La principal competitividad de Huawei
La competitividad central de Huawei
El éxito y la fuerte competitividad central de Huawei pueden ser difíciles de replicar, pero Huawei insiste en estar orientado al cliente y en el camino de conceptos de gestión empresarial tan avanzados. son dignos de discusión, estudio y referencia por parte de muchas empresas. ¡Echemos un vistazo!
La competitividad central de la empresa de Huawei
1. Actúe dentro de sus capacidades, seleccione mercados, identifique sus objetivos y haga todo lo posible. , la competitividad central se destacó gradualmente
En la década de 1990, Huawei formuló una estrategia de desarrollo corporativo para ingresar a la industria de las telecomunicaciones. En aquel momento, las empresas líderes en los mercados de telecomunicaciones nacionales y extranjeros básicamente habían monopolizado los principales mercados industriales. Después de realizar investigaciones extensas y profundas sobre los mercados de telecomunicaciones nacionales y extranjeros, Huawei vio claramente la brecha entre su propia fuerza y la de estos gigantes de la industria. Durante ese período, el principal mercado nacional de telecomunicaciones y equipos de telecomunicaciones estaban básicamente controlados por gigantes multinacionales como Alcatel y Lucent. Era difícil para otras marcas tener la fuerza correspondiente para competir con ellos, lo que también formaba los "grandes cocodrilos" en estos. Industrias. La ventaja de controlar toda la cuota de mercado y el precio. Después de pensar y argumentar rigurosamente, Huawei decidió romper las barreras y crear un camino de intervención: comenzando con los grupos de consumidores de gama baja. Debido al desarrollo desigual de la economía nacional en ese momento, las principales empresas de telecomunicaciones nacionales concentraron su desarrollo comercial en ciudades grandes y medianas con un fuerte poder de consumo, y descuidaron el desarrollo de áreas rurales y suburbanas con un poder de consumo débil. La industria de la información está progresando rápidamente, pero los desequilibrios regionales que han surgido durante su rápido desarrollo han dejado oportunidades y espacio para las pequeñas empresas. Huawei descubrió con entusiasmo esta oportunidad durante una investigación de mercado en profundidad. Aunque la capacidad de consumo individual en el mercado rural es limitada, no se puede subestimar su volumen total. Al mismo tiempo, con el continuo desarrollo de la economía rural, el potencial de expansión de este mercado es enorme. Por lo tanto, Huawei ha apuntado al vasto mercado rural como su intervención y punto de apoyo. Los productos que desarrolla también se caracterizan por ser baratos y prácticos que se adaptan a la situación real de la economía rural. Al mismo tiempo, también ofrecen una buena posventa. servicio para los productos. Finalmente, Huawei ha ido ganando poco a poco un lugar propio en el atribulado mercado nacional de telecomunicaciones. El preciso posicionamiento inicial de Huawei en el mercado también sentó una buena base empírica para su futura expansión en el mercado internacional. Desde 1996, Huawei ha comenzado a ingresar a los mercados extranjeros. Basándose en su experiencia en el desarrollo nacional, Huawei aún decidió utilizar el bajo costo y el bajo precio como sus ventajas, comenzando desde los países en desarrollo con economías menos desarrolladas. Esto no solo eludirá varias restricciones en el umbral de entrada de los países desarrollados, sino también precios más bajos. En comparación con los competidores, competir implica costos iniciales significativos. A medida que la empresa continúa expandiéndose y desarrollándose, Huawei nunca ha olvidado la investigación, el desarrollo y la innovación de sus propias marcas, y combina sus propias marcas con los requisitos de los clientes para adaptar productos a sus clientes. En su mercado a largo plazo y desarrollo de productos, Huawei tiene una gran capacidad para comprender la situación general y evaluarla. Siempre que seleccione un mercado, Huawei hará todo lo posible y trabajará paso a paso, y finalmente creará la marca Huawei. Primero en África, Asia, Europa del Este, decenas de países como el sur de Europa han establecido un punto de apoyo firme y luego comenzaron a avanzar hacia los mercados de consumo de telecomunicaciones de alta gama de países desarrollados como Europa Occidental y América del Norte. Hoy en día, la red de ventas y servicios de Huawei se ha extendido por todo el mundo y se ha formado su fuerte competitividad central corporativa.
