Historias de éxito en la gestión de recursos humanos

La gestión de recursos humanos es la suma de sistemas, leyes, procedimientos y métodos para el desarrollo efectivo, la asignación racional, la plena utilización y la gestión científica de los recursos humanos. Abarca todo el proceso de movimiento de recursos humanos, incluyendo la predicción y planificación de los recursos humanos, el análisis y diseño de puestos, el mantenimiento y contabilidad de costos de los recursos humanos, la selección, el empleo, la asignación y el uso razonables del personal, y también incluye el desarrollo intelectual y formación del personal, movilización del entusiasmo por el trabajo, mejora de la calidad científica y cultural y de la conciencia ideológica y moral de las personas, etc. El siguiente es un caso exitoso de gestión de recursos humanos que compartí con ustedes como referencia. ¡Bienvenidos a leer!

Caso exitoso de gestión de recursos humanos 1:

1. Antecedentes históricos

La historia de GE se remonta a Thomas Edison, quien fundó Edison Electric Light Company en 1878. En 1892, Edison General Electric Company y Thomson-Houston Electric Company se fusionaron para formar GE. Actualmente, GE es la empresa de servicios diversificados más grande del mundo y un proveedor de productos industriales y de consumo de alta calidad y alta tecnología.

2. Los valores de GE

Entre los valores de GE, hay tres principios tradicionales y fijos, a saber: insistir en la integridad, centrarse en el rendimiento y estar ansioso por el cambio. Una parte fundamental de los valores de GE.

3. Misión y estrategia de GE

La misión de GE es: la imaginación en acción. (Los sueños crean el futuro.)

GE tiene cuatro estrategias principales a largo plazo: globalización, servicios, comercio electrónico y Six Sigma.

2. La evolución de la estructura organizativa de GE

1. A principios de la década de 1950, la empresa adoptó un “sistema de división descentralizado”.

2. A finales de la década de 1960, GE se encontró con una feroz competencia en el mercado por parte de Westinghouse Electric Company, y las finanzas de la empresa habían estado oscilando hacia un déficit. Para evitar la crisis, los máximos dirigentes de la empresa adoptaron en 1971 una nueva medida estratégica: crear una "unidad comercial estratégica" dentro del departamento comercial.

3. A mediados de la década de 1970, la economía estadounidense se estancó nuevamente. El presidente de GE, Jones, estaba preocupado de que pudiera haber una recesión económica a relativamente largo plazo en la década de 1980. A partir de enero de 1978, el "sistema de departamentos ejecutivos". " fue implementado. Es decir, "Sistema de Súper División". Este sistema consiste en establecer algunas "superunidades de negocio" encima de cada unidad de negocio, lo que significa que hay un nivel adicional de gestión por encima de las unidades de negocio.

4. Desde 1981, la reforma de la estructura organizacional de GE generalmente ha pasado por tres etapas. Cada etapa se superpone entre sí, pero el enfoque es diferente.

(1.) Centrándose en el aplanamiento organizacional, desde 1981, cuando Welch se hizo cargo de GE, hasta alrededor de 1990, GE también lo llamó "gestión de capa cero". ?Gestión de capa cero? significa: en una planta de montaje de motores, sólo hay dos niveles: un director de fábrica y todos los empleados de la fábrica, sin ningún mando intermedio. En el proceso de aplanamiento se eliminaron un gran número de niveles intermedios de gestión. El número de niveles de gestión se ha reducido de los 24 originales a 26, a 5 y 6, mientras que se ha ampliado el alcance de la gestión.

(2.) Foco en la reestructuración empresarial. ¿GE ha propuesto una estrategia a mediano plazo? ¿Primero y segundo? Mientras no sea el número 1 o el número 2 en el mundo, será reformado, vendido o cerrado para reformar el alcance y la escala del negocio. estructura organizacional, sistema de gestión y otros aspectos.

