Cómo las empresas manufactureras crean asociaciones estratégicas (1)
Resumen: En la era del comercio electrónico, la competencia entre empresas depende cada vez más de la competencia entre las redes de la cadena de valor de toda la cadena de suministro. Este artículo combina las prácticas operativas de algunas empresas nacionales y extranjeras reconocidas para establecer asociaciones y, desde la perspectiva de las empresas manufactureras, establece un mecanismo de confianza para asociaciones estratégicas en la cadena de suministro y desarrolla socios estratégicos con proveedores, partes logísticas y distribuidores. y competidores en la misma industria. Se exploran enfoques relacionales.
Palabras clave: asociación estratégica de comercio electrónico, alianza dinámica de empresas de logística de terceros, cámara de comercio
Establecimiento de una relación de confianza
La gestión de la cadena de suministro es en realidad una Método basado en "El mecanismo de "competencia-cooperación-coordinación" es un nuevo modelo de cooperación empresarial garantizado por la coordinación de alianzas empresariales en la producción descentralizada. Tiene como objetivo fundamental lograr un "ganar-ganar" para las empresas. Sólo cuando se establece una asociación de confianza mutua entre empresas ambas partes podrán confiar entre sí y establecer un mecanismo de intercambio de información. Por lo tanto, para lograr la gestión de socios estratégicos, primero debemos establecer una relación de confianza.
La relación de confianza de "honestidad, justicia y beneficio mutuo" es la base.
Las empresas que han establecido asociaciones estratégicas a largo plazo deben confiar plenamente en sus socios y exigir que ambas partes se comprendan. los procedimientos de producción y las capacidades de producción de cada uno, aclarar los planes y estrategias comerciales de cada uno y aclarar las tácticas, estrategias y responsabilidades que cada uno debe adoptar para ayudar a la otra parte a lograr sus objetivos estratégicos. Al mismo tiempo, ambas partes deben reflejar el principio de equidad y beneficio mutuo al distribuir intereses y responsabilidades. Especialmente la parte dominante en la cadena de suministro no debe intimidar a la parte más débil, de lo contrario solo conducirá a la ruptura de la relación de confianza y. la pérdida de socios.
Las medidas de control y gestión de riesgos son garantías
Existen dos tipos principales de incertidumbre en la cadena de suministro. Uno es la incertidumbre del inventario de los proveedores causada por la amplificación gradual de las desviaciones de la información de la demanda. el otro es la incertidumbre sobre el tiempo de entrega causada por el efecto de retraso del tiempo de suministro logístico.
Para lograr el "efecto amplificación", las empresas de la cadena de suministro deben eliminar la distorsión de la información mediante el intercambio y la comunicación de información, y utilizar el EDI para intercambiar información relevante sobre costos, planes de operación y control de calidad de manera más libre y eficiente entre proveedores y fabricantes; deben realizar visitas frecuentes entre sí y fortalecer el control del proceso sobre los riesgos en lugar del control posterior al evento.
Para el segundo tipo de incertidumbre, se puede agilizar la cadena de suministro y eliminar eslabones redundantes rediseñando los procesos de negocio; intentar lograr la localización y el JIT a la hora de seleccionar proveedores que surjan en una determinada etapa; resolver problemas en local; enlaces tanto como sea posible para limitar el alcance del impacto al mínimo; adoptar logística de terceros y fortalecer el seguimiento en tiempo real del proceso de transporte mientras se optimizan las redes de distribución y las rutas de transporte;
Los mecanismos de incentivos son medios
Los modelos de incentivos comunes incluyen los siguientes: incentivos de precio; incentivos de orden; incentivos de información de buena voluntad; Establecer un sistema de evaluación de la cadena de suministro científico, razonable, justo y eficaz, e insistir siempre en una búsqueda global de recursos externos de la empresa. Al tiempo que retenemos socios destacados, garantizamos suficientes recursos adicionales para alentar a los socios a implementar de manera proactiva innovaciones integrales en costos, calidad, etc. para mantener relaciones de cooperación a largo plazo y su posición en la cadena de suministro.
Construcción de relaciones con proveedores
La subcontratación empresarial ha provocado muchos cambios fundamentales en las organizaciones empresariales modernas, reduciendo costos, reduciendo riesgos, eliminando personal redundante y mejorando la competitividad de la cadena de suministro. Al mismo tiempo, también hace que la red organizativa de la empresa se expanda rápidamente. Por lo tanto, las empresas modernas también se enfrentan a un enorme desafío: ¿cómo desarrollar y gestionar eficazmente un gran número de proveedores? Puede partir de los siguientes aspectos: Las empresas de desarrollo de proveedores deben realizar búsquedas de proveedores de recursos globales. Al mismo tiempo, deben prestar mucha atención a las tendencias de la industria, rastrear a los líderes en el campo y establecer suficientes reservas de recursos alternativos para garantizar el desarrollo corporativo. que sean consistentes con el desarrollo de los proveedores. Los mejores construyen alianzas.
