Retos y soluciones de gestión del desempeño de Alibaba
Los desafíos y soluciones de la gestión del desempeño de Alibaba
Las necesidades del cliente siempre existirán y todos tendrán valores diferentes en torno a esto. Si se le asigna valor personal, tendrá su propio árbol. todo el árbol, entonces el individuo tiene el poder de resistir los cambios organizacionales y la incertidumbre.
Antes de tomar notas, piense en:
¿Tiene su propio árbol de valores?
¿Cómo ser digno tanto de superiores como de subordinados al mismo tiempo?
¿Cómo ser digno de tu jefe y de tus empleados al mismo tiempo?
Las personas se sienten impotentes en las organizaciones.
¿Cuál es la causa fundamental de los problemas organizativos de Alibaba?
Innovación fuera de la industria, ¿de qué empresas está aprendiendo Alibaba?
¿Cuáles son los desafíos de gestión del desempeño que enfrenta Alibaba y cómo resolverlos?
1. Incertidumbre, el estado normal de la organización de Alibaba
La reunión de Tonglu y el traspaso de puestos en el departamento de organización tienen un mayor impacto en mí. Soy responsable de la mejora de. el sistema de desempeño del grupo, que está relacionado con el desempeño.
Del 14 al 18 de febrero de 2012 se llevó a cabo la reunión de Tonglu. Los participantes fueron: Hoy, los 40 principales jefes de recursos humanos y jefes de negocios del Grupo Alibaba La reunión duró cuatro días y fue muy dura. . Después de que terminó, todos eran como un pájaro que se suelta.
Discutimos la organización y la cultura de Alibaba, los problemas actuales que enfrentamos y cuatro soluciones futuras. Nos sentimos muy felices en ese momento y creímos que estas cuatro soluciones podrían al menos guiar a Alibaba HR hacia adelante. problema para caminar durante otros 10 años.
¿Cuáles son entonces las cuatro soluciones propuestas?
Primero, es necesario reformar el sistema de desempeño;
Algunos de los fenómenos superficiales de los problemas de Alibaba en ese momento incluían: la aparición frecuente de "publicaciones mágicas" en foros de empresas, empleados. dimisiones y críticas a la cultura de Alibaba, etc. Varios fenómenos fueron turbulentos y la solución final fue reformar el sistema de desempeño.
En segundo lugar, la construcción ecológica;
Muchos de los negocios de Alibaba se han convertido verdaderamente en plataformas. Una política es como una regulación macroeconómica, que traerá consigo toda la cadena. sigue siendo una empresa, y los empleados jóvenes que la dirigen tendrán problemas de integridad. Por lo tanto, cómo pasar de gestionar una empresa a gobernar una sociedad pequeña requiere una construcción ecológica.
En tercer lugar, actualización cultural (Revisión);
Los valores y la cultura de Alibaba deben revisarse en términos de connotación y expresión.
En cuarto lugar, se mejoran las capacidades de recursos humanos.
Antes de esto, el modelo de RRHH se centraba más en interpretar políticas y defender valores. La comprensión de los valores no era lo suficientemente fundamental y profunda, y la definición de "un buen RRHH" todavía estaba inmersa. En el proceso, "Little Cotton Jacket" tiene un nivel de gestión y atención cálida, pero carece de métodos de juicio y diagnóstico organizativo.
Las cosas en estas cuatro direcciones están dirigidas por sus respectivos líderes.
En abril de 2012 ocurrió otra cosa importante: el departamento de organización quería rotar puestos de trabajo.
En 2012, había alrededor de 300 personas en el Departamento de Organización. Posteriormente, el número real de rotaciones laborales fue de 22 personas, lo que supone una proporción de unas 10. Esta rotación no se realiza con el consentimiento previo de todos. En cambio, cuando se informa su nombre, se lo rota y no puede elegir adónde ir.