(3.) Etapa de organización sin límites. El concepto sin límites se centra en el establecimiento de una organización que aprende. Esto se debe al establecimiento de una organización plana en la etapa inicial, lo que aumentó la capacidad de gestión en la organización, junto con el impacto de una burocracia severa, que causó obstáculos en el intercambio horizontal de información y conocimientos de la organización. más miembros. Esta comunicación eficiente debe lograrse sin fronteras. ?Borderless Action? permitió a GE romper el estilo de trabajo tradicional en el que las industrias y los departamentos eran responsables de sus propias responsabilidades dentro del departamento de liderazgo, y cambiarlo a una nueva forma de trabajo que utiliza eventos para recorrer cada departamento.

3. Gestión de recursos humanos de GE

(1) Contratación de GE.

GE tiene dos requisitos básicos a la hora de seleccionar talentos: primero, tener habilidades profesionales para un determinado puesto; segundo, los valores personales deben ser coherentes con los valores de GE. Si los valores personales de los empleados son incompatibles con los valores de GE, no tendrán éxito en GE. ¿Cómo garantizar que los valores personales sean coherentes con los valores de GE? Principalmente al publicar información de contratación o realizar promociones de contratación, utilice los valores de GE como una parte importante de la promoción para que la audiencia comprenda el estado de GE. valores en GE y la importancia de identificarse con los valores corporativos para las personas La importancia del desarrollo profesional en GE. GE concede gran importancia al reclutamiento en el campus. Ha establecido un sistema operativo completo y ha designado al director ejecutivo de cada departamento comercial como director ejecutivo de una determinada universidad. Deben participar en las actividades de reclutamiento del campus de GE para presentar los valores y el negocio de GE. estudiantes universitarios. La situación del grupo muestra las perspectivas de desarrollo en GE y qué talentos necesitan. Además, GE también organiza a colegas que trabajan en GE para que vayan a su alma mater donde alguna vez estudiaron y utilicen su propio desarrollo como ejemplo para mostrar el encanto de GE a los estudiantes universitarios. Cada año, GE lleva a cabo actividades de pasantías en algunas universidades, diseña algunos proyectos de pasantías basados ​​en las necesidades reales y organiza a estudiantes destacados para que realicen prácticas en GE.

Los criterios principales para la contratación son la contratación rápida, el coste más bajo y la mejor calidad.

GE adopta el método Six Sigma DMADV para gestionar el trabajo de contratación.

1. Definir, el contenido principal es descubrir los problemas existentes, establecer nuevas metas y determinar quién será el responsable de formar un equipo para implementar el proyecto y lograr las metas.

2. Medida: El personal de tiempo completo medirá exhaustivamente los casos y datos existentes y analizará los factores que afectan el ciclo de contratación.

3. Analizar (análisis) consiste en analizar datos de nuevos puestos de trabajo, compararlos con datos y casos existentes y descubrir los problemas que afectan el proceso de contratación.

4. Diseñar, diseñar el mejor plan y procedimientos de contratación.

5. Verificar (inspección) es verificar si los nuevos procesos y procedimientos son viables y si realmente pueden acortar el ciclo de contratación y mejorar la calidad de la contratación.

Hoy en día, GE está estableciendo gradualmente una base de datos histórica con abundantes casos de contratación para que el Departamento de Recursos Humanos realice análisis sistemáticos. GE espera tener más datos históricos para ayudar al departamento de recursos humanos a establecer un sistema de medición científico, definir el tiempo empleado en cada proceso de contratación y determinar el rango de error.

(2)Formación GE. Los líderes de GE dedican la mayor parte de su tiempo a enseñar, desarrollar, evaluar y promover talentos, que es el proceso de desarrollo de talentos más riguroso de la industria. El sistema de formación de GE se divide en cuatro partes: formación básica, formación para el desarrollo profesional, formación en habilidades y conocimientos profesionales y formación en liderazgo.

