Estrategia competitiva
En la competencia del mercado objetivo, el grado de exclusión y dependencia entre empresas depende de la capacidad, el nivel y las condiciones del mercado objetivo. Los tipos de competencia del mercado objetivo se pueden dividir a grandes rasgos en cuatro categorías:
1.Excluir tipos. Es decir, en la competencia en el mercado objetivo, el progreso de una empresa conducirá inevitablemente al declive de otra empresa y a la supervivencia de la más fuerte. Esto suele ocurrir cuando muchas empresas ingresan a un mercado objetivo de pequeño volumen al mismo tiempo con el mismo producto. Las empresas nacionales que producen ventiladores eléctricos, televisores, VCD y trajes han experimentado el fenómeno de que "los ganadores se lo llevan todo y los perdedores cierran".
2. Tipo de compartir. Es decir, en la competencia en el mercado objetivo, los productos de cada empresa ocupan una determinada cuota de mercado. Este fenómeno puede ser común cuando la capacidad del mercado objetivo es grande y los productos de cada empresa no pueden satisfacer la demanda. Parte de esta participación ocurre entre mercados regionales heterogéneos, parte entre mercados de niveles heterogéneos y parte entre mercados homogéneos.
3. Tipo exclusivo. Es decir, una empresa utiliza sus habilidades únicas para monopolizar un mercado objetivo que es difícil de penetrar para otras empresas. Un ejemplo es el medicamento chino "Liu Shen Wan", que es el mejor del mercado africano.
4. Tipo de articulación. En otras palabras, para mejorar su fuerza competitiva, algunas empresas unen fuerzas entre sí para cooperar en la producción del mismo producto e ingresar al mercado objetivo con sus respectivas ventajas. Algunos de este tipo de competencia toman al jugador fuerte como líder y conectan al jugador débil para mejorar la ventaja. Por ejemplo, la Shanghai Bicycle Company unió fuerzas con varias fábricas de bicicletas para formar un grupo empresarial que produce dos productos de marcas famosas, Forever y Phoenix, que entran en esta categoría. 2. La trayectoria de la tendencia y el mecanismo de competencia en el mercado objetivo de una empresa
La tendencia de la competencia en el mercado objetivo tiene cierta regularidad, y la evolución estratégica de los competidores también tiene una determinada trayectoria que encontrar. Por lo tanto, antes de estudiar contramedidas estratégicas para la competencia en el mercado objetivo, es necesario estudiar la trayectoria de la tendencia y el mecanismo de la competencia en el mercado objetivo de las empresas.
La llamada trayectoria de competencia del mercado objetivo significa que los productores y operadores, incluidas las propias empresas y la competencia, se desarrollarán desde el nivel de desarrollo hasta el nivel regional durante un largo período de tiempo en función de los cambios en sus respectivos entornos de mercado. y condiciones internas de funcionamiento, todo el proceso de evolución desde el traslado hasta la salida. La trayectoria competitiva del mercado objetivo es esencialmente una manifestación del ciclo de vida del producto en el mercado objetivo. Las empresas adoptan diferentes estrategias competitivas según sus propias condiciones y las diferentes etapas del ciclo de vida del mercado objetivo del producto, mostrando así la trayectoria de tendencia de las estrategias competitivas.
