Métodos para evaluar el desempeño corporativo
Método de evaluación del desempeño empresarial
(1) Método de evaluación de indicadores financieros principales
Método de evaluación de indicadores EVA (REVA)
Desde la década de 1980 , han surgido varios métodos nuevos de evaluación del desempeño corporativo en los Estados Unidos, entre los cuales el más llamativo y ampliamente utilizado es el método EVA (Valor Económico Agregado). EVA es la diferencia entre el rendimiento del capital de una empresa y su costo de capital. Más específicamente, EVA es la diferencia entre el beneficio operativo neto de una empresa después de impuestos y todo el capital invertido (incluido el capital prestado y el capital propio) y su costo de oportunidad. Si la diferencia es positiva, significa que la empresa ha creado valor y riqueza; en caso contrario, significa que la empresa ha perdido valor. Si la diferencia es cero, significa que los beneficios de la empresa sólo cumplen con los rendimientos esperados por los acreedores e inversores.
En el sistema de evaluación EVA, el EVA es su indicador central. Esta teoría sostiene que tanto los indicadores de ingresos contables como de flujo de efectivo operativo tienen fallas obvias y deben abandonarse resueltamente; los ingresos contables no tienen en cuenta el costo de oportunidad del capital social y es difícil reflejar correctamente el verdadero desempeño operativo de la empresa mientras que el flujo de efectivo operativo; Puede reflejar correctamente el verdadero desempeño operativo de la empresa a largo plazo, pero no es un indicador eficaz del desempeño operativo anual de una empresa. Por el contrario, el EVA puede combinar eficazmente estos dos aspectos y, por tanto, es un indicador de evaluación del desempeño que puede utilizarse ampliamente dentro y fuera de la empresa.
EVA examina el valor de una empresa, no sólo los beneficios. Esto es importante porque la mayoría de las empresas públicas no sólo buscan aumentar el precio de sus acciones, sino que la mayoría de las empresas privadas también buscan formas de hacer que su valor futuro sea mayor que su valor actual. Esta compensación mínima se refiere al costo del capital, ya que es la cantidad mínima que la empresa debe recibir de los inversores antes de que puedan utilizar sus fondos. Todos los rendimientos superiores a este monto mínimo se denominan rendimientos excesivos. Esta tasa mínima de retorno varía dependiendo del nivel de riesgo de cada empresa. Por ejemplo, las empresas de alta tecnología son una industria más riesgosa que las compañías telefónicas. Por lo tanto, los inversores en empresas de alta tecnología esperan una tasa mínima de rendimiento más alta que los inversores en compañías telefónicas, por lo que las empresas de alta tecnología tienen un costo de capital más alto.
El uso de EVA crea un entorno que acerca a los operadores a los accionistas. Los operadores e incluso los empleados comunes de la empresa comienzan a pensar como propietarios de la empresa y el capital social ya no se considera "capital libre".
Dejan de perseguir beneficios a corto plazo y empiezan a centrarse en objetivos a largo plazo coherentes con el objetivo de maximizar la riqueza de los accionistas, centrándose en el uso eficiente del capital y aumentando el flujo de caja para mejorar el rendimiento del EVA de la empresa. .
REVA (Jeffrey, 1997) se basa en una modificación de EVA. Este indicador cree que el valor del capital utilizado por una empresa para generar ganancias corporativas no es el valor contable de la empresa ni el valor económico de los activos de la empresa, sino el valor de mercado de la empresa. En comparación con el indicador EVA, REVA tiene varias ventajas: en primer lugar, en cualquier caso, cuando el indicador REVA es positivo, el valor para los accionistas definitivamente aumentará, porque REVA se calcula en función del valor de mercado de la empresa y el indicador EVA es positivo. El valor para los accionistas no necesariamente aumentará. En segundo lugar, el REVA se puede calcular basándose únicamente en el capital contable o junto con el capital contable y los pasivos, mientras que el indicador EVA no se puede calcular directamente.