Capacitación básica: La capacitación básica incluye capacitación de inducción de nuevos empleados, capacitación en integridad, capacitación Six Sigma, etc. La capacitación introductoria para nuevos empleados permite que los nuevos empleados comprendan la cultura y los valores corporativos de GE, los estándares de evaluación del desempeño de GE, los estándares para buenos empleados y el sistema de macrogestión de GE. Uno de los contenidos importantes de la formación de incorporación es permitir que los nuevos empleados comprendan la cultura y los valores de GE. Este es un punto crucial para desarrollar una carrera en GE.

Formación de habilidades y conocimientos profesionales: La formación de habilidades y conocimientos profesionales es principalmente formación para diferentes puestos funcionales. GE requiere que cada empleado pueda trabajar en todos los departamentos, áreas comerciales y culturas. Requiere que cada empleado de GE sea un "generalista" que pueda aceptar los desafíos de la empresa en cualquier momento y satisfacer las necesidades del desarrollo comercial de GE.

(3) Evaluación de GE. El trabajo de evaluación es un proyecto sistemático: incluye la formulación de objetivos y planes, buena comunicación, una atmósfera abierta, la combinación de evaluación de procesos y evaluación de fin de año, retroalimentación oportuna de información, la estrecha conexión entre la evaluación y los intereses de los empleados. enfatizar los valores de GE, el apoyo al liderazgo, la participación activa de la gerencia y los empleados en general y un sistema para garantizarlo son una serie de factores. En el proceso de evaluación, la retroalimentación oportuna de la información debe ser elogiada a tiempo cuando los empleados se desempeñan bien y recordándoles a tiempo cuando se desempeñan mal. Cuando se trata de la evaluación de fin de año, todas las evaluaciones se basan en el desempeño habitual. No sólo convence, sino que además el trabajo no es complicado, porque seguimos acumulando materiales durante todo el año y normalmente hacemos bien el trabajo.

(La evaluación general de fin de año*** tiene cuatro formularios.

Las tres primeras son autoevaluaciones, de las cuales la primera es un expediente académico personal; la segunda es un expediente personal de trabajo (incluido el trabajo en empresas anteriores); la tercera es una autoevaluación de la realización de tareas frente a los objetivos marcados; al comienzo del año, en función de su desempeño y logros durante el año, compárelos con los valores de GE, los requisitos de habilidades, etc., para determinar qué aspectos son sus puntos fuertes, qué aspectos aún faltan, qué aspectos deben mejorarse y de qué manera. y qué tipo de ayuda necesita de la empresa. ¿Cuáles son las perspectivas para el próximo año o más allá? La cuarta hoja es la evaluación del gerente. El gerente se refiere a las tres primeras autoevaluaciones de los empleados y completa el cuarto formulario. La evaluación completada por el gerente debe comunicarse a los empleados para obtener una opinión consistente. Si ambas partes no pueden llegar a un acuerdo, será manejado por el gerente del siguiente nivel. Al comunicarse entre sí, deben utilizar hechos para probar sus opiniones y no pueden utilizar razones imaginarias. )

Aplicación de los resultados de la evaluación:

1. Cuando los resultados de la evaluación integral se encuentran en el cuarto área, es decir, cuando los valores y el desempeño laboral no son buenos, el tratamiento es muy sencillo. Dichos empleados solo tienen Licencia

2. Cuando los resultados de la evaluación integral están en la tercera área, es decir, el desempeño es promedio pero la evaluación de valores es excelente, la empresa protegerá a los empleados y les dará una segunda oportunidad, incluyendo cambios de puesto, formación, etc., según la evaluación. Como resultado, se formulará un plan de mejora que se volverá a evaluar al cabo de tres meses. Si la evaluación continúa fallando, el empleado deberá retirarse;

3. Cuando el resultado de la evaluación integral sea en el segundo área, es decir, cuando el desempeño sea bueno pero la evaluación de valores sea regular, el el empleado ya no está protegido y no puede obtener más crecimiento y desarrollo interno.

4. Si el resultado de la evaluación integral está en la primera área, es decir, si tanto la evaluación del desempeño como la evaluación de valores son excelentes. , entonces él (ella) es un empleado destacado de la empresa y recibirá más ascensos, aumentos salariales, etc. Oportunidades de desarrollo.

