¿Cuál es la necesidad de la gestión del presupuesto corporativo?
Al mismo tiempo, también hay que reconocer que la gestión presupuestaria de muchas empresas no es perfecta y todavía existe una cierta brecha entre la "presupuestación integral". Por ejemplo, la mitad o más del número total de empresas no incluyen presupuestos de inventario ni presupuestos de efectivo en sus presupuestos, y más de un tercio de las empresas no elaboran presupuestos de ventas ni presupuestos de gastos de capital. La cobertura de la gestión presupuestaria no cubre todas las actividades comerciales de la empresa.
Tabla 1: Contenido y proporción de la gestión del presupuesto empresarial
Contenido de la gestión del presupuesto Industria extractiva Industria manufacturera de la construcción Industria de circulación Proporción general de otras industrias
Presupuesto de beneficios 100 100 100 100 71 93
Presupuesto de costos de producción 100 89 67 -57 59
Presupuesto de costos administrativos 100 100 100 89 86 96
Presupuesto de costos financieros 82 89 100 74 29 79
Presupuesto de volumen de ventas 55 89 67 74 14 67
Presupuesto de gastos de capital 64 78 33 47 43 59
Presupuesto de inventario 73 67 -47 - 50 p>
Presupuesto de cuentas por cobrar 55 67 67 47 0 48
Presupuesto de efectivo 55 39 33 21 29 36
Presupuesto de cuentas por pagar 45 28 0 32Tasa de crecimiento de costos = (5400 -4540)/4540=19
Tasa de crecimiento del beneficio neto = (440-280)/280=57
Mediante el cálculo y la comparación de los ratios técnicos en 2000 y 2001, se puede Se ha visto que después de la implementación de una gestión presupuestaria integral, la tasa de crecimiento de costos es menor que la tasa de crecimiento de ingresos, y la gestión del presupuesto de costos ha jugado un cierto papel. La gestión del presupuesto de costos juega un papel determinado y la empresa tiene muy buen control sobre los presupuestos de gastos administrativos y los presupuestos de gastos financieros. La tasa de crecimiento de las ganancias netas ha llegado a 57. El presupuesto de efectivo y el presupuesto de cuentas por cobrar están bien controlados, lo que no sólo garantiza la fuente de ingresos, sino que también alivia el conflicto de escasez de fondos. El presupuesto de inventario y el presupuesto de cuentas por pagar han aumentado significativamente, lo que. requiere que analicemos más a fondo y encontremos lagunas. Luego de un breve análisis, se puede decir que la implementación de una gestión presupuestaria integral ha logrado el propósito de reducir los costos reales.
Reducir los costos reales es solo el requisito principal para nuestra gestión de costos. La razón por la que necesitamos implementar una gestión presupuestaria integral es en realidad la necesidad de una gestión de costos estratégica. La gestión estratégica de costos es la unidad de todos los empleados, la integralidad y todo el proceso. Es la unidad de la tecnología y la economía. Todo el proceso comercial de una empresa es el portador de la generación de costos. El punto de apoyo del control de costos deben ser los empleados de cada uno. eslabón de producción y operación de la empresa. El objetivo de la gestión estratégica de costos es generar una mejora del valor y crear una ventaja competitiva a largo plazo, no solo reducir y gestionar costos.
Cuando se trata de gestión de costes estratégicos, analicemos las características de la gestión de costes estratégicos:
1. Basado en el costo y el flujo de caja como núcleo.
El presupuesto de costos proporciona varios estándares presupuestarios para la gestión presupuestaria. Los fondos son la "sangre" de una empresa y la gestión presupuestaria debe utilizar el flujo de caja como "elemento de control". El llamado flujo de caja es el "elemento de control", lo que significa que la fuente de los elementos de control presupuestario es el flujo de caja. Destaca que el núcleo del control presupuestario es el flujo de caja, y el control del flujo de caja está altamente centralizado. Las principales manifestaciones son:
1. Sólo controlando el flujo de caja se puede garantizar el retorno oportuno de los ingresos del fondo del proyecto y los gastos controlables.
2. De acuerdo con el principio de "determinar los gastos en función de los ingresos y mantener dos líneas de ingresos y gastos", garantizar un alto grado de concentración del derecho a utilizar los fondos. Según el método de "determinar los gastos en función de los ingresos", cada recibo y pago en efectivo se divide estrictamente en ingresos y gastos, y cada cuenta bancaria se abre por separado. Los ingresos son contabilizados de manera uniforme por el departamento de gestión de capital y los gastos están unificados. por el departamento de gestión de capital de acuerdo con la situación de capital de la empresa.
3. Lograr un despacho preciso de fondos a través de un presupuesto de flujo de efectivo dinámico y un plan de ingresos y gastos de fondos. Sobre la base de la descomposición estática del presupuesto de flujo de efectivo anual, a través del presupuesto de flujo de efectivo móvil mensual y los planes de ingresos y gastos de fondos mensuales y semanales, los ingresos y gastos de fondos de cada departamento se controlan dinámicamente y se programan diariamente para garantizar que sean oportunos y eficientes. uso de fondos.
2. Combinación de control flexible y control rígido
La gestión presupuestaria combina el "control flexible" con el "control rígido". El presupuesto debe indicar a los ejecutivos qué objetivos deben alcanzarse y cuánto está dispuesta o capaz la empresa a gastar para lograr un determinado objetivo. En cuanto a la forma de lograrlo, corresponde a los ejecutivos darle rienda suelta a sus objetivos; ingenio y seguir el principio de "adaptarse a los cambios", elegir la mejor manera de proceder.
En lo que respecta a todo el sistema de gestión presupuestaria, el "control flexible" es el cuerpo principal, pero en términos de descomposición de la gestión presupuestaria y la implementación de responsabilidades objetivo, también se enfatiza el "control rígido", especialmente la ejecución. de los presupuestos mensuales. Centrarse en un control presupuestario rígido. El control anticipativo y el control rígido son complementarios entre sí. Ambos controlan el proceso de ejecución del presupuesto desde diferentes aspectos para asegurar que el proceso de producción y operación de la empresa alcance las metas de producción y operación establecidas.
La gestión presupuestaria es sólo una pequeña parte de la gestión de costes estratégica. La gestión presupuestaria integral es una herramienta y un medio para reducir los costes reales y lograr una gestión de costes estratégica, y la connotación de gestión presupuestaria está incluida en el concepto de estratégica. gestión de costes. En el campo de la gestión de costes, muchas empresas han utilizado e implementado la gestión integral del presupuesto, como un nuevo concepto. El autor cree que cuando la gestión presupuestaria integral puede involucrar los intereses de todas las partes, es mejor realizar primero un estudio de viabilidad y luego continuar con la operación. Esto no solo evitará desvíos a la empresa, sino que también permitirá una gestión presupuestaria integral. verdaderamente implementado.