(2) Principales indicadores de evaluación no financieros
1. La perspectiva centrada en las reformas de Drucker
Peter Drucker. Peter Drucker escribió numerosos artículos alrededor de 1995 sobre la importancia de que las organizaciones empresariales recopilen información sobre sus principales competidores. Al mismo tiempo, también enfatizó que toda organización empresarial necesita un núcleo de competitividad: ?¿Cambio? Por lo tanto, centra su atención principalmente en ayudar a las empresas a documentar y evaluar sus reformas.
Drucker cree que el punto de partida para evaluar la reforma empresarial no puede basarse únicamente en el desempeño de la propia empresa, sino que debe evaluar cuidadosamente la situación de la reforma de la industria en la que se encuentra la empresa durante un período de tiempo. , así como el estatus y la posición de la empresa en la reforma. Enfatizó que el sistema de evaluación del desempeño debe resaltar primero la conciencia ideológica de los gerentes, recordar a los empleados los aspectos a los que realmente deben prestar atención mediante el diseño de una serie de evaluaciones específicas. preguntas, y luego proporcionar una estructura organizacional interna para permitir que los empleados presten atención y descubran estos posibles problemas.
Aunque las ideas de Drucker no formaron un modelo teórico completo, su comprensión de la competencia y la reforma proporcionó una base para la entrada de indicadores no financieros en el sistema de evaluación del desempeño.
2. ¿El de Hall? ¿Cuatro dimensiones? Teoría
Robert Hall. Robert Hall cree que la evaluación del desempeño empresarial debe basarse en cuatro criterios: calidad, tiempo de operación, utilización de recursos y desarrollo de recursos humanos.
Estándares de calidad. Hall dividió la calidad en tres tipos: calidad externa, calidad interna y proceso de mejora de la calidad. La calidad externa se refiere a la evaluación de sus productos y servicios por parte de clientes u otras personas ajenas a la organización empresarial, y es la esencia de los productos y servicios. Los indicadores específicos incluyen: encuestas a clientes, eficiencia del servicio, garantía y confiabilidad. La calidad interna representa la calidad operativa de una organización empresarial, incluida la producción total, la capacidad de producción, la tasa de inspección, la tasa de defectos y la tasa de retrabajo. Un proceso de mejora de la calidad es un procedimiento o una serie de pasos formulados adoptados por una organización empresarial para garantizar un alto nivel de calidad interna y externa. Es importante señalar que las mejoras de calidad de hoy son la calidad intrínseca y extrínseca del mañana.
Escala de tiempo de trabajo. Hall consideró el tiempo de trabajo como el período de tiempo que convierte las materias primas en productos terminados. Específicamente, esto incluye: tiempo de revisión de herramientas, tiempo de mantenimiento de equipos, tiempo de cambio de diseño de productos y procesos, tiempo de cambio de proyecto, tiempo de diseño de herramientas y tiempo de fabricación de herramientas.
Medidor de uso de recursos. Esta escala se utiliza para medir el consumo de recursos específicos y sus costos asociados. Por ejemplo, mano de obra directa, consumo de materias primas, utilización del tiempo y utilización de máquinas. Los dos primeros indicadores son los costos directos de fabricar productos y proporcionar mano de obra, y los dos últimos indicadores incluyen factores de costos directos, costos indirectos y factores de costos de oportunidad.
Dimensión de recursos humanos. Hall propuso que las empresas deben tener una cierta reserva de recursos humanos y un sistema de gestión que pueda evaluar y recompensar correctamente a los empleados.
Hall introdujo indicadores no financieros como calidad, tiempo y recursos humanos en el sistema de evaluación del desempeño corporativo, y creía que las organizaciones corporativas pueden reducir los riesgos competitivos mediante mejoras en las cuatro dimensiones anteriores. El uso que hace Hall del tiempo de tarea como criterio de evaluación del desempeño es de gran importancia. En primer lugar, medir las horas de funcionamiento puede ayudar a las empresas a centrarse en áreas potenciales de valor agregado e identificar actividades que no agregan valor. En segundo lugar, las medidas de las horas de funcionamiento proporcionan información útil sobre la flexibilidad de una empresa. En el mercado actual, los clientes son los reyes y la capacidad de los productos y servicios para satisfacer necesidades específicas es crucial para la supervivencia de una empresa. Para lograr este objetivo, las empresas deben estar orientadas a los pedidos al realizar actividades comerciales, y la medición del tiempo de trabajo refleja con precisión la forma en que las empresas realizan negocios.
