Desde la perspectiva de la "estructura organizacional", revise los cambios estratégicos de los cuatro principales gigantes empresariales-descarga PDF
Desde la perspectiva de la "estructura organizacional", revise los cambios estratégicos de los cuatro principales gigantes empresariales, Alibaba, Xiaomi, JD.com y Meituan, con la descarga del documento PDF adjunto.
1. "Estructura Organizacional" Es una perspectiva real que puede reflejar los verdaderos pensamientos y voluntad de los emprendedores
La mayoría de las veces, la información que obtenemos proviene de los medios, informes financieros y el departamento de relaciones públicas. de la empresa. Por ejemplo: una empresa coloca un determinado negocio en un nivel estratégico importante o implementa una estrategia de reforma importante. Es difícil para nosotros juzgar y verificar si la empresa finalmente implementará estas estrategias, pero la estructura organizacional sirve a las operaciones reales de la empresa. Es un espejo de las operaciones de la empresa y no puede mentir. Si una empresa concede gran importancia a un nuevo negocio, entonces la estructura organizativa reflejará el énfasis de la empresa. La empresa proporcionará a la unidad de negocio recursos y apoyo suficientes (incluidos recursos humanos, financieros y técnicos), nombrará figuras centrales confiables en puestos importantes de la empresa y les otorgará plenos poderes. Otro ejemplo: si una empresa afirma implementar una transformación importante o una innovación empresarial, pero no hay cambios sustanciales en los departamentos comerciales, la organización del personal y los mecanismos de gestión de evaluaciones, significa que la información publicada por la empresa no es digna de total confianza. Desde una perspectiva de inversión, la estructura organizacional es una perspectiva muy valiosa y muy precisa.
2. Las diferentes culturas de gobierno reflejan los diferentes modelos de pensamiento de los líderes
Encontramos que existen enormes diferencias en las culturas de gobierno de las cuatro empresas, que están determinadas principalmente por tres factores. : 1) Estilo de liderazgo, 2) Características de la industria, 3)) Tamaño de la empresa y etapa de desarrollo. Como dijo Munger, la mayoría de los inversores en el mercado se basan en un modelo de pensamiento relativamente único, pero estos gigantes de Internet encarnan diferentes modelos de pensamiento de alto nivel de líderes:
1) Alibaba La gobernanza refleja el pensamiento de "ciencia política" Modelo: Alibaba es una organización de élite con la innovación como núcleo. Para mantener su capacidad de innovación, Alibaba ha establecido un mecanismo de competencia feroz y ha creado una "cultura de beneficio mutuo". actualización en sí. Razones importantes. Además, el sistema empresarial de Alibaba es muy grande y sus importantes desafíos de gestión incluyen cultivar sucesores y prevenir la corrupción interna. Por lo tanto, Alibaba necesita encontrar un equilibrio entre descentralización y centralización, que incorpora muchos conceptos de ciencia política.
3) La gobernanza de JD.com encarna el modelo de pensamiento de “ciencia militar”: el comercio minorista es una industria tradicional y su principal competitividad radica en la ejecución (más que en la innovación), por lo que JD.com está impregnado de la estrategia de Liu Qiangdong. “Gobierno con mano de hierro”, la empresa se parece más a un ejército, con un sistema de poder estricto y un mecanismo de evaluación de recompensas y castigos muy sofisticado.
4) La organización de Meituan-Dianping todavía está experimentando cambios drásticos y su proceso de desarrollo refleja más el modelo de pensamiento de la “teoría de juegos”.
