario será inútil.

Pero el caso es que la primera enciclopedia fue la Enciclopedia de Microsoft. Es posible que muchas personas nunca hayan oído hablar de esta enciclopedia. La segunda es Wikipedia, que consideramos un grupo heterogéneo, pero que se ha convertido en la enciclopedia más grande y popular del mundo. Ya sabes, Wikipedia la completan un grupo de personas que no reciben salario, no tienen calificaciones profesionales y tienen que dedicar su tiempo voluntariamente. Por supuesto, el dinero y los intereses son importantes, pero la gente no sólo está motivada por el dinero y los intereses. Wikipedia tiene decenas de miles de voluntarios que no tienen ni un centavo pero tienen que donar, sino que han derrotado a un fuerte oponente como Microsoft. . Para ellos, la fuerza motriz no son los incentivos o castigos externos, sino la tercera fuerza motriz que viene del corazón.

La tercera fuerza impulsora está impulsada por la motivación intrínseca. Las personas quieren hacerse cargo de sus vidas, aprender y crear cosas nuevas, y mejorar ellas mismas y el mundo que las rodea. Céntrate en la satisfacción intrínseca de la cosa misma, céntrate en la recompensa intrínseca.

3. ¿Cómo podemos movilizar la tercera fuerza impulsora?

Esta pregunta me acompaña desde que abrí el libro. La verdad está bastante bien, pero estimular la motivación interior no es fácil.

Por ejemplo, para mi hijo de 4 años, cuando tengo que hacer los deberes de inglés, ¿cómo puedo abandonar el "palo y la zanahoria" e intentar aplicar la tercera fuerza impulsora?

Si la fuerza motriz interna es una habilidad innata, ¿por qué este entusiasmo no se descubre o moviliza en momentos normales y, a veces, tenemos que usar "palos y zanahorias" para instarnos? Esto se debe a que, para ejercer una fuerza motriz interna, en realidad existen algunas condiciones externas y es necesario movilizarla en determinadas circunstancias. Es como si tuviéramos un software muy bueno, pero el sistema actual no brinda soporte y no es compatible, por lo que no hay forma de usarlo. Por lo tanto, para sacar a relucir tu propia fuerza motriz, debes crear un entorno que pueda estimular la motivación interior.

¿Qué hay que hacer para movilizar e inspirar la tercera fuerza impulsora, la motivación intrínseca? El autor plantea tres puntos: autonomía, experiencia y objetivos.

La llamada "autonomía" es fácil de entender, lo que significa que debes poder tomar la decisión tú mismo. Si no puedes decidir algo por ti mismo, ¿de dónde viene el entusiasmo? El método de motivación tradicional cree que si a una persona se le da libertad, será irresponsable, evadirá, será perezosa y se aprovechará de las lagunas. Pero el impulso intrínseco no lo cree así. Supone que las personas están dispuestas a asumir la responsabilidad de lo que quieran.

¿Cuál es la realidad? Hay un empresario llamado Gunther. Realizó un experimento en su empresa para que algunos empleados no tuvieran que ir a trabajar a tiempo ni decir cuándo estaban en la empresa, solo necesitaban completar el trabajo. hacerlo y cuándo hacerlo, depende de los empleados decidir dónde hacerlo. Este enfoque puede preocupar mucho a la mayoría de los empresarios. ¿Qué pasa si los empleados se quedan en casa y cuidan a sus hijos y no completan su trabajo? ¿Qué debo hacer si la calidad del trabajo se ha deteriorado? ¿O debería dejar este trabajo a otros? ¿O tal vez claramente podría trabajar más pero no lo dijo? Todo tipo de preocupaciones impiden que los jefes hagan esto.

De hecho, no sólo el jefe, sino también los empleados no están acostumbrados. Al principio, estos empleados no se atrevieron a implementar esta regla después de enterarse de ello. Todavía seguían los estándares y regulaciones anteriores, pero poco a poco, algunas personas comenzaron a decir que puedo entrar más tarde y otras que puedo venir. Más tarde, sal y haz otras cosas. Poco a poco, todos se adaptan a este cambio. Después de un tiempo, muchas personas encontraron sus mejores condiciones laborales. Como resultado, estos empleados libres eran más productivos que otros empleados porque estaban menos estresados.