Hall también reconoce que es difícil pedir a las empresas que realicen cambios integrales y que, por lo general, las empresas sólo pueden lograr mejoras incrementales en cuatro áreas. Vale la pena señalar que la mejora de cualquier indicador no puede ser a expensas de otros indicadores. Por ejemplo, la mejora de las horas de trabajo no puede ser a expensas de la reducción de la calidad. De manera similar, la mejora de la calidad no puede ser a expensas de los recursos. . Sin embargo, la teoría "cuatridimensional" de Hall no hace recomendaciones más específicas en el desarrollo de recursos humanos, y aquí es donde se queda corta.
(3) Método de evaluación integral del desempeño de la empresa
1. Cuadro de mando integral de Kaplan y Norton
El cuadro de mando integral de Robert S. Kaplan y David P. Norton es un Sistema integral de evaluación del desempeño que incluye indicadores tanto financieros como no financieros. Incluye indicadores tanto financieros como no financieros. El cuadro de mando integral evalúa el desempeño de una organización en cuatro áreas: (1) financiera; (2) operaciones internas y tecnología; (3) orientación al cliente y (4) aprendizaje, innovación y crecimiento;
Los indicadores financieros se utilizan para reflejar qué tan bien la organización empresarial satisface las necesidades de los accionistas, es decir, maximizando el valor para los accionistas.
Los indicadores típicos incluyen ROE, flujo de caja, rentabilidad y confiabilidad de las previsiones de ganancias.
Los indicadores técnicos y operativos internos se utilizan para reflejar la finalización del trabajo principal de la empresa. Los indicadores específicos incluyen: tiempo de preparación de la producción del producto, costo unitario, margen de beneficio, tasa de desperdicio, utilización de la máquina, tiempo de preparación de la producción y utilización de la capacidad. Los indicadores de orientación al cliente se utilizan para reflejar en qué medida una organización empresarial satisface las necesidades de los clientes. Los indicadores representativos incluyen: satisfacción del cliente, participación de mercado y tasa de entrega de productos.
Los indicadores de aprendizaje, innovación y crecimiento se utilizan para reflejar la capacidad de una empresa para mejorar e innovar. Los indicadores específicos incluyen: satisfacción de los empleados, rotación de empleados, número de capacitaciones de los empleados, número de sugerencias de los empleados, etc.
Estos aspectos de la información son muy importantes para el desarrollo continuo de la organización. Como señalan Kaplan y Norton: La gestión organizacional exitosa requiere que la gerencia y los gerentes tengan la capacidad de ajustar continuamente la información que constituye los criterios de evaluación del desempeño.
Un cuadro de mando integral bien diseñado satisface las necesidades de la misión, la estrategia y los entornos internos y externos de la organización. El cuadro de mando integral de Kaplan y Norton es eficaz para ayudar a las empresas a mejorar y fortalecer las capacidades de planificación y control de la gestión. Muchas empresas, como Apple Computer y New Zealand Telecom, han comenzado a utilizar cuadros de mando integrales como criterio de evaluación del desempeño.
La principal desventaja de los cuadros de mando integrales es que el sistema de indicadores de desempeño a menudo es inconsistente y carece de una delimitación clara en materia de aprendizaje, innovación y crecimiento. Por ejemplo, Kaplan y Norton creen que la satisfacción de los empleados, la cantidad de sugerencias de los empleados y el nivel de ingresos por empleado son indicadores de aprendizaje, innovación y crecimiento. Sin embargo, la satisfacción de los empleados puede utilizarse como indicador de las operaciones internas y la tecnología y, de manera similar, el ingreso por empleado parece más adecuado como indicador financiero. De hecho, la innovación es un concepto muy amplio que involucra todos los aspectos de la producción y las operaciones de una empresa. Parece difícil definirla como un indicador de un solo aspecto.