La trayectoria competitiva del mercado objetivo está estrechamente relacionada con la trayectoria del producto que ingresa al mercado objetivo. En la competencia en el mercado objetivo, diferentes productos tienen diferentes trayectorias de flujo, que se pueden resumir como:
1. La trayectoria cíclica del flujo de "inversión aguas abajo". Esta trayectoria se da principalmente en el caso de productos cuya intensidad tecnológica ha disminuido significativamente debido a la rápida modernización industrial. La llamada degradación intensiva en tecnología significa que un producto requiere mucha tecnología durante el período de introducción. Casi solo los países y regiones desarrollados pueden producirlo, operarlo e ingresar al mercado de alta gama. Sin embargo, con el rápido desarrollo de la ciencia y la tecnología, han surgido una serie de productos con mayor uso intensivo de tecnología. Los productos con mayor intensidad tecnológica se degradarán gradualmente y se volverán relativamente menos intensivos en tecnología o incluso en mano de obra. Cuando se trata de mercados pequeños y medianos, también fluirá hacia los países subdesarrollados. Como resultado, este producto apareció en los mercados de alto nivel de los países y regiones desarrollados en forma de cómics, pero fue ocupado por países y regiones subdesarrollados en una tendencia de "inversión". Llamamos a todo el proceso de este producto desde el mercado regional de gama alta "downstream" hasta el mercado regional de gama baja, y viceversa, "upstream" desde el mercado de gama media-baja hasta el mercado regional de gama alta, como la trayectoria de flujo circular de "inversión aguas abajo".
2. Trayectoria del ciclo "Downstream". Se refiere al proceso en el que el mercado objetivo del producto ingresa primero al mercado regional de alto nivel y luego "descendente" al mercado regional de bajo nivel. Este proceso suele ocurrir en productos no esenciales con ciertas prestaciones técnicas y características populares de la época. Por ejemplo, jeans y otras prendas de moda, el cubo de Rubik, una mariposa voladora, un hula-hoop y otros juguetes populares. La popularidad de estos productos se basa a menudo en la búsqueda de la moda y la psicología de la imitación por parte de los consumidores. Una vez que se retiren del mercado regional de bajo nivel, decaerán y morirán, y no habrá "reversión" al mercado regional de alto nivel.
3. “Invertir” la trayectoria cíclica. Significa que los productos producidos y operados en países y regiones subdesarrollados no sólo ingresan al mercado de bajo nivel, sino que también ingresan "inversamente" a los mercados regionales de alto nivel de los países y regiones desarrollados. Las trayectorias de ciclo de "inversión" a menudo ocurren en campos que requieren mucha mano de obra, especialmente industrias que consumen mucha mano de obra, como artesanías, zapatos y sombreros, y proyectos de construcción. La razón principal son los bajos precios laborales en los países subdesarrollados.
4. Trayectoria radial central. Se refiere al proceso en el que los productos se producen y operan en un determinado país o región y se venden a una amplia gama de mercados regionales. Esta situación ocurre a menudo en las siguientes situaciones: en primer lugar, productos terminados con recursos únicos, como productos terminados con minerales raros, Moutai y otras especialidades; en segundo lugar, productos técnicos únicos, como tallas características de jade, ropa bordada, etc. Estos productos suelen beneficiarse de recursos y habilidades exclusivos.
Una vez que se desarrollen recursos similares, se podrán reciclar habilidades únicas, la competencia se intensificará y la trayectoria central de la radiación desaparecerá.
Las trayectorias de competencia en varios mercados objetivo reflejan la regularidad de la transferencia de estrategias de competencia en los mercados objetivo a nivel regional entre países y regiones. La razón por la cual los cuatro tipos de trayectorias antes mencionados en las estrategias a nivel regional de competencia en el mercado objetivo entre los gobiernos estatales y locales están determinadas por los mecanismos que conducen al flujo de competencia en el mercado objetivo, es decir, las fluctuaciones cíclicas en el ventajas relativas de la competencia en el mercado causadas por los cambios dinámicos en los intereses comparativos de las empresas.