A principios de octubre de 2012, el Comité de Inteligencia de la Cámara de Representantes de Estados Unidos publicó una investigación sobre las amenazas a la seguridad de Huawei y ZTE, dos fabricantes chinos de equipos de telecomunicaciones, y consideró que estos dos mayores fabricantes chinos de equipos de telecomunicaciones representan una amenaza. En cuanto a las amenazas a la seguridad nacional de Estados Unidos, esta investigación causó un gran revuelo, pero también ilustró el estatus y la influencia de Huawei en la industria actual desde otro aspecto.
2. Gestión científica, ideas abiertas, énfasis en la innovación y construcción de un equipo de élite
Rompiendo la tradición, solo se utilizan talentos, con asignación de recursos de alta calidad, conceptos de gestión científica y personal relajado El entorno de desarrollo y la construcción de un equipo corporativo de élite son la garantía fundamental para la vitalidad continua y la fuerte innovación de Huawei en su desarrollo. En el desarrollo de la empresa, Huawei ha experimentado demasiados altibajos. Durante los altibajos del camino, Huawei se ha vuelto más consciente de que sólo la gestión científica, las ideas abiertas, una mayor innovación y la creación de un equipo de élite pueden hacer que la empresa. tener éxito. Estar en ventaja en esta industria altamente competitiva.
Desde que Huawei determinó su estrategia de marketing transnacional en los primeros días de su negocio, ha decidido establecer una cultura de gestión que se adapte a sus propias características de desarrollo corporativo con una mente abierta. Huawei siempre ha sido única entre muchas empresas multinacionales por su mecanismo de incentivos, proceso de toma de decisiones, regulaciones de gestión y cultura corporativa únicos. En particular, adoptó de manera innovadora las sugerencias de destacados centros de estudios de gestión internacionales y fue el primero en implementar el sistema de rotación de presidentes de la EMT entre las empresas privadas nacionales en 2011; también fue pionero y lanzó el sistema de rotación de directores ejecutivos; La serie de reformas audaces y exhaustivas de arriba hacia abajo de Huawei ha demostrado plenamente el coraje y la dedicación del equipo directivo superior de la empresa. La determinación de proceder desde la perspectiva de beneficiar el desarrollo de la empresa también se ha convertido en la creencia de la dirección del equipo directivo de Huawei.
Hay otro factor importante que no se puede ignorar para el crecimiento saludable de Huawei: es decir, Huawei tiene un equipo de tecnología de I + D estable y en continuo crecimiento. Huawei ha hecho grandes esfuerzos para construir un equipo tan excelente. La política de Huawei es dotar a las mejores personas de suficiente autoridad y recursos necesarios para completar las tareas que se les asignan. Por lo tanto, Huawei no solo asigna de manera ecléctica y audaz importantes responsabilidades a los talentos técnicos que ingresan a Huawei, sino que también para retener los excelentes recursos humanos de estas empresas, Huawei también ha construido una buena visión de desarrollo, un generoso espacio de crecimiento y una generosa distribución de beneficios. sistema para ellos, incluso en términos de entorno de vida y hábitos de vida, también nos esforzamos cuidadosamente por mejorarlos.
Como empresa moderna de alta tecnología, Huawei concede gran importancia a sus capacidades de I+D. Cree firmemente que sólo mejorando sus capacidades de I+D podrá mejorar fundamentalmente su competitividad. Durante mucho tiempo, la empresa ha insistido en invertir más del 10% de sus ingresos cada año en la investigación y el desarrollo de nuevos proyectos para garantizar la fuerza de innovación de la empresa. En 2012, los gastos en I+D de Huawei habían alcanzado los 4.700 millones de dólares, sólo menos que los de Ericsson, el mayor fabricante de equipos de telecomunicaciones del mundo. Al mismo tiempo, entre los 150.000 empleados actuales de Huawei, la mayoría de los cuales son intelectuales de nivel medio y superior, casi el 50% se dedica a la investigación y el desarrollo. Su gran equipo de desarrollo de productos y el número total de patentes de innovación completadas cada año son sorprendentes. .
3. La cultura corporativa única y eficiente se refleja, revisa y mejora constantemente a medida que la empresa crece
Ha promovido en gran medida el desarrollo de la empresa y se ha convertido en el núcleo de competitividad de Huawei Technologies Co., Ltd. Contenido importante.
