¿Hablemos de los elementos centrales de la gestión de proyectos?
Después de dedicar tanto tiempo a la gestión de proyectos, puedo decir que es muy difícil hacer un buen trabajo en la gestión de proyectos de TI. Solo podemos establecer un objetivo de mejora y luego continuar trabajando para lograrlo. Los sistemas de conocimiento PMBOK y PRINCE2 han elaborado los sistemas de conocimiento mejorados. También podemos aprender del modelo de madurez OPM3 para la madurez de la gestión de proyectos a nivel organizacional. En términos de gestión de proyectos de tecnología de la información, existen modelos de madurez CMMI y estándares de madurez de ingeniería de software SWEBOK.
En términos de gestión de proyectos, existen WBS, diagrama de Gantt, ruta crítica, cadena crítica, equilibrio de recursos, valor ganado, costo, calidad, riesgo, plan, estimación, revisión, equipo, plantilla, metodología, y herramientas, tecnología, proceso, etc.
Hay demasiadas cosas que aprender en el sistema de conocimiento de gestión de proyectos. La sistematización del aprendizaje no sucederá de la noche a la mañana. La pregunta ahora es cómo debemos llevar a cabo la gestión de proyectos. ¿Cuál debería ser el conjunto mínimo de herramientas para la gestión de proyectos? ¿Cómo es para los equipos de proyectos pequeños, cuáles son los elementos centrales de la gestión de proyectos y en qué debería centrarse el director del proyecto?
Aquí mencionamos que para cualquier gestión de proyecto, las personas, las herramientas, la tecnología y los procesos son inseparables. Estos tres aspectos son el núcleo de la gestión de proyectos. Podemos ver en "Deadline" que el núcleo de la gestión de proyectos se resume en: seleccionar a las personas adecuadas, asignarles el trabajo adecuado y mantener su entusiasmo mediante la formación de equipos. No importa cuán complejo sea el sistema de conocimiento de la gestión de proyectos, todo lo que el director del proyecto tiene que hacer sirve para estos tres puntos.
1. Las cuestiones relacionadas con las personas son siempre el problema central que enfrentan la gestión de proyectos y los gerentes de proyectos
Aunque el modelo de madurez del proceso CMMI enfatiza y debilita el papel de las personas, todavía es necesario Enfatice que en el desarrollo de software, las personas siempre son lo primero, especialmente aquellas que están calificadas para el trabajo de desarrollo de software. Desde la selección y el reclutamiento de personal al comienzo de la formación del equipo hasta la capacitación posterior, la asignación y disposición de tareas, la capacitación, la comunicación y la colaboración ascendente y descendente, la formación de equipos, los procesos, etc., todos están estrechamente relacionados con los miembros del equipo. Si las habilidades de los miembros del equipo no están a la altura y no se puede movilizar su entusiasmo, no importa cuán bueno sea el plan del proyecto por parte del gerente del proyecto, será un castillo en el aire. Por lo tanto, cuando se trata de cuestiones relacionadas con las personas, un director de proyecto debe revisar y comprobar basándose en los siguientes puntos. Las siguientes preguntas no implicarán ningún modelo de fórmula, pero pueden reflejar su preocupación por las personas.
a. Comprender claramente los conocimientos y habilidades que requieren los miembros y estar dispuesto a dedicar tiempo a la contratación de personal.
b. Prestar más atención a la capacidad de aprendizaje de los miembros que a sus conocimientos existentes y centrarse en el conocimiento básico en lugar del conocimiento aplicado.
c. Estar dispuesto a pagar exponencialmente más salario para reclutar a los mejores talentos.
d. ¿Se han desarrollado pautas de método y proceso para guiar a los nuevos miembros hacia el proyecto rápidamente?
e.Comprender el nivel de conocimientos y habilidades de los miembros en función de sus preguntas, discusiones y revisiones durante el proceso.
f. Capacidad de proporcionar capacitación específica para evitar que los miembros cometan los mismos errores.
g.Capacidad para asignar y ordenar tareas de trabajo de acuerdo con las fortalezas, debilidades y características de personalidad de los miembros del proyecto.
h. Al asignar tareas, obtener el compromiso de los miembros con el tiempo y la calidad, y establecer criterios de aceptación para la realización de las mismas.
i. Desarrollar disciplinas de trabajo en equipo y normas de desarrollo, y tomar la iniciativa en su estricta implementación.
j. Si se cultiva constantemente entre los miembros una ética de trabajo proactiva, orientada al compromiso y centrada en la calidad.
k. Informar a los miembros del equipo sobre sus deficiencias y ayudarlos a desarrollar planes de mejora.
l. Decir a los miembros del equipo no sólo qué hacer, sino también cómo hacerlo y por qué.
Algunos de los contenidos o cuestiones anteriores no se mencionarán en el sistema de conocimiento del PMBOK, pero se les debe prestar atención y valorar. El director de proyectos de software debe darse cuenta de que su papel en el equipo de software es más de orientación y entrenamiento que de pura gestión.