Debido a que el entorno del mercado, las condiciones de producción y operación y la demanda de los consumidores en varios países y regiones cambian constantemente, los intereses comparativos y las "diferencias potenciales" que forman también cambian constantemente. Una vez que los productos ventajosos lanzados originalmente por los países y regiones desarrollados se hayan saturado en el mercado de alta gama y entren en el mercado de gama baja de los países y regiones subdesarrollados, por un lado, los países y regiones desarrollados inevitablemente se rendirán y eclipsarán a los productos nuevos con mayores beneficios comparativos; productos antiguos, por otra parte, estos productos antiguos suelen ser introducidos recientemente desde países subdesarrollados y su producción y funcionamiento están en auge. De esta manera, los países subdesarrollados han formado una ventaja comparativa de intereses comparativos. Por lo tanto, es inevitable que estos productos que originalmente eran "downstream" en los países desarrollados ahora "reviertan" a los mercados de alto nivel de los países desarrollados (siempre que haya demanda de los consumidores).
Por lo tanto, las fluctuaciones cíclicas de la ventaja relativa en la competencia del mercado causadas por los cambios dinámicos de los intereses comparativos son la fuerza impulsora interna, es decir, el mecanismo de la trayectoria de competencia del mercado objetivo. La comprensión de este mecanismo por parte de las empresas y la trayectoria resultante de competencia en el mercado objetivo es de gran importancia para formular y ajustar decisiones estratégicas sobre competencia en el mercado objetivo. 3. Estrategias básicas para la competencia en el mercado objetivo empresarial
(1) Tipos de ataque. Las tácticas de ataque son tácticas que atacan activamente a los competidores. A través de la investigación y la investigación de mercado, las empresas absorben las ventajas de los competidores, combinan sus propias características, aprovechan al máximo sus ventajas diferenciadas, adoptan estrategias competitivas apropiadas y atacan las deficiencias de los competidores para competir por más clientes objetivo y aumentar la participación de mercado.
Las tácticas ofensivas se pueden dividir en tres tipos: una es el ataque frontal. Es decir, al utilizar productos similares para arrebatar a los competidores una cuota de mercado objetivo o para consolidar su posición de liderazgo en el mercado, la empresa líder adopta ataques exclusivos contra productos similares para sacarlos del mercado o para hacer que la empresa se convierta en una empresa líder. Desde el segundo o tercer lugar saltó a la posición de liderazgo y lanzó un ataque para apoderarse de posiciones contra las empresas dominantes. El ataque frontal es eficaz, pero difícil y arriesgado. El segundo es rodear y atacar. Es decir, se toman diversas medidas para ocupar los mercados circundantes, desarrollar gradualmente desde ventajas locales hasta ventajas integrales y luego obtener ventajas en el mercado objetivo. Esta es una táctica que canibaliza la competencia y tiene las características de ser ofensiva y defensiva, pero el progreso es lento. El tercer tipo es el ataque por el flanco. Es decir, aprovechar algunas de las debilidades de los competidores y utilizar sus propias fortalezas para atacar las debilidades de la otra parte con el fin de obtener ventajas locales en el mercado objetivo. Esta táctica es fácil de tener éxito y tiene poco riesgo, pero tiene poco efecto.
(2) Defensivo. Es decir, cuando una empresa plantea una pequeña amenaza ante los ataques de los competidores, adopta tácticas para limitar y defenderse de las amenazas de los competidores con el fin de proteger sus propios intereses. Las empresas suelen utilizar tácticas defensivas para consolidar sus posiciones de liderazgo.
Las tácticas defensivas generalmente se pueden dividir en siete tipos:
1. Es decir, para consolidar su posición de liderazgo en el mercado objetivo, las empresas toman medidas defensivas de ojo por ojo contra los atacantes. Si el atacante reduce los precios, la empresa también reducirá los precios.
2. Defensa de flanco. Significa que, además de proteger las áreas centrales que ocupan, las empresas se centran en mejorar los eslabones débiles, convertir sus debilidades en ventajas y evitar que la parte atacada abra brechas.
3. Golpe preventivo. Esta es una defensa ofensiva. Es una táctica utilizada por las empresas para utilizar sus propias ventajas para atacar las debilidades de los oponentes para consolidar su posición en el mercado objetivo cuando descubren que sus pares están atacando pero aún no han formado impulso.