Evaluación del desempeño: 20%;

(4) Salario y beneficios de GE. El sistema de salarios y prestaciones de GE consiste principalmente en salario básico, prestaciones sociales, bonificación del decimotercer mes y otras formas de prestaciones.

Otros beneficios incluyen un sólido sistema de licencias, planes de educación y capacitación y planes de ahorro y bienestar. En el sistema salarial y de bienestar, para los directivos medios y superiores de la empresa, el objetivo de motivarlos es mediante sólidas recompensas en opciones sobre acciones. Pero este tipo de recompensa no está disponible para todos los gerentes ni puede canjearse fácilmente. Por ejemplo, en 2003, GE emitió 250.000 acciones de rendimiento a Immelt, lo que equivale aproximadamente a 7,5 millones de dólares estadounidenses según el precio actual de las acciones de la empresa. Sin embargo, para recibir esta recompensa, debe liderar a GE para lograr objetivos de flujo de caja y retorno para los accionistas dentro de los próximos cinco años.

GE también reemplazó el modelo anterior de concesión de 100% de opciones sobre acciones por una combinación de 60% de opciones sobre acciones y 40% de acciones restringidas.

Al construir un sistema salarial y de bienestar, un principio básico es: la mayor parte del salario está directamente relacionado con el desempeño laboral y el pago se basa en los resultados del desempeño. ?Los principios específicos son: no vincule la compensación y el poder; deje que los empleados comprendan más claramente el sistema de compensación, no puede dar lo que quiera, pruebe un método de incentivo que no utilice dinero: no recompense todo; quiero más Implementar un sistema de pago vinculado al desempeño.

IV. Características de la gestión de recursos humanos de GE

1. Procedimiento de selección de sucesores de GE

(1.) Iniciar el plan de sucesión: El CEO se jubila (65 años) viejo) comenzó el plan de sucesión cuando tenía 8 años. El CEO y la junta directiva trabajaron juntos para elaborar una lista de candidatos a sucesores que incluía docenas de personas.

(2.) Plan de formación laboral del sucesor. Colocar candidatos en diferentes puestos de formación e intensificar su formación.

(3.) Comprender y evaluar a los candidatos: la junta directiva evalúa el desempeño y el desempeño de los candidatos con regularidad (medio año) y realiza evaluaciones irregulares de los candidatos a través de varios otros métodos de visitas abiertas y encubiertas.

(4.) Cribado y suplementación. Los candidatos son evaluados y reabastecidos continuamente según la situación de la inspección. El primer paso es reducir el número de candidatos a ocho después de unos tres años. Aproximadamente dos años antes de prepararse para asumir el cargo, finalmente se identificaron tres candidatos como objetivos clave.

(5.) Continuar la investigación. Los miembros de la junta mantuvieron un estrecho contacto, inspección y comprensión de los tres candidatos de diversas maneras.

(6.) Seleccione un sucesor.

Se celebró una reunión de la junta directiva y los directores llevaron a cabo discusiones profundas, detalladas y repetidas hasta que llegaron a un consenso y seleccionaron al sucesor final entre tres candidatos. Una vez anunciado el nuevo director ejecutivo, debe pasar aproximadamente medio año bajo el liderazgo del director ejecutivo original durante un "período de adaptación" para familiarizarse con la situación general y luego asumir oficialmente el cargo.

2. El centro de formación de GE

Crotonville, la cuna del talento. Para garantizar la prosperidad y vitalidad de la empresa a largo plazo, GE ha establecido un sistema de formación de talentos extremadamente amplio y completo, gastando hasta mil millones de dólares en formación de empleados cada año.

En el Centro Crotonville, el método de enseñanza de "aprendizaje activo" es una característica importante. Requiere que los estudiantes discutan y aprendan sobre cuestiones reales de gestión empresarial. Todos los cursos se centran en un país o región clave, una determinada filial de GE o el progreso de la empresa en la implementación de una determinada política, reforma o dirección del plan, como la gestión de calidad o cuestiones de globalización. Al mismo tiempo, el curso de formación también requiere que los alumnos describan los dilemas que encontraron en el trabajo durante el año pasado y los proporcionen para discutirlos. Después de cada curso, algunas de las opiniones y sugerencias de los alumnos se adoptarán e implementarán en los próximos pasos de la empresa.