La cultura corporativa es el núcleo y el alma de la gestión moderna. Se refiere a los valores comunes, los objetivos ideales corporativos, los códigos básicos de conducta, las normas de gestión del sistema y las formas externas formadas en el proceso de emprendimiento y desarrollo. La suma de las actuaciones. Se puede decir que una excelente cultura corporativa es una poderosa garantía para el desarrollo saludable de una empresa. Hoy en día, con el rápido desarrollo de la ciencia y la tecnología, la cultura corporativa se ha considerado como un elemento esencial de la fortaleza empresarial y ha atraído cada vez más atención. todos los ámbitos de la vida.
Desde la creación de Huawei Technologies Company a finales de los años 1980, con el fin de encontrar su propio punto de apoyo en el mercado que ya estaba ocupado y monopolizado por los gigantes de las telecomunicaciones del mundo, el fundador de Huawei, Ren Zhengfei, ha estado en este nuevo Empresa establecida en la etapa de desarrollo del ciclo de vida, en una pequeña empresa que comenzó con solo 20.000 yuanes, integró audazmente el carácter del lobo en su filosofía de gestión y promovió decidida y poderosamente la famosa cultura corporativa de Huawei con la "Cultura del Lobo". " como núcleo y, finalmente, la convirtió en la cultura icónica de Huawei. La llamada "cultura del lobo" enfatiza principalmente la gestión y el desarrollo de una empresa con el carácter y la capacidad de un lobo, y requiere que cada empleado complete cada tarea con el espíritu de un lobo. En términos generales, los lobos tienen tres características principales: primero, un agudo sentido del olfato; segundo, un espíritu ofensivo inquebrantable y tercero, lucha en grupo; Estas características son muy propicias para la implementación de las intenciones del liderazgo por parte de la dirección de la empresa y un fuerte sentido de crisis para impulsarse activamente a sí mismos para abordar continuamente las dificultades y avances. La implementación de la "cultura del lobo" en la gestión interna de Huawei, con su gran intensidad laboral, su estricto sistema de gestión, su despiadado sistema de eliminación del último lugar y otras características, ha permitido a Huawei Technologies finalmente competir en el ferozmente competitivo mercado internacional de las telecomunicaciones. ha creado un mundo propio y ha surgido con fuerza ante los ojos de los gigantes de las telecomunicaciones nacionales y extranjeros con asombro, confusión y admiración.
Sin embargo, así como muchas pequeñas empresas están aprendiendo de la experiencia empresarial de Huawei y tratando de implementar esta cultura corporativa de “cultura del lobo” en sus propias empresas, Huawei Technologies ha comenzado a reflejar su cultura. Cabe decir que la "cultura del lobo" ha jugado un papel insustituible en el desarrollo y crecimiento de Huawei Technology Company, pero también ha sido controvertida por su crueldad y agresividad.
Las secuelas causadas por la "cultura del lobo" de Huawei irrumpieron gradualmente dentro de la empresa y atrajeron una amplia atención pública. Una serie de demandas entre la empresa y sus empleados hicieron que Huawei se calmara y, a través de una reflexión y un aprendizaje continuos, comenzó a revisar y remodelar una nueva cultura corporativa que se adaptara más a la situación actual de Huawei. De hecho, si Huawei quiere entrar en el mercado internacional con la mente abierta, la excesiva cohesión de la compañía obstaculizará inevitablemente su proceso de internacionalización. Si este es el caso, entonces la construcción de la cultura corporativa a largo plazo de Huawei, si bien promueve el rápido desarrollo de Huawei, a su vez obstaculizará el desarrollo de la empresa. Estas realidades inevitables han llevado a Huawei a pensar en los cambios que debe realizar. Las acciones se llevan a cabo de manera silenciosa a medida que Huawei se desarrolla, pone más énfasis en las responsabilidades sociales, promueve la armonía en toda la empresa, presta más atención a escuchar las voces de las bases de la empresa y es más tolerante al enfrentar el impacto de la cultura de elementos múltiples. . La cultura corporativa de Huawei se ha mejorado continuamente a través de la autorreflexión y se han incorporado más factores humanos en su núcleo, lo que permite integrar más calidez y atención humanista en el sistema de gestión de la empresa. La nueva cultura corporativa sigue desempeñando un papel importante en la competitividad central de la empresa, enriqueciéndola y mejorándola.