4. Sé el último en atacar. Esta es una táctica defensiva, es decir, cuando una empresa descubre que los ataques de sus pares han ganado ventaja en el mercado, no está ansiosa por contraatacar, sino que estudia cuidadosamente las deficiencias y las fortalezas de los productos de la otra parte. de productos similares en el mundo y aprende de las fortalezas de otros. Introduce nuevos productos que sean mejores que los de tus competidores y, cuando llegue el momento, llévalos al mercado para competir con los atacantes. Esta táctica es una táctica defensiva inteligente, porque a menudo puede convertir a la persona atacada de pasiva a activa y convertir una desventaja en una ventaja.
5. Defensa contraataque. Se refiere al ataque de la empresa a los competidores y la adopción de tácticas defensivas y de contraataque de "tratar a los demás con su propia medicina". Si el atacante baja los precios, la empresa también bajará los precios, o incluso más. Cuando los atacantes lanzan medidas de servicio de calidad, las empresas lanzarán mejores compromisos de servicio y ganarán más clientes objetivo con su sinceridad.
6. Defensa móvil. Su característica es acelerar la actualización de productos para adaptarse a los cambios en la demanda de los consumidores lo más rápido posible, evitar de manera flexible los ataques de los competidores y consolidar su posición de liderazgo en el mercado objetivo.
7. Retirarse y defender. Es decir, las tácticas defensivas de retirada estratégica que adoptan las empresas cuando pierden su ventaja. Retirarse, es decir, abandonar el mercado objetivo original, es sólo un medio. A través de una retirada estratégica, lo que quiere lograr es buscar, desarrollar y ocupar nuevos mercados objetivo.
(3) Tipo psicológico. Se refiere a las tácticas adoptadas por las empresas con el fin de establecer una buena imagen de la empresa y sus productos en la mente de los clientes objetivo, por lo que también se denomina táctica de "impresión". Su objetivo es proporcionar a los clientes objetivo productos de alta calidad y bajo precio y buenos servicios de preventa, venta y posventa, contribuir a las empresas de bienestar social, mantener buenas relaciones con los ciudadanos y ganarse la confianza de las personas con integridad.
Para que las tácticas psicológicas sean más efectivas, las empresas deben tener una comprensión clara de las necesidades del mercado objetivo, especialmente las necesidades psicológicas de los clientes objetivo, y centrarse en ellos para que se sientan "perfectamente bien". Si las tácticas psicológicas se utilizan bien, los efectos psicológicos no sólo pueden generar los mejores beneficios para la empresa, sino que también pueden durar más tiempo. Cuarto, la elección de la estrategia de competencia del mercado objetivo de la empresa
Hay dos formas básicas de estrategia de competencia del mercado objetivo de la empresa: una es competencia activa y la otra es competencia fuera de lugar.
La llamada competencia frontal significa que las empresas compiten frontalmente por los mercados objetivo con empresas de fuerza y estatus comparables después de realizar investigaciones y conocerse a sí mismas y a sus enemigos. La estrecha competencia en el mercado objetivo entre Pepsi-Cola y Coca-Cola en Estados Unidos entra en esta categoría. Esta forma de competencia frontal a menudo se lleva a cabo entre empresas poderosas y puede denominarse competencia cara a cara entre fuertes y fuertes.
La llamada competencia fuera de lugar es una estrategia de las empresas para hacer tambalear a sus oponentes y utilizar sus propias ventajas para establecer una posición competitiva comparativa.