Otra característica importante es que cuenta con muchos profesores a tiempo parcial. Todos estos profesores provienen de varios niveles de liderazgo de la empresa, incluidos Welch y el actual director ejecutivo Immelt. Enseñan a los estudiantes no sólo como profesores de escuelas de negocios profesionales que explican algunos casos conocidos, ni como líderes que reprenden a sus subordinados o pronuncian discursos vacíos, sino enseñándoles lo que han encontrado en el trabajo real, les cuentan todas las dificultades o problemas y los comparten. sus opiniones y soluciones con los estudiantes, o incluso tener un acalorado debate.

La gestión de la formación en GE no es sólo responsabilidad del departamento de formación funcional de recursos humanos, sino también una tarea importante para los líderes corporativos. Además de enseñar en persona, los líderes de las empresas también dedican mucho tiempo a participar en evaluaciones de desempeño de los gerentes y seleccionan a aquellos con potencial de desarrollo para participar en los cursos de capacitación ejecutiva del Croton Management Development Institute. Por lo general, estas reuniones de recursos humanos se discuten en marzo de cada año y finalizan en junio o julio, lo que consume mucha energía por parte de los líderes. Welch concede gran importancia a la formación y selección de talentos de liderazgo. Una vez dijo que una de sus tareas más importantes es asegurarse de apostar por la persona adecuada. Para garantizar la eficacia de la formación, GE también ha establecido un sistema de evaluación para comprobar los cambios de comportamiento en los cursos de formación. Utiliza retroalimentación de información de 360 ​​grados para recopilar los cambios de comportamiento de los alumnos antes de la formación, justo después de la formación y 6 meses después de la misma. Capacitación. Comparar cambios de comportamiento para comprender los efectos a largo plazo del curso y mejorarlo continuamente.

5. Tendencia en la gestión de recursos humanos: integración global de los recursos humanos

Cada vez más empresas realizan negocios en diferentes regiones/países. En este momento, la gestión de recursos humanos de la organización lo hará. afrontar necesidades integrales de gestión, cumplimiento, compensación y beneficios, y movilidad laboral. Debe basarse en una estructura organizativa clara, concisa y muy fluida. Por lo tanto, muchas empresas multinacionales están estableciendo gradualmente HRSS (HR Shared Service Center) para proporcionar un servicio de recursos humanos coordinado e interregional.

1. Cambio de concepto: HRSS es un operador independiente y el centro de HRSS debe operarse como una empresa.

2. La estructura operativa es diferente: desde el modelo de estructura organizacional, la estructura organizacional de HRSS tiene tres partes, HR Business Partner (socio comercial de RR.HH.), Centro de experiencia (experto consultor de RR.HH.) y RR.HH. Centro de Servicios Compartidos (Centro de Servicios de RRHH). Los socios comerciales de RR.HH. se refieren a equipos de expertos ubicados en varias regiones o departamentos comerciales, que les brindan apoyo y servicios personales y necesidades de retroalimentación al Centro de Experiencia. Los expertos en RR.HH. entre los consultores de RR.HH. son responsables de brindar soluciones a problemas, unificación, formulación y coordinación de políticas, y asesoramiento; consulta de servicios; el centro de servicios de recursos humanos es responsable de la plataforma de información de recursos humanos y la gestión de la información, el pago de salarios y la gestión del bienestar, la plataforma de autoservicio de gerentes y empleados, el centro de información de gestión y empleados, etc.

3. Los requisitos para el personal también son diferentes: además de los conocimientos y habilidades necesarios en el campo de los recursos humanos, RR.HH. también debe tener sólidas capacidades de planificación, capacidad de gestión de proyectos, capacidad de control de crisis, y capacidades de comunicación. Habilidades, etc. Es necesario lograr un control anticipado en lugar de un control retroalimentado, y ser proactivo respecto de los riesgos.