Entonces, este emprendedor descubrió que la razón por la que las personas pueden mejorar la eficiencia de su trabajo es que les resulta más fácil concentrarse en el trabajo en sí y no tienen que preocuparse por si tienen que abandonarlo. compañía antes de las tres de la tarde para ver el partido de fútbol con su hija ¿Alguien los llamará holgazanes sólo porque no están en la empresa? Especialmente la tecnología actual es cada vez más avanzada y cada vez existen más métodos de producción. A medida que se utiliza la inteligencia artificial, muchas tareas se pueden completar en múltiples escenarios. Entonces, para nosotros, no se limita necesariamente a los lugares donde trabajan, por lo que cuando podamos darles más autonomía, su creatividad puede ser mayor.

¿Qué tipo de entorno puede estimular mejor la autonomía de todos? El autor cree que se debe prestar atención a los siguientes puntos: poder decidir libremente qué hacer, cuándo hacerlo, cómo hacerlo y quién cooperará con ello. Estos puntos son muy importantes.

Por ejemplo, en los años 1930 y 1940 de la famosa compañía 3M, el presidente era William McKnight. Tenía una idea que hoy parece muy avanzada, incluso subversiva. Es decir: sólo hace falta contratar a una buena persona, luego dejarla en paz y darle plena confianza. Bajo este concepto, ha hecho muchos intentos nuevos en la empresa, por ejemplo, el personal técnico de 3M puede dedicar el 15% de su tiempo a proyectos de su propia elección, no necesariamente a proyectos de trabajo. Las notas adhesivas que todo el mundo usa hoy en la oficina se produjeron en estas 15 horas libres. Incluso el director de I+D de la empresa 3M dijo que entre los diversos inventos que sobreviven hoy, la gran mayoría se produjeron durante estos 15 años de independencia.

Dar autonomía a todos producirá mucha creatividad. Por supuesto, el caso más famoso aquí es el de Google. Google tiene una política que anima a los ingenieros a dedicar un día a la semana a hacer subproductos, o el 20% de su tiempo a hacer lo que quieran, incluso si no tiene nada que ver con su trabajo normal. Google Mail y Google Translate, que utilizamos habitualmente, son productos muy populares que surgieron de este período de 20 años. El ingeniero de Google, Alec, dijo en una entrevista televisiva que casi todas las nuevas ideas de Google surgieron durante ese período de 20 años. Por lo tanto, si puedes decidir el contenido de tu propio trabajo de forma independiente, estimularás mucho la creatividad. No sólo decidir qué hacer, sino también decidir cómo hacerlo también puede movilizar entusiasmo.

Antes, la atención al cliente era un trabajo con una tasa de rotación especialmente alta. ¿Por qué? Porque es muy aburrido, lo que escucho por teléfono todos los días son quejas de los demás, diciendo que eres malo, que no estás a la altura, por favor solucioname esto rápido... Todos estos son contenidos de trabajo con emociones negativas. . Este personal de atención al cliente no tiene derecho a tomar decisiones y estos problemas no son causados ​​por ellos, pero aún así tienen que escuchar las quejas y solo pueden repetir el trabajo mecánico, leer el manuscrito y responder de acuerdo a las regulaciones: Estimado cliente, lo siento mucho... Hablemos así. Por lo tanto, la tasa de rotación de este trabajo es extremadamente alta y nadie está dispuesto a realizarlo. La forma tradicional de resolver este problema es utilizar el palo y la zanahoria. ¿Qué dice la dirección? Para mejorar la satisfacción del cliente, debemos monitorear las llamadas de servicio al cliente y escuchar si hablan bien, elogiarlos si hablan bien y castigarlos si hablan mal. También debemos observar si se comunican durante mucho tiempo, elogios, poco tiempo de comunicación, castigos, etc. Estos sistemas de recompensa y castigo hacen que este trabajo ya aburrido y roto se vuelva terrible y la tasa de rotación sea alta. cosa normal.

En cuanto a la alta tasa de rotación del personal de atención al cliente, ¿qué tipo de métodos de trabajo pueden movilizar su entusiasmo y mejorar su felicidad en el trabajo? Echemos un vistazo al caso clásico de JetBlue Airways.

JetBlue Airways permite a los empleados decidir cómo trabajan. Por ejemplo, los empleados pueden utilizar la entrega a domicilio, lo que significa que el personal de atención al cliente puede incluso trabajar desde casa todo el tiempo. Desde que JetBlue dio este paso, sus clasificaciones de servicio al cliente han superado significativamente a las de sus competidores. ¿Por qué? Porque, por un lado, los empleados sienten que trabajar desde casa es más cómodo, menos supervisado y de mejor humor, por otro lado, este método de poder decidir de forma independiente dónde y cómo trabajar permite a muchas personas que lo tienen; tiempo libre, como las personas mayores jubiladas, que pueden manejar las necesidades de los clientes a su manera porque lo manejan mejor porque tienen más experiencia de vida. Esto da como resultado una mayor satisfacción a un costo menor, que es el papel que desempeña la autonomía para ayudarnos a movilizar el tercer impulso: el impulso intrínseco.