La estrategia de competencia dislocada se utiliza para competir en el mercado objetivo de la empresa y está completamente en línea con la regularidad del flujo de productos. La experiencia de muchas empresas en el país y en el extranjero muestra que una estrategia competitiva desalineada no sólo puede "avanzar" el impulso, sino también "revertir" la victoria. Por ejemplo, Sichuan Feiya Food Company era inicialmente sólo una pequeña fábrica en un valle. Aunque el mercado nacional de glutamato monosódico está básicamente saturado, la cobertura y participación del mercado objetivo de glutamato monosódico de esta fábrica siguen siendo considerables. Su "truco" es que la fábrica descubrió que el mercado de glutamato monosódico de gama media a alta del país está saturado, pero muchos mercados de gama baja, especialmente en zonas montañosas, todavía son "tierras vírgenes" sin cultivar. Especialmente para los residentes de zonas montañosas, no es gran cosa vender algunos souvenirs de huevos y comprar unos centavos de glutamato monosódico para realzar el sabor de los platos. Por tanto, la empresa evitó el "posicionamiento positivo" y adoptó una estrategia de competencia en el mercado "incorrecta". Con la estrategia de establecer canales de venta y pequeños envases en zonas montañosas como objetivo principal, hemos desarrollado y ocupado múltiples mercados objetivo para el glutamato monosódico en zonas montañosas, obteniendo beneficios económicos y sociales para la empresa.
(1) Estrategia de competencia en el mercado objetivo "desubicada"
El posicionamiento de la estrategia de competencia en el mercado objetivo "desubicada" puede estudiarse desde dos aspectos: estático y dinámico.
1. Hay dos formas de estrategia de "dislocación" estática:
(1) Posicionamiento a lo largo de la "dislocación". Basándose en su propia fuerza y estatus, las empresas eligen competidores que son inferiores a sus propios mercados objetivo para penetrar y expandirse. Este es el llamado posicionamiento "fuera de lugar". Cualquier empresa tiene sus propias ventajas y desventajas, ventajas y desventajas, y las ventajas y desventajas son relativas. La característica del posicionamiento "desubicado" es utilizar las propias fortalezas para atacar las debilidades del otro. Por ejemplo, los automóviles y electrodomésticos japoneses, debido a su posición de liderazgo en el mercado internacional, se centran en los mercados de gama alta de Estados Unidos y Europa, mientras que Microsoft no es tan bueno como Estados Unidos y se centra en la gama baja. mercados de Europa y Asia. Algunas bicicletas nacionales de alta calidad que no se fabrican en Shanghai se venden bien en ciudades pequeñas y medianas de todo el país, lo que también es un ejemplo exitoso de posicionamiento "fuera de lugar".
(2) Posicionamiento inverso de "dislocación". A diferencia de la "dislocación" directa, la característica del posicionamiento de la "dislocación" inversa es seleccionar a los débiles y atacar a los débiles. En otras palabras, las regiones o empresas más débiles adoptan una estrategia de atacar los eslabones débiles de regiones o empresas más fuertes, convirtiendo las desventajas generales en ventajas individuales y ocupando el mercado. Por ejemplo, en mercados de alto nivel como Shanghai, las empresas tienden a centrarse más en la producción de productos de alto nivel, mientras descuidan la producción de productos de bajo nivel que también son necesarios en el mercado de alto nivel. En este momento, esas empresas débiles pueden producir algunos productos de gama baja y aprovechar el mercado. Ejemplos típicos son algunos mercados especializados basados en industrias artesanales rurales. Eligen pequeños productos de gama baja que las grandes fábricas no pueden producir y las pequeñas no están dispuestas a producir, y han entrado con éxito en el mercado nacional, incluidas grandes ciudades como Shanghai, Guangzhou, Beijing y Tianjin. Se puede ver que la estrategia de "dislocación" inversa puede producir resultados milagrosos si se usa correctamente.