4. Líderes empresariales sobrios y sabios han jugado un papel decisivo en el desarrollo y ascenso de Huawei
Hablando de Huawei, no podemos dejar de mencionar al fundador de Huawei, Ren Zhengfei, esto es aclamado. como el director ejecutivo más misterioso y discreto de China. Es este ganador el que siempre está ausente de los principales eventos de selección autorizados en los que otros sueñan con participar. En su silencio y bajo perfil, gradualmente ha llevado a su empresa y a su equipo a las filas de las empresas líderes en la industria de las telecomunicaciones internacionales.
Ren Zhengfei siempre ha desempeñado un papel insustituible en el desarrollo y crecimiento de Huawei. Cada vez que Huawei enfrenta decisiones o cambios importantes, Ren Zhengfei siempre utiliza su visión única y su enfoque pragmático y con visión de futuro. para aprovechar con entusiasmo cada oportunidad que le permita lograr avances. Su persistencia, coraje, sobriedad y sabiduría frente a innumerables crisis y desafíos casi se han convertido en el punto de referencia perfecto del que aprender para muchos emprendedores.
No importa cómo cambie la empresa, adherirse a la creencia de "trabajo duro centrado en el cliente, orientado al esfuerzo y a largo plazo" es la clave para el crecimiento y desarrollo continuo de Huawei en el camino desigual. arma mágica que puede sobrevivir tranquilamente y volar cada vez más alto. Los conceptos centrales del desarrollo corporativo de "apertura, compromiso, escala de grises" y apertura y espíritu emprendedor, autocrítica, sinceridad y confiabilidad, y "adherirse a anteponer los intereses de los clientes y crear valor para los clientes" no son sólo la base sólida para el negocio de Huawei. desarrollo constante, pero también los conceptos centrales de Huawei siempre Podemos adherirnos a la competitividad central de Huawei a través de una excelente calidad del producto, un excelente equipo técnico y una buena reputación en la industria.
Lectura ampliada: filosofía de la cultura corporativa de Huawei
1. Prólogo
Huawei Technologies Co., Ltd. se dedica principalmente a la producción y venta de equipos de comunicación. Desde su establecimiento en Shenzhen en 1987 por parte de un reducido personal científico y técnico, la trayectoria de desarrollo de Huawei se ha disparado. Actualmente. Los productos y soluciones de Huawei se han utilizado ampliamente en más de 100 países de todo el mundo, brindando servicios a 45 de los 50 principales operadores globales y a un tercio de la población mundial.
Hay muchas explicaciones para el éxito de Huawei, pero es absolutamente inseparable de su excelente cultura corporativa. La gente de Huawei cree firmemente que los recursos se agotarán, pero la cultura seguirá prosperando. Huawei comenzó a compilar la "Ley Básica de Huawei" en 1996. Resume los 10 años de experiencia en acumulación y exploración de la compañía y absorbe aún más las mejores ideas y métodos de la industria para mejorarla aún más. Lo que es aún más raro es que contiene mucha visión y sabiduría que la comunidad empresarial china consideraba muy avanzada en ese momento y se ha convertido en un punto de referencia para la cultura corporativa china.
2. Descripción general de la cultura corporativa de Huawei
El trabajo duro, la cultura del lobo, el pragmatismo discreto y la conciencia constante de las crisis son el alma de la cultura de Huawei, mientras ama a la patria y ama las personas son La base de la cultura de Huawei comienza con los nuevos empleados y concede gran importancia a la formación cultural de los nuevos empleados. Esta es la garantía fundamental para la continuación y herencia de su cultura.
Primero, trabajo duro y cultura del lobo.
Los líderes de Huawei dijeron una vez: "El trabajo duro es el alma de la cultura Huawei y el tema principal de la cultura Huawei. No debemos sacudir nuestra cultura de lucha en ningún momento debido a malentendidos o dudas del mundo exterior. No debemos sacudir nuestra cultura de lucha en ningún momento. Debido al desarrollo y crecimiento de Huawei, hemos perdido nuestra base: el trabajo duro".
Las dificultades de las personas que trabajan en Huawei son obvias para todos, desde el presidente hasta los empleados. Huawei aboga por mejorar los pensamientos y la comprensión, el aprendizaje continuo, el progreso continuo y la autotrascendencia continua. Su "cultura del colchón" única ha sido transmitida por generaciones de personas de Huawei.