Además de la autonomía, hay un segundo factor muy importante para movilizar el entusiasmo y es la especialización. La llamada especialización significa que tenemos ganas de hacer las cosas cada vez mejor. Por ejemplo, en el modelo del "palo y la zanahoria", nuestra motivación para hacer las cosas es satisfacer recompensas o evitar el castigo, y basta con ser recompensado o no castigado. Sin embargo, la especialización consiste en intentar hacer mejor las cosas constantemente. Sin embargo, tener este tipo de deseo no surge naturalmente con las condiciones para la independencia. Por ejemplo, a veces nadie se preocupa por nosotros y todo es elección nuestra, sin embargo, después de hacerlo por un tiempo, sentimos que no es interesante y dejamos de hacerlo. Incluso si tienes autonomía en este momento, no puedes tener un alto nivel de entusiasmo e inversión. Entonces, ¿cómo podemos movilizar nuestro deseo de especializarnos? El autor dice que si quieres inspirarte para sumergirte por completo en algo, a menudo debes comenzar creando una experiencia fluida.

El llamado flujo hace referencia a la mejor experiencia que se produce cuando los retos a los que te enfrentas coinciden con tus capacidades. En este caso, estamos completamente integrados, como si el tiempo se hubiera detenido. Si podemos elegir nuestro trabajo de forma independiente, es importante elegir las condiciones que puedan crear flujo.

Hay una empresa de logística en Suecia. Sus formadores han establecido un método para capacitar a los empleados, que consiste en permitirles comprender el mecanismo operativo del flujo.

Por el contrario, lo que la gente realmente quiere establecer son deseos y metas que trascienden los intereses personales y el deseo de hacer lo que quieren hacer en su corazón, no sólo sus propios intereses.

En otras palabras, para los objetivos externos, un modo de pensar que utilizamos a menudo es: "Si esto sucede, sucederá así. Por ejemplo, si logro 10 millones, seré muy feliz". Cuando llegue a los 200 millones, estaré muy feliz. El autor sugiere que cambiemos nuestro modo de pensar: "Si es así, entonces es así". Por ejemplo, como me encanta ayudar a los demás, entonces haré tal cosa, ya que estoy dispuesto a dedicar mi cuerpo y mi mente a esta familia. Lo daré todo. Por lo tanto, las personas que usan "si... entonces" son mucho menos capaces de movilizar su entusiasmo interior que las personas que usan "desde... entonces". Cuando establecemos deseos y metas que trascienden nuestros propios intereses y desbordan poder positivo hacia las personas que nos rodean y los necesitados, se inyectará un poder más diverso en la autorrealización de la vida. No solo creamos pasteles dulces para sobrevivir y nos esforzamos por lograr una porción satisfactoria de dulzura, sino que también compartimos esta dulzura con más personas, enviando aplausos, flores y bendiciones para hacer la vida más colorida.

Lo anterior es el contenido principal que el libro "Drive" quiere compartir. A continuación, repasemos lo que nos dice este libro.

No sólo nos impulsan los "palos y zanahorias" externos o las necesidades básicas de supervivencia. Nacemos con la motivación para dominar nuestras vidas y el deseo de aprender y crear otras nuevas. y el mundo en el que vivimos será mejor, pero a menudo perdemos esta fuerza impulsora dentro de nosotros mismos. La razón principal es que el entorno que nos rodea no nos proporciona tales condiciones y no las estimulamos.

Para estimular la fuerza motriz interior, debemos partir de tres aspectos: autonomía, especialización y objetivos: Autonomía significa intentar crear un entorno independiente para uno mismo, siendo capaz de decidir qué hacer y cuándo hacerlo. Cómo hacerlo y con quién hacerlo. Al mismo tiempo, también debemos perseguir la excelencia y tener el deseo de hacer las cosas cada vez mejor. Para entrar en este estado, necesita estimular su flujo, realizar tareas que sean un poco más difíciles pero alcanzables y, al mismo tiempo, encontrar formas de hacer que el proceso sea divertido. Finalmente, también debes determinar un objetivo interior, que es lo que quieres hacer en tu corazón e ir más allá de tus simples intereses. Sólo así podrás movilizar verdaderamente la tercera fuerza motriz, el autocontrol y la automotivación. movilizar el entusiasmo por el trabajo y la vida.