Cuando ocurre un evento tan importante, no lo decide el Sr. Ma Yun en casa y le da palmaditas en la cabeza, sino que habrá varias discusiones para finalizarlo (el departamento comercial y RRHH participarán en el. discusión). El departamento de Taobao quiere eliminar los D (informes directos) de 4 presidentes principales de una sola vez, incluidas 8 personas en negocios, recursos humanos y asuntos legales. El daño causado al tejido original por esta transferencia es muy severo.
¿Qué quiero expresar poniendo estos dos ejemplos?
Esta es la norma en Alibaba, que siempre está abrazando cambios e incertidumbres. Cuando lo experimentamos, ya no sabemos por qué la gerencia se siente así. ¿Cómo se sentirá el malestar entre los empleados de abajo?
2. Los desafíos de gestión del desempeño que enfrenta Alibaba y las soluciones detrás de ellos
Después de que me transfirieron al grupo, el núcleo fue llevar a cabo una reforma del desempeño.
Si nos situamos en 2016 y miramos retrospectivamente a 2012, podemos ver cómo se ha recorrido el camino hacia el rendimiento.
Realizamos un cuestionario interactivo de entrevista uno a uno o uno a muchos en el que participaron unas 2.000 personas.
Los sentimientos finalmente resumidos incluyen (aunque son algunos dialectos, pero hoy se puede ver claramente el significado vívido detrás de ellos y la esencia que tocan):
1. "Estaba a punto de comer carne, pero me la quitaron"
(Quiere decir que lo que hice estuvo a punto de dar frutos e inmediatamente me cambiaron a otra posición. Si esto sucede dos o tres veces Más tarde, es posible que el impacto recaiga en quién regresará en el futuro. Atrévete a tomar más en serio las cosas que tengo delante, porque tal vez no me permitan hacerlo en ningún momento. un ajuste intencional desde el nivel organizacional, pero habrá tales problemas desde el nivel individual);
2. "Otros me pisaron los hombros y me ascendieron".
(Significa cambios en el trabajo, a veces debido a cambios en las personas, a veces debido a cambios en las cosas. Esto es lo que dijo el gerente de producto de P8. En ese momento estábamos trabajando en un proyecto de producto importante. Habíamos completado investigaciones, entrevistas con clientes, diseño de prototipos y producción en las primeras etapas. Sin embargo, debido a que la empresa tenía negocios más importantes en ese momento, todo el equipo fue eliminado y otro equipo se hizo cargo porque este producto era un producto muy popular en ese momento, y el equipo lo logró. Muy buenos resultados, y este producto promovió a un grupo de personas en el equipo en ese momento. Entonces, ¿qué pensó la ola anterior de empleados sobre esto?
3. “El jefe no puede protegerse a sí mismo, así que ¿a quién le importa si me quedo o no?”
(El contexto detrás de esta oración es: En este ambiente turbulento, tal vez yo Estoy en este proyecto No tomará mucho tiempo, así que siempre puedo seguir a la persona adecuada, ¿verdad? Solíamos decir que seguir a la persona adecuada es más importante que hacer lo correcto, pero esto también es muy perjudicial para la organización. Sin embargo, el propio jefe ni siquiera sabe si se quedará o se irá. Aunque existen consideraciones, el entorno general puede cambiar fácilmente los esfuerzos personales, la planificación y la confianza, por lo que debe tener una opción. mente fuerte o dejarse llevar por la corriente. La fuerza mental es particularmente importante en este momento).
Más tarde concluí que las personas se sienten impotentes en las organizaciones. ¿Cuál es la razón detrás de esto? También estoy pensando en cómo pueden conectarse las personas y las organizaciones. Después de la discusión, surgió una relación muy clara: la relación de subordinación, utilizando una estructura para conectar a todos. Como usted es el superior, tengo que informarle.
Entrevisté a varios empleados y los escuché decirme que estaban de acuerdo con lo dicho anteriormente, pero cuando regresaron al equipo inmediatamente, estaban preocupados por si el equipo sería desmantelado. ¿Afectará esto su trabajo y su vida futuros? De hecho, a menudo todo se ve bien desde arriba, pero cuando se trata de abajo, los empleados están más preocupados por los cambios que les sucederán personalmente. Por supuesto, esto no es todo. Cuando una organización sana quiere mejorar, se involucra en estas cuestiones.