3. La innovación de los modelos de negocio promueve la innovación de los mecanismos de gestión: sistema de responsabilidad del presidente, sistema de gestión profesional, sistema de comités de clase, sistema de formación de directivos, sistema de asociación
Nivel ejecutivo: Asociación sistema y sistema de responsabilidad del presidente
Descubrimos que contratar "gerentes profesionales" con salarios altos ya no es una solución preferida por las principales empresas. Jack Ma rara vez utiliza gerentes profesionales, mientras que los gerentes profesionales contratados por JD.com antes de su cotización y Meituan-Dianping presentaron a las mejores personas de la industria al desarrollar nuevos negocios, y la tasa de rotación posterior también fue alta. Para romper con el modelo de empleo simple, Ali adoptó un "sistema de asociación" al comienzo de su negocio. Los primeros coempresarios constituyeron los "18 Arhats", y los que vinieron después también se convertirían en socios siempre que triunfaran. contribuciones a Ali. *Disfruta de los frutos del éxito del grupo. Las empresas innovadoras de Alibaba (como las de entretenimiento y las de novatos) adoptan en su mayoría el "sistema de responsabilidad del presidente". Muchos ejecutivos de Xiaomi provienen de empresas con relaciones cercanas. Además, las empresas de Xiaomi generalmente tienen una gran variedad de incentivos de capital y están muy unificadas en términos de intereses.
A medida que una empresa crece, surgen nuevos desafíos de gestión a partir de la búsqueda de un sucesor. Yu Yongfu de Alibaba fue pionero en el "sistema de comité de clase", que es adecuado para cultivar sucesores en departamentos maduros. Tanto el negocio minorista de Alibaba como el negocio de entrega de alimentos de Meituan adoptan el "sistema de comité de clase".
En JD Retail Group, los mandos intermedios y superiores están formados principalmente por aprendices de gestión formados internamente.
La ventaja de los aprendices de gestión es que son más leales a la empresa, y la ventaja del sistema de comités de clase es que puede absorber jóvenes de fuera.
Departamentos de base: sistema de asociación
Para los departamentos de base con una gran cantidad de personal (como logística y distribución, departamentos de ventas locales), las empresas en etapa inicial generalmente promovían a los empleados de base en función de evaluaciones de desempeño / Eliminación, como la evaluación Jiugongge de JD.com, el plan PIP de Meituan y algunos empleados finalmente son eliminados. En los últimos años, todos los ámbitos de la vida han llevado a cabo innovaciones de gestión en el “sistema de asociación” a nivel de base. Ejemplos de sistemas de asociación incluyen las franquicias abiertas, que no solo reducen el número de empleados y las pérdidas operativas de la empresa, sino que también movilizan de manera más efectiva el sentido de propiedad en la recepción, como BIG BOSS, el programa de socios abiertos de JD Logistics.
4. La competencia externa se ha intensificado. Alibaba, JD.com y otras empresas han llevado a cabo sucesivamente la transformación de "recepción pequeña y recepción grande"
propuso Zhang Yong en un Carta interna del Grupo Alibaba en 2015 que decía que "mesa grande y media" En ese momento, Alibaba se había dividido en 25 unidades de negocio. Zhang Yong señaló que la pequeña oficina principal debe adaptarse al mercado que cambia más rápidamente, y la oficina grande y mediana debe integrar los recursos de todo el grupo y formar un fuerte apoyo para cada negocio de la oficina principal. Huawei también propuso hace mucho tiempo la teoría del "apoyo de artillería de gran plataforma para operaciones de élite".
La teoría de "pequeña etapa frontal, gran etapa intermedia" proviene de la teoría del combate del ejército estadounidense. El ejército estadounidense utilizó "tropas" como unidades durante la Segunda Guerra Mundial, "batallones" como unidades durante la Guerra de Vietnam y pequeños escuadrones y pelotones de menos de 11 personas en la Guerra de Medio Oriente. El ejército estadounidense se atreve a enviar pequeños equipos al frente gracias al apoyo de potentes sistemas de inteligencia de misiles de nivel medio y posterior. Sin embargo, en la mayoría de los casos, los recursos en segundo plano no pueden ser utilizados eficazmente por el primer plano y las iteraciones de actualización son lentas. La existencia de una "oficina intermedia" tiene como objetivo refinar las necesidades específicas de cada front office y convertir los productos de back office en componentes estandarizados para que los utilice el departamento de front office. Al mismo tiempo, sirve como un "engranaje de velocidad" para igualar el. Registros de velocidad de front y back office, lo que hace que las actualizaciones e iteraciones de productos sean más flexibles y amigables para el negocio. Sea más ágil y reduzca la “reinvención de la rueda”.