Para lograr los cambios estructurales anteriores se requiere el apoyo de HRIT (HR Information Technology). Además, a través de esta organización tecnológica, además de mejorar la uniformidad de la implementación de los servicios de recursos humanos, también proporciona una base de datos para la toma de decisiones corporativas a través de un seguimiento preciso y en tiempo real de los recursos humanos. Al mismo tiempo, es más fácil que nunca. predecir cambios en el entorno interno y externo de la empresa.

Caso de éxito 2 en la gestión de recursos humanos:

Déjame contarte uno de mis casos de éxito en la gestión de recursos humanos. Nos dedicamos a la gestión de recursos humanos. Muchas veces nuestros métodos de gestión son incorrectos, lo que tiene un gran impacto en toda la empresa. Una empresa está formada por personas, y los pensamientos de las personas a menudo determinan el destino de la empresa. ¡No lo creas, déjame contarte una de mis historias reales de éxito en la gestión de recursos humanos!

Una vez me encontré con una empresa de este tipo. Había una directora ejecutiva que había trabajado en la empresa durante muchos años. Tiene un gran coraje y cualquiera que la desobedezca siempre será regañado por ella. Pero aunque este es el caso, todavía me siento insatisfecho todos los días y siempre siento que los empleados pueden hacer más.

La empresa todavía tenía una fábrica en ese momento. Debido a que la fábrica trabajaba en dos turnos, debía haber alguien de la gerencia de guardia por la noche. De servicio hasta las 8 de la mañana del día siguiente. Debido a que el salario gerencial es relativamente alto, no hay subsidio para los turnos de noche. Debido a esto, siempre es difícil para la gente estar de servicio todas las noches y todos siempre se muestran reacios.

Creo que el enfoque de la presidenta está equivocado. Es como empujar una piedra desde el pie de la montaña hasta la cima de la montaña. Es un empujón muy duro. Ella es la jefa y le resulta difícil arreglar las cosas. Posteriormente, se emitió una orden para deducir una cierta cantidad de dinero para quienes no estaban de servicio, pero ella actuó imprudentemente y se basó enteramente en la fuerza para reprimirla.

Otro fenómeno es que me siento mal cuando voy a trabajar los sábados y lunes. Especialmente los domingos, cuando la fábrica necesita gente para trabajar horas extras, nadie está dispuesto a hacerlo. No se pueden utilizar decenas de máquinas herramienta. Cuando los trabajadores necesitan trabajar horas extras, el resentimiento hierve.

Pero solo porque el salario de esa empresa es la mitad más alto que el de las empresas externas, todavía tienen esta actitud, por lo que siempre sienten que el problema son los empleados, aunque los beneficios son los mismos. La presidenta no pudo evitar sentirse deprimida al pensar que estas personas eran realmente desagradecidas.

La jefa de atrás me encontró a través de una amiga y me pidió que la ayudara con la gestión de recursos humanos. Después de ir, entendí la situación. También soy una persona a la que le gusta divertirse. Entonces, cuando estaba en el trabajo, como todos, siempre pienso en cuándo puedo tomarme unas vacaciones. Pero siempre son unos días antes de las vacaciones y unos días antes de que terminen las vacaciones. Para la empresa, estos días son básicamente inútiles y no hay mucha eficiencia.

Quienes trabajamos en la gestión de recursos humanos sabemos que si quieres que la gente trabaje horas extras durante las vacaciones y el tiempo libre, es básicamente imposible. Porque a nadie le gusta que se aprovechen de él.

Hablé de este tema con la jefa al día siguiente.

Porque pensé que la gestión de recursos humanos debería ser algo sencillo y no puedo controlarlo si va contra corriente. Por supuesto, no puedo controlar a esos emperadores locales, algunos de los cuales son parientes del jefe. Más tarde, fui a ver a la jefa para resolverlo y ella decidió probar mi método.