¿Cuál es entonces la raíz del problema?
La esencia del problema es que el modelo organizacional y el modelo de negocio no están en contacto.
Alibaba es un negocio típico basado en plataformas, con compradores y vendedores, ya sea Taobao o Alibaba Cloud, Alibaba proporciona una plataforma como un administrador en la plataforma, que formula políticas, planes. La tendencia a permitir que los jugadores que participan en el ecosistema jueguen de una manera que maximice sus propios intereses es una forma de negocio típica de Internet, que se adapta constantemente a los usuarios, el entorno y la orientación futura, porque estamos sirviendo a un público diverso. Grupo de personas vendedores y compradores son los más sensibles a la sociedad, se produce una gran cantidad de colaboración en cualquier momento y el valor individual se ejerce dinámicamente.
Nota de Noteman:
Para cada empresa, quizás introducir la estructura de su sistema organizativo sea la parte más clara de la formación de equipos, pero en Alibaba, esta es exactamente la parte más difícil de describir es Por un lado, porque el sistema organizativo de Alibaba siempre está cambiando y, por otro lado, también porque Alibaba está construyendo un sistema organizativo orientado al futuro, y es difícil decir que este sistema ya ha tomado forma.
Alibaba propuso una vez un concepto: las empresas de Internet deben ser redondas. La productividad de Internet en sí es la economía de red. No es una economía vertical. Lo que mejor puede promover el desarrollo de la economía de red es el entorno de red y circular. Esto también coincide con la opinión del gurú de la gestión Drucker. Drucker predijo en 1988 que debido a la popularización de la tecnología de la información, el nivel de gestión de una gran empresa típica dentro de 20 años será menos de la mitad del actual, y el número de gerentes será menos de un tercio del actual. En una empresa de este tipo, el trabajo lo realizará un equipo interdepartamental de expertos, y la coordinación y el control dependerán más del sentido de autodisciplina de los empleados. Más de 20 años después, Alibaba avanza hacia esa empresa.
En febrero de 2012, Alibaba hizo un ajuste y formó una estructura organizativa llamada "Seven Swords", que son las filiales de siete grupos. Sin embargo, este sistema sólo funcionó durante menos de un año. A principios de 2013, Jack Ma anunció por correo electrónico que Alibaba se dividiría en 25 unidades de negocio (BU). Aunque el desarrollo posterior no es del todo satisfactorio, se puede decir que la escisión de Alibaba es su exploración de "gestionar una empresa con pensamiento de Internet".
Zeng Ming, jefe de personal general del Grupo Alibaba, es uno de los participantes en el ajuste estructural. En su opinión, los conceptos de reforma de la gestión futura de Ali se pueden dividir en tres niveles: Primero, a través de una comunicación relativamente abierta, cercana e interactiva, Ali siempre mantiene una sólida comprensión de su misión, visión y cultura (Parte 2). Segundo, realizar la transición gradual. madurez de la plataforma de trabajo y, finalmente, encontrar un método de trabajo basado en Internet que pueda llevar a cabo interacciones de alta frecuencia y profundidad; en tercer lugar, desarrollar diferentes métodos organizativos en este proceso, por ejemplo, los empleados internos pueden moverse libremente y algunas personas pueden; Si instala un asta de bandera para hacer algo, reclutará a más de una docena de personas y surgirán más unidades pequeñas dentro de la empresa. Zeng Ming cree que lo más importante al trabajar en Internet es tener un alto grado de tolerancia. para la incertidumbre y atreverse a hacerlo.
En el plan de desarrollo de Alibaba, el futuro es operar la empresa, no administrar la empresa. La administración es de arriba hacia abajo, mientras que la operación se trata de todos los que trabajan. juntos para cambiar todo el sistema. La forma organizativa tradicional de arriba hacia abajo se caracteriza por el control y el mando, y las herramientas de gestión son la planificación y la presupuestación. En el futuro, se adoptará gradualmente un enfoque de abajo hacia arriba basado en la estimulación. estímulo, señalando direcciones y cambiando de la llamada integración de recursos a la agregación de recursos. Al igual que el sol en la Vía Láctea, el sol tiene su propio sistema de satélites, que tiene una naturaleza inherente que les permite operar mejor. /p>
Esto se refleja en la organización, es decir, Ali está cambiando de la estructura piramidal original a una organización más ecológica.