Los logros de Huawei son impresionantes. Un equipo tan grande necesita un espíritu para unir a todos. En este sentido, Huawei propuso la "gestión del lobo", que simboliza el espíritu de lucha y es la competitividad central de Huawei para superar las dificultades y crear brillantez. Se refleja en los siguientes tres aspectos: ser muy sensible al mercado y capaz de juzgar claramente la dirección del desarrollo de la industria; tener un espíritu de trabajo tenaz, voluntad firme y tener un fuerte sentido de responsabilidad y un fuerte trabajo en equipo; capacidad.
En segundo lugar, sea discreto y pragmático, con una sensación de crisis.
El estilo discreto de Huawei es tan incompatible con su estatus como líder de la industria. Ren Zhengfei explicó específicamente esto: “Huawei no cambia debido a comentarios, sospechas y preguntas externas. a la tierra. Haz lo tuyo bien." En cuanto a las voces externas, Huawei ha mantenido un estilo discreto y constante. Para la gestión interna, Huawei enfatiza el pragmatismo y el trabajo con los pies en la tierra. Vale la pena señalar que la teoría de la “gestión de crisis” de Huawei ha tenido un impacto de amplio alcance en todos los ámbitos de la vida. Cuando el director ejecutivo de Huawei, Ren Zhengfei, ocupó el primer lugar entre las 100 principales empresas de electrónica del país con ventas que alcanzaron los 22 mil millones de yuanes en 2000, escribió un artículo "El invierno de Huawei" para prepararse para el peligro en tiempos de paz, que fue utilizado por muchas empresas como modelo para gestión de crisis. Huawei ha ido en aumento. Cuanto más exitoso es, más probable es que se deje llevar. Lo que más se necesita en este momento es vigilancia. Huawei se atreve a revisar sus propias deficiencias ante el éxito, aprende humildemente de sus competidores y se mejora constantemente. Es esta sensación de crisis la que ha contribuido al éxito de Huawei en la actualidad.
En tercer lugar, el patriotismo durará para siempre y estaremos comprometidos a retribuir a la sociedad.
La idea de “amar a la patria y amar a la gente” está profundamente arraigada en el corazón de Huawei. Ren Zhengfei cree que sin la fuerza de la patria, Huawei no podría globalizarse. Sólo si los empleados están llenos de entusiasmo patriótico podrán desarrollarse bajo la presión de los gigantes multinacionales. Por lo tanto, a menudo inculca en los empleados la idea de amar la patria y amar a la gente, para que los empleados tengan un sentido de honor y responsabilidad, y crean que el trabajo duro no solo contribuye a la empresa, sino que también agrega gloria a la patria.
3. Inspiración en la excelente cultura corporativa de Huawei
La cultura corporativa es el espíritu de supervivencia y desarrollo de una empresa. La exitosa experiencia de Huawei en la construcción de una cultura corporativa tiene importantes lecciones para las empresas de nuestro país. .
En primer lugar, conceder importancia al desarrollo de la cultura corporativa e innovar continuamente la cultura corporativa.
La cultura corporativa es muy importante para la supervivencia y el desarrollo de una empresa, y está relacionada con la vida y la muerte de la empresa. La dirección de Huawei concede gran importancia a la construcción de una cultura corporativa, absorbe y aprende de una excelente cultura corporativa y aplica lo que aprende para su propio uso. También combina las condiciones específicas de la empresa para establecer una cultura corporativa única que sea adecuada para ella y le ayude. la empresa sigue avanzando.
Como todos sabemos, que una empresa pueda crear una cultura corporativa avanzada es crucial para su desarrollo a largo plazo. La innovación tecnológica brinda un fuerte apoyo al desarrollo sostenible, la innovación en el sistema de talentos agrega vitalidad al desarrollo y la innovación en la cultura corporativa es la fuerza impulsora espiritual para el desarrollo empresarial. Es necesario cambiar e innovar con el desarrollo y los cambios de la empresa para beneficiarse. empleados. Producir un efecto motivacional más positivo.
En segundo lugar, adhiérase siempre a un enfoque orientado a las personas y cultive activamente el espíritu de equipo.
Los principales elementos que reflejan una cultura corporativa son los empleados. Sólo poniendo a las personas en primer lugar y respetando a los empleados podremos estimular plenamente su entusiasmo y creatividad. Respetar sus diferencias culturales y costumbres, utilizar la gestión humanizada como base para la construcción de la cultura corporativa, combinar la cultura moderna y la cultura tradicional para realizar los valores corporativos, corregir constantemente los malos hábitos y comportamientos de los empleados y permitir que los empleados utilicen la gestión humanizada. pertenencia para que la empresa pueda tener cohesión.