Mi método de gestión es que si trabajas, te pagarán, y si no trabajas, no te pagarán. Por ejemplo, si tiene el domingo libre, no se le pagará el domingo. Hay un pago adicional por las horas extras trabajadas por la noche. Si no trabaja horas extras, no recibirá este salario. Porque nuestros salarios ya son más altos que afuera. Y agregue otro al final, el promedio de días laborables de los tres meses anteriores es el punto de referencia, y el salario promedio de los tres meses anteriores es el salario mínimo. Compensar lo que no se logró.

En realidad, nada ha cambiado, excepto el método de cálculo de los salarios. Pero toda la empresa se gestiona sin problemas.

Al principio, los empleados estaban pensando en tomarse los fines de semana libres, pero luego muchos empleados preguntaron si había algún trabajo que hacer los fines de semana y esperaban trabajar horas extras. Nadie está dispuesto a trabajar de noche, por lo que los turnos posteriores se pueden organizar con antelación. Porque siempre hay mucha gente que quiere estar de servicio.

Tal vez algunas personas piensen que es inmoral, pero yo sigo sintiendo que es un poco inmoral.

Sin embargo, desde una perspectiva de gestión de recursos humanos, este es un método de gestión de recursos humanos práctico y útil.

Quizás fue por el entusiasmo del negocio del libro. Luego, después de varias explicaciones al jefe, lo compensé. Todos los empleados de la empresa, incluso los empleados ordinarios, están cubiertos por el seguro médico y la seguridad social. Por supuesto, si algunas personas no quieren hacerlo, simplemente descártalo y se calculará de acuerdo con la suma anterior. Sin embargo, así se hace y pocos empleados de la empresa se marchan. Debido al seguro médico y la seguridad social, tuvo que renovarlos él mismo cuando renunció.

Más tarde, escribí el sistema de gestión de la empresa y las normas y reglamentos de producción de la fábrica. Lo he estado usando hasta el día de hoy, lo que probablemente sea una de las razones por las que el jefe todavía se mantiene en contacto conmigo. Y sólo entiendo la importancia de la gestión de recursos humanos porque leo muchos materiales de recursos humanos y luego entiendo esto.

El anterior es mi caso exitoso de gestión de recursos humanos. Por supuesto que hay otros, puedes pensar en ello tú mismo más tarde. Los diferentes métodos de gestión de recursos humanos definitivamente tendrán diferentes efectos. Cambiar la forma de pensar de la gestión puede hacer que la gestión de recursos humanos funcione sin problemas. Es sólo que muchos de nosotros no lo creemos.

Caso de éxito 3 en gestión de recursos humanos:

Soy jefe del departamento de recursos humanos de una pequeña y mediana empresa tecnológica. Creo que he hecho muchas cosas prácticas. , pero ni mi jefe ni mi departamento me reconocen. El jefe dijo que el departamento de recursos humanos no debería trabajar a puerta cerrada todos los días y no hacer más que inventar cosas, sino integrar la situación real de la empresa y pensar en resolver los problemas desde una perspectiva empresarial. No debería pensar en controlarnos todo el día, sino que debería ofrecernos un apoyo real.

Entonces, participé activamente en varias reuniones de departamento y me comuniqué estrechamente con cada departamento, pero el efecto aún no fue obvio. Entonces, ¿cómo puedo cambiar mi forma de pensar, comprender el negocio en profundidad y hacer un buen trabajo?

La vergüenza de los recursos humanos no es más que la desaprobación del jefe, la falta paralela de cooperación y la incomprensión de las bases. Este es también el caso de muchos recursos humanos. El dilema de no poder encontrar un gran avance. Si sale, el departamento comercial pensará que usted los está administrando; si no sale, el departamento comercial y el jefe pensarán que está trabajando a puerta cerrada y no comprende el negocio. Es difícil avanzar y retroceder. El trabajo de RR.HH. es ajetreado, confuso y ciego. ¿Qué debo hacer si suspiro?