2. La estrategia dinámica de "dislocación" tiene las siguientes tres tendencias:
(1) Transferencia de "dislocación" hacia abajo. Es decir, después de que una empresa ingresa por primera vez al mercado de gama alta, pasará oportunamente del mercado de gama alta al mercado de gama media a baja según el ciclo de vida del producto y la participación de los competidores en la competencia del mercado. Hoy en día, con el rápido desarrollo de la ciencia y la tecnología modernas, el alto grado de socialización de la producción de mercancías y los desafíos de la economía del conocimiento, los ciclos de vida de los productos tienden a acortarse y los competidores ingresan al mercado a un ritmo cada vez más rápido. Según estimaciones extranjeras, un nuevo producto exitoso suele entrar en el período de saturación antes de uno o dos años debido a la intervención en el mercado de un gran número de competidores y a una competencia cada vez más feroz. Para ello, las empresas deben adoptar la estrategia de "Soy bueno con las personas buenas y estoy dispuesto a cambiar cuando las personas son malas".
(2) Transferencia de "dislocación" ascendente. En otras palabras, las empresas débiles ingresarán primero al mercado de gama baja con productos que no tienen ninguna ventaja, luego mejorarán la posición dominante de sus productos a medida que aumente su fuerza y pasarán gradualmente al mercado de gama media a alta. Los calentadores de agua de la marca "Guangguang" de Jiangsu Jingjiang se vendieron en los mercados cercanos en una etapa inicial. Posteriormente, a medida que la fuerza de la empresa se fortaleció y la calidad del producto mejoró, se expandió gradualmente a los mercados de gama media y alta del país. . Muchos de los productos industriales de China ingresan primero a los mercados asiático, africano y latinoamericano, y luego esperan oportunidades para llegar a los mercados europeo y estadounidense. La característica de la estrategia de transferencia inversa de "dislocación" ascendente es primero lograr un punto de apoyo firme y luego mejorar gradualmente. Esta es una forma segura para que las empresas débiles capturen el mercado.
(3) Transferencia dividida "dislocación". Esto se refiere a una estrategia de transferencia en la que una empresa de nivel medio ingresa primero al mercado objetivo de nivel medio con productos superiores al promedio y luego se expande desde el nivel medio al mercado de nivel alto y al mercado de nivel bajo al mismo tiempo. como un "tenedor". Se caracteriza por diversos modelos de productos, variedades y precios, que pueden satisfacer las demandas del mercado de múltiples niveles.
A menudo se utiliza en la producción y operación de pasta de dientes, cosméticos, radios y otros productos básicos. 5. Varias cuestiones a las que se debe prestar atención
El éxito o el fracaso de la competencia en el mercado objetivo está relacionado con el ascenso o caída de una empresa. Para que una empresa siga victoriosa en la competencia del mercado objetivo, debe prestar atención a las siguientes cuestiones al formular y aplicar estrategias y tácticas de competencia en el mercado objetivo:
1. Competencia en el mercado: Conócete a ti mismo y a tu enemigo, sopesa los pros y los contras, actúa dentro de tus capacidades y maximiza las fortalezas y evita las debilidades. Primero considere la capacidad total del mercado objetivo y sus perspectivas. Cuanto mayor sea la capacidad del mercado objetivo, mejores serán las perspectivas y mayor será la posibilidad de que las empresas se coordinen en la competencia. Incluso si hay muchos competidores en el mercado objetivo, debido a la gran capacidad y potencial del mercado objetivo, el rechazo de los pares generalmente no es tan obvio. En los últimos años, las comidas preparadas, la cerveza, las bebidas de cola y otros productos se han vuelto muy populares en el mercado, lo que demuestra esta tendencia. En segundo lugar, debemos considerar la fortaleza económica y las capacidades de gestión de la empresa. Hay seis factores principales: si la variedad y calidad del producto satisfacen las necesidades de los consumidores; si el precio es adecuado; si el servicio es sólido; si los canales de venta son fluidos; los métodos de promoción son efectivos; finalmente, se debe considerar la competencia relevante La fortaleza económica y la capacidad de gestión de la empresa. Además de los seis factores anteriores, la atención se centra en el estudio de las tendencias dinámicas en la cobertura del mercado. El método general es el siguiente: el primer paso es predecir la escala de la demanda de los consumidores dentro de un período determinado y calcular la capacidad escalable del mercado en comparación con el volumen disponible; el segundo paso es predecir la posible expansión de las ventas en el mercado de las empresas competidoras en; el mismo período (incluyendo posibles nuevas y eliminaciones y conversiones); el tercer paso es estudiar el mercado de ventas en el que la empresa puede expandirse; Si los competidores son muy fuertes y a la empresa le resulta difícil competir, entonces deberíamos intentar meternos en el nicho de mercado que la otra parte aún no ha ocupado, o intentar dividir el mercado mediante inversiones tecnológicas, operaciones conjuntas, etc. . Si otras empresas competidoras son débiles, es fácil ganar la competencia, pero deben estar preparadas para el peligro en tiempos de paz y ocupar gradualmente el mercado de alta gama y abandonar el mercado de gama baja.