No se puede subestimar el papel del espíritu de equipo en una empresa. Determina la fuerza de la efectividad en el combate del equipo y, a su vez, determina la fuerza del equipo. Para que el equipo funcione de manera eficiente, los empleados deben tener un buen sentido de cooperación, aprender a respetarse y ayudarse mutuamente cuando se comunican con los demás, y aprender a ser guiados y liderar a otros durante la cooperación, mejorando así la capacidad de colaboración del equipo y mejorando. La eficiencia del trabajo también mejorará.
IV. Conclusión
La cultura corporativa es un arma mágica para el éxito de Huawei. Sin una cultura corporativa excelente, no habría milagro para Huawei.
Los gerentes deben fortalecer la construcción de la cultura corporativa, especialmente los altos directivos que necesitan fortalecer su capacidad para crear y gestionar la cultura corporativa. La serie de iniciativas y casos de experiencias exitosas de Huawei tienen un importante significado de referencia para la construcción cultural de las empresas chinas. Creo firmemente que más empresas chinas aprenderán de ellas y lograrán más "Huaweis".
Secretos de innovación en la gestión corporativa de Huawei
1. Fomentar la innovación y oponernos a la innovación ciega
Nos oponemos a la innovación ciega. Nuestra empresa solía ser una empresa ciegamente innovadora y una empresa que adoraba mucho la tecnología. Nunca prestamos atención a las necesidades de los clientes. Cuando desarrollamos buenos productos, se los presentamos repetidamente. No podíamos escuchar lo que decían los clientes. Cometimos subjetivismo con los conmutadores NGN. Un error grave: fueron expulsados del mercado de telecomunicaciones chino.
Más tarde, nos dimos cuenta de que estábamos equivocados y nos adaptamos a tiempo para ponernos al día. Ahora nos hemos puesto al día y somos ampliamente utilizados en el país y en el extranjero. Hemos recuperado oportunidades en, por ejemplo, toda China. Las redes tándem de telefonía móvil son Lo que estamos construyendo es también la red NGN más grande del mundo.
2. Impulsión a dos ruedas de la demanda del cliente y la innovación tecnológica
Fabricar productos con la demanda del cliente como centro y construir una futura plataforma arquitectónica con la innovación tecnológica como centro.
Ahora estamos innovando sobre dos ruedas. Una es la innovación de los científicos. Ellos prestan atención a la tecnología y pueden pensar lo que quieran, pero no pueden controlar su aplicación. Si la tecnología se pondrá en uso y cuándo, tenemos que confiar en otra rueda: el marketing. El marketing escucha constantemente las voces de los clientes, incluidas las necesidades de hoy, las necesidades de mañana y las necesidades estratégicas futuras, para determinar cómo utilizar la tecnología que dominamos y el momento exacto para lanzarla al mercado.
La empresa debe pasar de la innovación en ingeniería a científicos e ingenieros innovando juntos
No sólo debemos estar centrados en el cliente e investigar productos y servicios adecuados, sino también afrontar la futura dirección tecnológica y Incrementar nuestros esfuerzos. La inversión, una mayor inversión en el núcleo de la plataforma, debe ocupar las alturas de mando estratégicas. No deberíamos dudar en asumir mayores riesgos en términos de chips, software de plataforma, etc. En el aspecto más fundamental, no debemos temer el sacrificio a cualquier precio. Necesitamos pasar de la introducción de talentos técnicos electrónicos a la introducción de talentos con algunas teorías básicas, y debemos tener paciencia para cultivarlos hasta la madurez. También debemos comprender y apreciar algunos genios que a nosotros, la gente común y corriente, nos resulta difícil comprender. En resumen, debemos pasar del progreso tecnológico a los avances teóricos.