En 2010, sentimos que si continuábamos. Al estudiar en el círculo del comercio electrónico, encontraríamos obstáculos en el autoestudio. La innovación está fuera de la industria y hay montañas más allá de las montañas. Queríamos aprender del desarrollo de otras industrias. Rondas de "Montañas más allá de las montañas, innovación fuera de la industria" para ver cómo comercializar activos inmobiliarios. Como producto residencial, Vanke ha hecho un buen trabajo en la venta de productos y activos. BYD comenzó como una empresa de baterías recargables. ¿Más tarde se convirtió en un vehículo de nueva energía? Tomó una competitividad central y la hizo transfronteriza. Aquí es donde "la innovación está fuera de la industria". cosas nuevas. Todavía estaba trabajando en Taobao en ese momento. Descubrimos que la forma de negocio de Taobao se estaba pareciendo cada vez más a la sociedad, y usábamos cada vez más la macroeconomía para administrar este negocio.
Nuestra empresa hoy es como una sociedad pequeña. ¿Cómo aprendemos sobre gobernanza macroeconómica? Así que fuimos a la Junta de Desarrollo de Singapur, al Instituto de Gestión de Singapur, a cursos de capacitación para alcaldes, etc., para aprender sobre regulación macroeconómica. Esto expresa que nuestra forma empresarial y organizativa ha alcanzado una estructura de red ecológica, y muchos factores tendrán más relaciones entre sí en lugar de relaciones verticales, y nuestro modelo de organización y gestión sigue siendo un modelo de gestión relativamente industrial.
En primer lugar, busque la certeza (objetivos, planes, evaluaciones, identificación de resultados y recompensas claros, vinculados a los KPI, y las deficiencias que leemos en los KPI son fenómenos).
Dejando a un lado el fenómeno, me di cuenta de esto. Cuando nuestro negocio presenta una plataforma de red, la entrega de nuestros intereses sigue en la misma línea cuando nuestra organización cambia con el negocio, todavía estamos persiguiendo la organización; certeza; entonces los empleados se preguntan ¿de quién deberían ser amigos? Si nuestros KPI se pueden explicar claramente, no habrá problemas porque el tiempo, el contenido y la relación de informes han cambiado.
Entonces, ¿qué es lo inmutable? Las personas requieren el mayor reconocimiento y los mayores beneficios. Se producen varios desajustes entre las evaluaciones organizacionales e individuales, que se reflejan en injusticias, desempeño insatisfactorio y desafíos a la cultura organizacional.
El segundo desafío esencial es el enfoque unilineal. Los superiores me deciden a mí y yo decido a los subordinados.
Más tarde, llevamos a cabo una serie de discusiones y reformas. El punto más importante es cómo pasar de un estado organizacional jerárquico a utilizar el desempeño de proyectos en equipo para conectarse con los individuos en lo que sea que se invierta. como usted dice: Su desempeño en cada momento se precipita en usted, y no le importarán los cambios que sucedan en la organización, porque su desempeño en cada momento quedará registrado.
Las necesidades del cliente existirán todo el tiempo y todos jugarán diferentes valores en torno a esto. Tienes tu propio árbol de valores. Si pones tu valor personal en todo el árbol, entonces el individuo estará equipado con. el poder de combatir el cambio organizacional y la incertidumbre. Si se puede establecer un sistema razonable basado en valores personales, se producirán innovaciones y cambios en el sistema de desempeño, e incluso puede convertirse en un punto fundamental.
Cómo encontrar el punto de apoyo del valor personal en la empresa, crear nuevas relaciones de transferencia de intereses y lograr avances en el desempeño es algo en lo que debemos pensar. ;