En segundo lugar, debemos dominar los principios básicos de la competencia en el mercado objetivo de la empresa. Si una empresa quiere seguir siendo invencible en la competencia del mercado objetivo, debe adherirse a los principios de "autenticidad" y "legalidad" (es decir, el producto debe ser genuino, la publicidad debe ser realista y los medios deben ser apropiado). Lo más importante es seguir el "principio de" aprovechar las fortalezas y evitar las debilidades ".
En la competencia en el mercado objetivo, las empresas deben seguir el principio de explotar las fortalezas y evitar las debilidades, porque cualquier empresa tiene y sólo tiene ventajas relativas, pero no ventajas absolutas. En el desarrollo de la economía de mercado, la distribución desigual de los recursos y el desarrollo económico desigual son leyes absolutas. No importa cuán fuerte sea una empresa, solo tiene ventajas comparativas y no puede aprovechar todas las ventajas. De manera similar, no importa cuán débil sea su fuerza, tendrá ciertas ventajas en un determinado aspecto, pero no puede tener ninguna ventaja. La clave radica en si la empresa puede encontrar sus propias fortalezas y debilidades y ser buena para aprovechar sus fortalezas y evitar las debilidades. Estados Unidos es un país poderoso, pero muchos mercados todavía están ocupados por empresas de Taiwán, Hong Kong y Corea del Sur. Las industrias familiares de Wenzhou y las empresas del municipio de Jiangsu que han logrado captar el mercado objetivo han demostrado su capacidad para explotar sus fortalezas y evitar sus debilidades.
Para aprovechar mejor las fortalezas y evitar las debilidades en la competencia del mercado objetivo, las empresas deben esforzarse por lograr los siguientes cuatro puntos:
1. Al formular una estrategia competitiva para el mercado objetivo, las empresas deben prestar atención a analizar sus diferencias y ventajas sobre sus competidores, y utilizar sus propias ventajas para atacar las debilidades de los demás.
2. Aprovecha la oportunidad y toma la iniciativa. En la competencia de mercado, las empresas deben diseñar nuevos productos, ponerlos en producción, ocupar el mercado y transferir mercados de acuerdo con las características cambiantes del mercado objetivo.
3. Debe ser flexible, proactivo y adaptable. El mercado está cambiando rápidamente. Sólo estudiando oportunamente las reglas operativas del mecanismo del mercado, comprendiendo y captando plenamente las tendencias cambiantes de la dinámica de la demanda y ajustando rápidamente las direcciones comerciales y las estrategias de competencia para adaptarnos a los cambios podremos ganar en la competencia del mercado cada vez más feroz.
4. Centrarse en los intereses generales. Después de que una empresa elige sus propias ventajas diferenciadas y determina su estrategia central, todavía necesita formar un todo orgánico con otras estrategias auxiliares, de modo que cada una pueda mostrar su magia en la competencia de mercado, complementar las ventajas de cada una y aprovechar al máximo el conjunto. beneficios competitivos.