Medio paso adelante es un avance, tres pasos adelante es un mártir
La tecnología demasiado avanzada es, por supuesto, también un tesoro de la humanidad, pero debe completarse a expensas de uno mismo. El estallido de la burbuja de las tecnologías de la información provocó que el mundo perdiera 20 billones de dólares en riqueza. Del análisis estadístico se puede concluir que casi el 100% de las empresas murieron no por falta de tecnología avanzada, sino porque la tecnología era tan avanzada que otros no la entendieron ni la reconocieron completamente, por lo que nadie vino a comprarla, y la Los productos no se podían vender sino que se consumían. Se ha perdido una gran cantidad de recursos humanos, materiales y financieros y se ha perdido competitividad. Muchas tecnologías que lideran las tendencias mundiales, aunque son pioneras en la carrera de 10.000 metros, no son necesariamente ganadoras, sino que tienen que pagar muchos costos para "limpiar la tierra sal-álcali" y promover nuevas tecnologías.
Sin embargo, las empresas no pueden prescindir de la tecnología avanzada. El punto de vista de Huawei es que en términos de innovación tecnológica de productos, Huawei debe mantener el liderazgo tecnológico, pero solo puede estar medio paso por delante de sus competidores. Si está tres pasos por delante, se convertirá en un "mártir" y transformará claramente a sus competidores. estrategia orientada a la tecnología en una estrategia orientada a la demanda del cliente. …Al analizar las necesidades de los clientes, proponemos soluciones y utilizamos estas soluciones para guiar el desarrollo de productos de bajo costo y alto valor agregado. Liderar ciegamente la nueva tendencia de innovación en el mundo a través de la tecnología es convertirse en un "mártir".
3. Cooperación abierta, una taza de café absorbe la energía del universo.
Debe ser abierta, de lo contrario será un callejón sin salida. Para nuestra empresa, si nuestro software no es abierto, será como la situación de los agricultores autosuficientes de China. La tasa de rendimiento es muy baja y, por mucho que trabajemos, solo obtendremos un tercio de una. acre. Si no dominamos la tecnología central, la apertura también nos enterrará. Pero si sólo tenemos la tecnología central pero no estamos abiertos a ella, no aportará valor añadido y ciertamente no habrá grandes beneficios. Por lo tanto, no sólo debemos poseer tecnologías centrales, sino también avanzar hacia la apertura, de modo que el papel de las tecnologías centrales pueda reflejarse y la apertura de los periféricos pueda hacer que nuestros valores fundamentales se aprecien nuevamente.
Los cuadros superiores y los expertos deberían asistir a más conferencias internacionales, "beber café" más y chocar con otros. Las chispas saldrán de la nada. Vuelva y escriba su experiencia. pero tal vez lo sea. Enciende un fuego furioso y haz que otros triunfen. Mientras alguien de nuestro grupo tenga éxito, es tu contribución. Las empresas tienen muchas retiradas sólo para encontrar el posicionamiento estratégico adecuado. A esto se le llama una taza de café que absorbe la energía del universo.
4. Poner flores sobre estiércol de vaca e innovar basándose en la herencia.
Debemos apoyarnos en los hombros de gigantes y no innovar demasiado estrechamente.
No pongan un énfasis limitado en los derechos de propiedad intelectual independientes, y no utilicen únicamente kits de desarrollo propio. Dejemos que la ciencia y la tecnología del mundo sean utilizadas por nosotros; todo debe ser evaluado por el éxito del mercado.
La innovación tecnológica sin fronteras puede inducir a error a la estrategia corporativa
Nuestras limitaciones a la investigación y la innovación tienen límites. Solo puedes enfocarte en el canal principal, o un poco más ancho. La innovación de productos debe centrarse en las necesidades empresariales. Existen restricciones a la innovación de productos y no se permite la innovación aleatoria. ¿Por qué finalmente colapsaron los Laboratorios Bell? El microscopio electrónico fue inventado por los Laboratorios Bell, pero su trabajo principal era realizar comunicaciones. Inventó este microscopio electrónico para satisfacer los deseos personales de los científicos. Después de la invención, no valía la pena desperdiciar los resultados, por lo que la organización del microscopio electrónico se estableció como un medio comercial. Por lo tanto, la innovación tecnológica sin fronteras puede inducir a error a las estrategias corporativas. Decimos que la innovación de productos no puede ser sin límites. La investigación y la innovación deberían ser más liberales, pero no pueden ser sin límites. Lo que queremos lograr es el sueño de Huawei, no el sueño de la humanidad. Por lo tanto, nuestra innovación no debe tener fronteras, no fronteras.
Debemos atrevernos a romper nuestras ventajas existentes y formar otras nuevas.