El "desarrollo ágil de software" enfatiza repetidamente que el desarrollo de software se parece más a un juego de colaboración en equipo. Se necesita un equipo que reconozca las reglas del juego para lograr conjuntamente los objetivos establecidos. Lo más importante para un director de proyecto es estar al tanto de cada uno de ellos. paso en el juego. Los miembros son todos iguales y requiere que todos se unan y trabajen juntos para completar el proyecto.
2. No se preocupe por fórmulas y modelos, sino que formule algunos métodos y utilice algunas herramientas.
Los nueve sistemas de conocimiento del PMBOK nos brindan una comprensión sistemática de la gestión de proyectos. Es integral, pero no todos encontraremos este conocimiento y las herramientas y técnicas correspondientes en la gestión de proyectos. En la gestión de proyectos real, podemos combinar los múltiples pasos enfatizados por el PMBOK en uno solo, o cuando aplicamos un determinado método, simplemente no lo entendemos teóricamente.
En la gestión de proyectos, lo más importante para un director de proyecto es la conciencia, incluida la conciencia de los objetivos, el pensamiento sistémico, la conciencia del equilibrio y la conciencia de los riesgos. Si no existe tal conciencia en la gestión de proyectos a largo plazo, entonces se puede decir que se está haciendo gestión, pero no se puede decir que se está haciendo gestión de proyectos. No es necesario que sepas calcular la ruta crítica ni cómo aplicar la gestión del valor ganado, pero debes tener las tres conciencias anteriores. De esto, en términos de métodos, herramientas y técnicas, hemos extraído los temas y elementos centrales de la siguiente manera:
Se debe hacer un plan antes de que comience el proyecto, y el plan no se puede ignorar porque el. El plan no puede mantenerse al día con los cambios.
b. Para aclarar el alcance, la controlabilidad del progreso y la adecuación de las habilidades del personal, comprender la necesidad de descomponer el proyecto.
c. Iniciar la formación, el aprendizaje y la investigación previa antes de que comience el proyecto.
d. Las tareas tienen criterios claros de salida y aceptación para mantener a todos alerta desde el principio del proyecto.
e. Cuando el plan anterior se desvía demasiado, formule nuevos planes y puntos objetivo de manera oportuna en lugar de retrasarlo indefinidamente.
f.Reconocer que los objetivos del proyecto no son solo el cronograma, sino también prestar más atención a los objetivos de costo y calidad.
g. Cuando hay problemas con el desempeño del equipo, podemos analizar conjuntamente las causas fundamentales y realizar mejoras.
h.Saber orientar el foco hacia la formación de equipos, la estandarización de procesos y la comunicación.
i. No realice una gestión pura, sino que mejore continuamente la acumulación en el campo de la tecnología de ingeniería de software y los campos comerciales de la industria.
3. El proceso es importante, pero no puede ser torpe y rígido.
El modelo de ciclo de vida del software, la gestión de cambios, la gestión de la configuración, el modelo de desarrollo, etc., se centran en el proceso. Ya sea que se base en CMMI o en el desarrollo de software ágil, debemos respaldar el proceso correspondiente. Nuestro énfasis en el proceso no es la rigidez. Muchas veces esperamos introducir cierta rigidez en el proceso antes de considerar la optimización, pero a menudo el resultado es que perdemos la motivación y la pasión por la optimización, la gente eventualmente se vuelve insensible y el proceso no tiene ningún valor. .
El valor del proceso todavía se refleja en el servicio al proyecto. El propósito del proceso es permitir que todos en el equipo del proyecto sigan las reglas y actúen de acuerdo con ellas. Para el desarrollo de software, debe haber una disciplina y reglas estrictas. Para el desarrollo ágil, que enfatiza más el papel del individuo, también se enfatiza la importancia de la disciplina. Para la gestión de proyectos de software debemos prestar atención a los siguientes procesos y reglas:
a. Formar las especificaciones de desarrollo correspondientes en proyectos y equipos e implementarlas estrictamente.
b. Haber formado los procesos y reglas para la revisión de requisitos y revisión de código, y saber cómo hacerlo.
c. Cuando los usuarios proponen cambios en los requisitos, se ha formado el correspondiente proceso de análisis de impacto.
d. El código fuente y los documentos son activos importantes del proyecto y se han archivado y administrado de manera uniforme.
e. En el proyecto se ha formado un mecanismo para analizar, resolver y reportar problemas.
f. Se estandarizan e implementan reuniones semanales, resúmenes e informes de trabajo, reuniones de equipo, etc.
g. Todos en el equipo saben lo que deben y no deben hacer.
h. Se han formado los procesos y mecanismos de procesamiento correspondientes para los defectos de prueba informados por los usuarios.
i. Se han formado las reglas y procesos correspondientes para el lanzamiento y la implementación de productos de software.
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