2. La jerarquía de Cross y Lynch
Kelvin Cross (Kelvin K. Lynch) es el fundador de Kelvin K. . Kelvin Cross y Richard Lynch. Kelvin Cross y Richard Lynch propusieron un sistema de evaluación del desempeño que combina la estrategia general de la empresa con información financiera y no financiera. Para enfatizar el importante vínculo entre la estrategia general y las medidas de desempeño, delinearon una pirámide de desempeño.
En la pirámide de desempeño, la estrategia general de la empresa está en la cima, y los objetivos estratégicos específicos de la empresa se generan y transmiten a través de la organización hasta el centro de operaciones inferior. Con objetivos estratégicos razonables establecidos, el centro de operaciones puede comenzar a desarrollar indicadores de eficiencia operativa razonables para cumplir con los requisitos de los objetivos estratégicos. Luego, estas métricas se envían a la alta dirección de la organización como base para formular las metas estratégicas futuras de la organización.
En la pirámide de desempeño, el proceso de entrega de objetivos estratégicos es un proceso en cascada de múltiples niveles, que primero se entrega al nivel de unidad. Los resultados son indicadores de satisfacción del mercado y desempeño financiero. Luego, los objetivos estratégicos continúan fluyendo hacia los sistemas operativos comerciales de la empresa, formando indicadores como la satisfacción del cliente, la flexibilidad y la productividad. Los dos primeros juntos constituyen el objetivo de mercado de la organización empresarial, mientras que la eficiencia de la producción constituye el objetivo financiero.
Finalmente, los objetivos estratégicos se transmiten al nivel del centro de operaciones. Estos objetivos incluyen calidad, envío, tiempo de entrega y consumo. La calidad y el transporte*** juntos constituyen la satisfacción del cliente, el transporte y el tiempo de respuesta*** juntos constituyen la flexibilidad, y el tiempo de respuesta y el consumo*** juntos constituyen la productividad.
Problemas con el actual sistema de evaluación del desempeño corporativo de mi país
El actual sistema de indicadores de evaluación del desempeño se basa generalmente en datos financieros tradicionales. Aunque en los últimos años se han establecido indicadores no financieros, todos La proporción es pequeña y todos son indicadores críticos. No se proporciona ningún método de medición y son muy subjetivos y arbitrarios. Este tipo de sistema de indicadores que solo se centra en elementos financieros y refleja los resultados financieros de la empresa no es propicio para evaluar las capacidades de innovación, la competitividad central, la adaptabilidad al entorno natural, etc. de la empresa, y afecta el desarrollo saludable y a largo plazo de la empresa. compañía.
Los indicadores financieros tienen las siguientes limitaciones en la evaluación:
1. El sistema de evaluación de indicadores financieros se centra demasiado en la adquisición y mantenimiento de resultados financieros de corto plazo, lo que fomenta el corto plazo. pensamiento y comportamiento a largo plazo de los directivos corporativos.
En el actual sistema de evaluación del desempeño, el beneficio es un indicador de evaluación muy importante. Los empresarios deben centrarse en mejorar las cifras de beneficios trimestrales y anuales y, por tanto, prestar más atención a la rentabilidad a corto plazo de la empresa. Para lograr mayores ganancias contables, es probable que los gerentes utilicen sus derechos de gestión para tomar decisiones comerciales que aumenten las ganancias a corto plazo de la empresa pero perjudiquen los intereses a largo plazo de la empresa, es decir, el comportamiento a corto plazo en las decisiones comerciales. Perseguir objetivos a corto plazo, como aumentar las ganancias del año en curso mediante la reducción de gastos de I+D, gastos de publicidad y gastos de mantenimiento de máquinas, obviamente perjudicará los intereses a largo plazo de la empresa. Cuanto mayor sea el componente de beneficio en el sistema de evaluación, más probable será que se exagere el comportamiento a corto plazo de una empresa, porque los beneficios contables sólo pueden reflejar hechos pasados y no pueden demostrar plenamente el potencial futuro de la empresa.