Toda gestión debe estar encaminada al buen funcionamiento de la empresa. ¿RRHH sin gestión del desempeño? Es necesario comprender el negocio, el pensamiento orientado al negocio es correcto y los requisitos del jefe son correctos. Pero cómo lograr que el departamento comercial se acepte y entre en el negocio es el primer paso para que recursos humanos tenga éxito. Cómo superar el nivel, creo que empezando por "Three Rubs".

Comer es una parte indispensable e importante de la vida, y también es una de las actividades más efectivas en la comunicación interpersonal. Cuando recursos humanos cenan con el departamento comercial, primero pueden utilizar sus propias ventajas para proporcionar un lugar para la cena del departamento comercial que esté en línea con la psicología del consumidor de hr369.com de la otra parte y participar activamente en las cenas del departamento comercial. Cuando te unes, puedes pedir en broma ir con la otra parte al pedir una comida. En circunstancias normales, la persona a cargo del departamento comercial no rechazará tu participación. Durante el proceso de participación se puede activar adecuadamente el ambiente y aumentar la armonía de la comida.

También debes prestar atención a la hora de celebrar cenas. No se pueden comer todo tipo de comidas. Suele empezar con las comidas navideñas. Las cenas navideñas departamentales generalmente no tienen ningún tema comercial específico y son relativamente relajadas. La participación de los recursos humanos en las comidas navideñas y la adición de saludos festivos pueden aumentar la intimidad mutua. La segunda es la reunión de celebración del departamento comercial. En la reunión de celebración, el departamento de recursos humanos o administrativo representará a la organización de la empresa. Es muy natural que recursos humanos participen en ella. En ocasiones el departamento comercial lo organiza solo y recursos humanos también toma la iniciativa de participar y participar con bendiciones.

Cuando tomas la iniciativa de participar muchas veces en las cenas del departamento comercial y poco a poco te acercas el uno al otro, pasarás de ser un invitado casual a uno pasivo, es decir, la otra parte invita activamente. que participes en las comidas del departamento comercial.

En segundo lugar, las reuniones, mucho trabajo no se resuelve en el trabajo sino en el tiempo libre. Cuando te resulte natural, las reuniones también te resultarán naturales. Al asistir a las reuniones, también hay ciertas cosas a las que prestar atención. No es posible asistir a todas las reuniones al principio, sino comenzar con las que no sean importantes.

Por ejemplo, al inicio de la reunión semanal, lo mejor es que recursos humanos no tomen la iniciativa de expresar sus propias sugerencias durante la reunión, sino que brinden el máximo apoyo posible en términos de talento. asignación.

Después de conocer la escasez de talentos empresariales a través de reuniones semanales, aumentamos la asignación de talentos de manera específica y resolvimos rápidamente el problema de la llegada de talentos, lo que reflejó el valor de participar en la reunión. Desde reuniones de rutina hasta reuniones de procesos comerciales y reuniones de estrategia comercial, ingrese con una actitud de aprendizaje y deje que la otra parte lo acepte lentamente. Cuando el departamento comercial toma la iniciativa de pedirle sugerencias durante una reunión, puede brindar algunas ideas personales de manera apropiada, pero concéntrese en el departamento comercial.

Si tiene una buena relación con la persona a cargo del departamento comercial, puede brindarle a la otra parte algunos consejos de gestión en forma de consulta después de la reunión. Si es aceptado, su valor será. cada vez más reconocido por el negocio reconocido por el departamento.

El entretenimiento de Sanchan no es una cena ni una reunión, es una especie de relajación entre amigos. Generalmente, las empresas tienen actividades de entretenimiento basadas en departamentos. Si los recursos humanos no están integrados en el departamento comercial, será vergonzoso no participar en sus actividades de entretenimiento. Por tanto, la premisa de divertirse es que primero logres comer, y luego lograr una reunión hasta integrarte en una.

Cuando esté integrado con el departamento comercial al aire libre o en KTV, será plenamente aceptado por la empresa. Sólo entonces podrá comprender verdaderamente sus sentimientos más íntimos y podrá brindar soluciones mejores y más efectivas. reconocido por la otra parte durante la reunión.