Ambas partes deben tomar la iniciativa de tomar acciones oportunas para cooperar entre sí para lograr objetivos estratégicos. Cuando sea necesario, los proveedores deben realizar foros de proveedores de forma espontánea para empresas transformadoras en torno a ciertos temas específicos.
Los compradores, por otro lado, deben mantener estrechos intercambios de visitas con los proveedores, a menudo organizar reuniones de alta dirección para gerentes de ambas partes y contratar expertos nacionales y extranjeros para dar conferencias cuando sea apropiado. Para cuestiones importantes a largo plazo, se establecen grupos de investigación especiales para realizar encuestas a proveedores de vez en cuando para comprender la comunicación, los métodos de colaboración y los efectos entre las empresas clientes y los proveedores.
La mejora de costes de los socios estratégicos de mejora de costes persigue la reducción de costes en toda la cadena de suministro, por lo que primero deben entender el estado del proveedor y satisfacer las necesidades de las mismas ventajas que éste.
Concentrar el control de costos en los proveedores que representan el 80% de los costos totales de la empresa. Cualquier mejora realizada en estas empresas puede lograr grandes ahorros de costos, mejorando así la calidad del producto, acortando el tiempo de producción. El objetivo es aumentar las entregas. velocidad. Los proveedores deben informar continuamente sobre el desempeño a los fabricantes. El contenido del informe incluye la calidad del producto, el control de costos (incluida la reducción de costos del proveedor), la asignación de recursos en el proceso operativo de la empresa, los niveles de inventario, la velocidad de entrega, el desempeño de la distribución y la espera. Los fabricantes deben exigir a los proveedores que sigan estándares de calidad consistentes y ayudarlos a realizar un trabajo constructivo, como capacitación del equipo de calidad, grupos de investigación de proveedores y foros de proveedores, a establecer bases de datos detalladas correspondientes de materias primas, mano de obra, costos, etc. de los proveedores. cooperar con los proveedores para analizar los costos marginales y los mercados objetivo competitivos para que los precios de los productos tengan una ventaja competitiva.
Para lograr ahorros de costos, Honda ha implementado Honda BP (Mejor Ubicación, Mejor Productividad, Mejor Socio), método de mejora en el sitio y otros planes de reforma: motivar a los proveedores a participar en la investigación y el desarrollo de nuevos productos. implementar ingenieros en el sitio El proyecto establecerá oficinas para que los proveedores en el sitio de producción participen en la producción en el sitio y la distribución instantánea, y podrán utilizar el sistema de red interno de Honda para construir un nuevo laboratorio de productos e invitar a los proveedores a ayudar a resolver problemas técnicos; en investigación y desarrollo en el sitio, y proporcionar sugerencias de mejora de costos. A través de una serie de planes de reforma similares, Honda ha reducido la tasa de rotación de inventario total entre un 23% y un 33%, la tasa de entrega oportuna de componentes ha alcanzado el 99,9% y la empresa ha ahorrado costos en un 30%.
Apoyo a proveedores Para las empresas que implementan cooperación estratégica, la integración de tecnología, canales, mercados y recursos humanos, y la plena utilización de recursos externos también se han convertido en indicadores importantes para determinar la cooperación estratégica.
Daimler-Chrysler invita a los ingenieros técnicos de los proveedores a participar en el grupo de desarrollo del nuevo modelo y lanza el proyecto SCORE entre proveedores, exigiéndoles que propongan planes para mejorar la producción y reducir costes cada año una vez realizadas las sugerencias. Si se adopta, los ahorros de costos y los mayores beneficios se compartirán con los proveedores. Honda ha establecido programas de capacitación para proveedores a través de escuelas comunitarias cercanas a sus fábricas, con costos compartidos o incluso gratuitos. Después de que IBM implementó con éxito su propio sistema de adquisiciones, instaló el software SAP y su propio sistema de adquisiciones desarrollado para proveedores para ayudar a los proveedores a realizar adquisiciones centralizadas de productos no tradicionales, como materias primas indirectas, servicios y consumibles, logrando la comunicación entre proveedores. trajo enormes beneficios a los proveedores. En 1998, IBM instaló el catálogo de solicitudes de adquisiciones y el software SAP para United Technologies. Todas las adquisiciones de materiales no relacionados con la producción fueron gestionadas por IBM. Ese año, United Technologies logró un objetivo de ahorro de costos de 750 millones de dólares.
Crear asociaciones con distribuidores
Logística: una fuente invisible de beneficios