Liu Qiangdong también propuso la teoría de gestión de la "organización de bloques de construcción" en 2018 y, basándose en esta teoría, llevó a cabo sucesivamente importantes transformaciones de la estructura organizativa de los tres grupos principales de JD.com. Los tres grupos principales se han reorganizado en "front office, middle office y back office". El front office establece pequeñas BU según escenarios o tipos de clientes, mientras que la función del middle office es crear una "construcción de interfaces unificadas y estandarizadas". bloquear productos." La sede también ha delegado más poder a los departamentos de primera línea, incluida la creación del mecanismo de asociación BIG BOSS en el grupo de logística.
De manera similar, Yonghui Group también llevó a cabo una gran transformación de la oficina intermedia y administrativa en 2018. Se fusionaron los dos principales grupos comerciales originales y se fusionaron las adquisiciones, las finanzas y los recursos humanos. los costos del middle y back office. El nuevo formato minorista en la recepción sigue implementando el sistema de interés de los socios y moviliza plenamente el entusiasmo de los puestos de recepción.
5. El impacto del capital y la cultura en la ejecución de la estrategia empresarial
La estructura organizacional sirve a los objetivos estratégicos actuales de la empresa. Por ejemplo, el objetivo estratégico más importante en las primeras etapas del desarrollo empresarial es el crecimiento, y una estructura plana es la más fácil de crecer a alta velocidad. Si una empresa necesita lograr un objetivo estratégico importante, generalmente ajustará o reorganizará un departamento específico como organismo principal para ejecutar la estrategia. Para la mayoría de las empresas, ya es muy difícil ceñirse a un plan quinquenal, pero Alibaba y Xiaomi propusieron e implementaron con éxito un plan de ultra largo plazo de 10 años:
Alibaba: En 2007, Jack Ma propuso la "Estrategia del Gran Taobao", GMV superará a Wal-Mart en 10 años. En 2017, la escala de Walmart/Alibaba fue de 3,3/4,6 billones de RMB respectivamente, completando con éxito el objetivo estratégico de 10 años
Lei Jun formuló una estrategia de Internet de las cosas al comienzo de su negocio para crear un monopolio. plataforma para IoT, acaparando así el mercado, superando a los tres gigantes de Internet, la actual estrategia AIoT de Xiaomi ha logrado resultados notables y la cantidad de hardware de terminal ha superado los 100 millones, y aún está profundizando esta estrategia.
La ejecución exitosa de estrategias a largo plazo por parte de Xiaomi y Alibaba es el resultado de múltiples factores como "el momento adecuado, la ubicación adecuada y las personas adecuadas". Sin embargo, hemos encontrado ese capital y. La cultura puede ser importante para que las empresas implementen estrategias a largo plazo. Impacto:
Las empresas con capital independiente tienen una mayor probabilidad de implementar estrategias a largo plazo. El Grupo Xiaomi es un buen ejemplo a través del modelo de preventa de teléfonos móviles, controla y comprende estrictamente los riesgos de capital de la cadena de suministro, logra un rápido crecimiento en escala con un buen flujo de caja y tiene fondos excedentes para el diseño de inversiones.
El empoderamiento favorece más la innovación. Cuando Alibaba desarrolle negocios innovadores importantes, empoderará repetidamente a los ejecutivos responsables. Por ejemplo, durante el período del "Gran Taobao", los tres presidentes fueron totalmente responsables de explorar tres nuevos modelos (Taobao, Tmall y Yitao). Las empresas de Xiaomi generalmente practican una cultura de gestión plana y empoderadora.
Consulte el documento PDF para obtener más detalles.