2. Debilitar el papel supervisor de los indicadores financieros. La mayoría de los indicadores financieros se basan en datos contables. De esta manera, las deficiencias de los datos contables a la hora de reflejar las actividades comerciales reales de las empresas se incorporarán a los indicadores financieros, lo que dará lugar a un debilitamiento de la supervisión de los indicadores financieros y al debilitamiento de los indicadores financieros. El papel de los indicadores financieros. Porque diferentes opciones de política contable y diferentes ajustes de acumulación producirán diferentes cifras de ganancias contables. Quizás algunos indicadores financieros puedan eliminar la distorsión de la información contable mediante un ajuste cuidadoso, pero esto conducirá a la complejidad de los propios indicadores. Cuanto más complejo sea el indicador, más difícil será para la gente entenderlo y aceptarlo, y menor será su función de orientación y supervisión.
3. Conducir fácilmente a la manipulación de beneficios. Especialmente cuando sólo hay unos pocos indicadores financieros como criterios de evaluación, es más fácil de manipular. Dado que la evaluación del desempeño es a menudo la base de contratos como la determinación de salarios, nombramientos y decisiones de ascenso, los gerentes tienen incentivos para participar en la gestión y manipulación de ganancias con el fin de lograr sus propios objetivos económicos y políticos, y pueden encubrir esto eligiendo políticas contables o a través de transacciones con partes relacionadas. Informes para mejorar el desempeño financiero.
4. El sistema de evaluación de indicadores financieros es cosa del pasado y es insuficiente para guiar y evaluar a las empresas en la era de la información. Debido a que las empresas en la era de la información deben completar la tarea de crear valor futuro a través de la inversión en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación, esto ha llevado a factores cada vez más desmedidos e inciertos en la evaluación del desempeño corporativo y las operaciones comerciales. La relación entre comportamiento y valor corporativo se está volviendo cada vez más compleja, y es difícil que una evaluación pura de indicadores financieros cubra todos los aspectos de las operaciones corporativas. Las deficiencias de los indicadores financieros en los aspectos anteriores son exactamente lo que los indicadores no financieros quieren compensar. Los indicadores no financieros pueden utilizarse para evaluar diversos comportamientos operativos de las empresas y no se ven afectados por las limitaciones de la información contable. Al mismo tiempo, evitan las dificultades que existen cuando los indicadores financieros se miden en moneda. También puede describir directamente las prácticas comerciales existentes.
Los estándares de desempeño empresarial también pueden describir directamente los comportamientos comerciales existentes, de modo que contengan información sobre el valor empresarial que no está incluida en los indicadores financieros actuales pero que puede reflejarse en indicadores financieros futuros.
Estándares de evaluación del desempeño empresarial
Los estándares de evaluación del desempeño se dividen en estándares cuantitativos de evaluación del desempeño financiero y estándares cualitativos de evaluación del desempeño de la gestión. Los estándares cuantitativos de evaluación del desempeño financiero incluyen estándares de la industria nacional y estándares de la industria internacional. Los estándares de la industria nacional se basan en las estadísticas anuales de gestión financiera y operativa de las empresas nacionales, utilizando métodos estadísticos matemáticos para realizar cálculos unificados por año, industria y escala. Los estándares industriales internacionales se basan en los valores reales de los indicadores financieros relevantes de grandes empresas líderes a nivel internacional en la industria o en los valores avanzados de los indicadores financieros relevantes de empresas del mismo tipo, y se calculan de manera uniforme después de excluir las diferencias contables. Los estándares de evaluación cuantitativa del desempeño financiero se dividen en cinco niveles: excelente, bueno, promedio, bajo y pobre según diferentes industrias, diferentes escalas y diferentes categorías de indicadores.
Los estándares de evaluación cualitativa para el desempeño de la gestión se calculan en función del contenido de la evaluación, combinado con el nivel real de operación empresarial y los requisitos de gestión y supervisión de los inversores, y se dividen en cinco niveles: excelente, bueno, medio, bajo y pobre.
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