¿Seremos abandonados por los tiempos? ¿Seremos abandonados por los tiempos? Esta es una pregunta muy importante. La comunicación por radio fue inventada por Marconi, la comunicación celular fue inventada por Motorola, la transmisión óptica fue inventada por Lucent, las cámaras digitales fueron inventadas por Kodak... En muchas cosas en la historia, los fundadores a menudo terminan siendo perdedores. Se puede decir que la caída de estos gigantes no pudo predecir el futuro, o predijeron el futuro, pero se mostraron reacios a renunciar a sus intereses creados y no tuvieron el coraje de quitarse la vida. Las grandes empresas tienen sus propias ventajas, pero si no pueden adaptarse a esta era, desaparecerán en un instante.
La línea de extensión hacia la nueva era puede que no sea una línea recta, sino que puede ser curva, al igual que la luz también puede curvarse. Algunas teorías económicas clásicas del pasado también pueden cambiar en esta nueva era, y los modelos exitosos del pasado también pueden verse distorsionados. En esta era de puntos de inflexión, ¿cómo nos adaptamos? Todo el mundo debe saber que nuestra empresa ha cometido errores en varias estrategias importantes en el pasado: una vez negamos la banda ancha, y sólo más tarde nos pusimos al día, incluyendo la conmutación suave, también nos pusimos al día. Sube. Huawei es ahora muy grande y, en esta era de cambios rápidos, será muy peligroso si no tenemos el coraje de abrazar el futuro.
Deberíamos evolucionar, no hablar de disrupción.
Como gran empresa, primero debemos seguir innovando y seguir aprovechando al máximo nuestras ventajas. No utilice siempre la palabra de moda social “disrupción”. Las pequeñas empresas son propensas a la innovación disruptiva, pero como empresa grande, no hable de innovación disruptiva a la ligera. La empresa ahora también está prestando atención y respondiendo activamente a la innovación disruptiva. De hecho, es para prepararnos cuando surge una oportunidad, debemos aprovecharla.
Internet siempre habla de innovación disruptiva. Debemos persistir en crear valor para el mundo e innovar para generar valor. Deberíamos seguir centrándonos en las necesidades sociales en los próximos 5 a 10 años, y la mayoría de la gente no debería centrarse demasiado en el futuro. La mayoría de nuestros productos todavía se centran en la innovación continua y estamos decididos a seguir este camino. Al mismo tiempo, permitimos que un pequeño número de nuevas fuerzas se involucren en innovación disruptiva y "tonterías" exploratorias que pueden ser subversivas de cualquier manera. quieren, pero debe haber límites. Este tipo de innovación disruptiva es abierta. La innovación sostenible puede continuar absorbiendo energía hasta que la innovación disruptiva se convierta en un gran retoño en el futuro, y también puede absorber la energía de la innovación sostenible en la dirección opuesta.
5. La innovación debe tolerar el fracaso y dar espacio a la innovación
Para que la innovación sea audaz y asuma riesgos, debemos defender el equilibrio entre méritos y deméritos y dar espacio a la innovación
Permitir Tomar riesgos y permitir la innovación. La investigación científica no siempre puede tener éxito y debe haber ciertos riesgos.
La búsqueda de la investigación científica debería ser la eficacia de la inversión, pero si un día el 100% de los proyectos de investigación científica reportados para I+D tienen éxito y el 100% de la inversión es efectiva, eso sería un error. ¿Por qué? Porque no correr riesgos es el mayor desperdicio de recursos: una pérdida de mano de obra, recursos materiales y tiempo. Un 100% de éxito significa que no hay riesgo alguno y que no hay riesgo significa que no hay innovación. Por lo tanto, la innovación requiere el coraje de asumir riesgos.
6. Sólo aquellos con derechos de propiedad intelectual sobre tecnología básica pueden participar en la competencia mundial.
La competencia del mercado futuro es la batalla por los derechos de propiedad intelectual.
El plan para el futuro es hermoso, como empresa de alta tecnología que compite directamente con fabricantes extranjeros de renombre, no hay lugar para sobrevivir sin tecnología líder en el mundo. Mientras se esfuerza por desarrollar diversas tecnologías de vanguardia, la protección de los derechos de propiedad intelectual debería ser necesaria. fortalecerse. Cada empleado de la empresa debe proteger la propiedad intelectual de su empresa como lo haría con sus propios ojos. ;