Dificultades y contramedidas en la gestión de proyectos de ingeniería
Los proyectos de ingeniería son el foco de la gestión de costos de las empresas de construcción y la principal fuente de beneficios económicos para las empresas de construcción. A medida que las empresas constructoras se hacen más grandes y más fuertes, se debe revisar y promulgar el correspondiente sistema de gestión de proyectos, y es urgente mejorar el nivel de gestión de proyectos. Sin embargo, a juzgar por la realidad actual de la gestión de proyectos, todavía existen muchas dificultades y es necesario tomar las contramedidas correspondientes.
Uno de los análisis de las dificultades de la gestión de proyectos: la dificultad en la rotación de capital es la clave para restringir la gestión de proyectos.
La principal fuente de fondos del proyecto son los fondos del proyecto. En la actualidad, el pago del proyecto generalmente va a la zaga del progreso del proyecto. También va por detrás del tiempo de pago estipulado en el contrato. Esto hace que la unidad de construcción tenga que adelantar una gran cantidad de fondos cuando trabaja en el proyecto, lo que dificulta mucho la transferencia de fondos. Los materiales comprados para proyectos de ingeniería a menudo no se pueden pagar a tiempo, y el precio de compra de los materiales con pago vencido excede el 10% del precio del material pagado en ese momento. El pago vencido debilita en gran medida la fuerza vinculante sobre los proveedores de materiales. Los retrasos en los pagos por parte de la unidad de construcción han provocado que algunos proveedores de materiales no puedan entregar los bienes de acuerdo con el tiempo de entrega, la calidad y el volumen acordados en el contrato. Este tipo de cosas suelen ocurrir en momentos críticos, afectando así el progreso y la calidad del proyecto. Por otro lado, la unidad de construcción (propietario) se llama abiertamente Dios, y muchas veces retrasa la aceptación, liquidación, pago y otras tareas del proyecto. Cuando se firman y ejecutan contratos de subcontratación de proyectos, servicios laborales y suministro de materiales y comercialización, es fácil que surjan litigios debido a la falta de pago a tiempo, lo que resulta en mayores costos de litigio. De esta forma, no sólo afecta la eficiencia de la empresa, sino que también afecta la reputación de la empresa.
Dificultad nº2: La dificultad de ajuste laboral es un factor importante que afecta la integridad del proyecto.
Debido a la relativa escasez de recursos laborales en las empresas de servicios laborales, están lejos de poder satisfacer las necesidades del rápido desarrollo de las empresas. Además, Nantong, como importante ciudad constructora, tiene una escasez cada vez mayor de recursos laborales. La edad promedio de la fuerza laboral existente es de 52 años y hay muy pocos trabajadores jóvenes y de mediana edad dedicados a trabajos de construcción. Es difícil encontrar mano de obra permanente en esta zona. Por lo tanto, cuando se construye un proyecto con una duración particularmente corta, los ajustes laborales son muy difíciles y pueden afectar los compromisos de duración del contrato. Si busca equipos de mano de obra de otros lugares, básicamente no tienen educación ni capacitación formal, y su calidad y capacidad básicas no pueden cumplir con los requisitos del proyecto, lo que inevitablemente afectará la calidad de la construcción.
Dificultad nº3: La incertidumbre de los salarios laborales afecta directamente a la normal gestión del proyecto.
Las empresas constructoras de cierta escala deben formular un conjunto de líneas de orientación salarial unificadas internamente que estén en línea con el mercado local para evitar aumentos de precios internos de la mano de obra y el empleo. Además, la empresa aún carece de métodos unificados y estandarizados de gestión de salarios laborales, lo que se refleja en el acuerdo entre el contratista y el proyecto, el acuerdo entre los trabajadores y el contratista, el salario de la unidad de trabajo lo determina el contratista y la falta de transparencia en la distribución salarial de los trabajadores. Estos factores han afectado seriamente el entusiasmo de los trabajadores y han reducido en cierta medida la fuente de mano de obra para el proyecto. Al mismo tiempo, dado que los salarios son pagados por el contratista, la autoridad de gestión del director del proyecto sobre los trabajadores se ve seriamente debilitada, lo que afecta directamente la realización de los objetivos de calidad, seguridad, cronograma de construcción y costos del proyecto. Para obtener más beneficios para ellos mismos, los contratistas a menudo instruyen a los trabajadores a asumir riesgos y tomar atajos, afectando así la calidad y seguridad de la construcción e incluso afectando la reputación de la empresa.
La cuarta dificultad: el retraso en la contabilidad de proyectos es un problema importante en la gestión de proyectos actual.
Por un lado, para el proyecto actual prácticamente no existe presupuesto de construcción. Cuando comienza el proyecto, solo conocemos la carga de trabajo total, pero no la mano de obra, materiales, maquinaria y otros costos de cada edificio y cada piso. Las ganancias y pérdidas del proyecto no se conocerán hasta que el proyecto se complete y liquide, por lo que el proceso de objetivo de costos no se puede controlar. Por otro lado, varios proyectos no conceden la misma importancia a la contabilidad. Algunos tratan los visados y reclamaciones de proyectos como controles; otros no les prestan atención desde hace mucho tiempo, y en algunos proyectos incluso tiran los formularios de visados como papel de desecho; Se presentan para su revisión después de la liquidación. Tomó un año. La función del contador es solo resumir y analizar los datos de costos del proyecto. Los cambios y visas específicos del proyecto también requieren la cooperación de todo el personal de gestión del proyecto, como los gerentes de proyecto y los trabajadores de la construcción. Una vez que no exista un entendimiento tácito de cooperación, habrá omisiones y elementos incorrectos, lo que aumentará la dificultad de volver a firmar procedimientos en el futuro. Por lo tanto, completar el trabajo contable con altos estándares y alta calidad es un indicador importante para medir el nivel de gestión del proyecto.
La quinta dificultad: La calidad del personal del proyecto es la clave para la gestión de proyectos.
¿Cuál es el cuerpo principal de la gestión de proyectos? ¿gente? La calidad, capacidad y conciencia de las personas inciden directamente en todo el proceso de gestión de proyectos. En la actualidad, existen lagunas en las capacidades de gestión de proyectos en diversos grados. Algunos trabajadores de la construcción no están familiarizados con las cuotas presupuestarias laborales y no pueden lograr el control del proceso de costos. Los camaradas veteranos con una larga experiencia en construcción de primera línea saben qué partes de la construcción probablemente excederán la cuota en la construcción real y qué contenidos de la construcción nunca se completarán, por lo que pueden hacer ajustes oportunos y hacer arreglos razonables para arreglos de trabajo específicos. . Algunos nuevos empleados carecen de experiencia en construcción, algunos no están familiarizados con las cuotas y no prestan atención a las masas y a cada eslabón de la construcción, por lo que a menudo no pueden controlar el costo del proyecto en una gestión de construcción específica.
La sexta dificultad: Los sobrecostos del proyecto son una de las dificultades en la gestión de proyectos.
En la actualidad, algunas empresas constructoras no han logrado establecer métodos o sistemas de control de costos completos y efectivos. En cambio, varios gerentes trabajan de forma independiente, lo que resulta en errores de gestión, derechos y responsabilidades poco claros, adquisición de materiales inferiores y mano de obra insuficiente. formación y escasez de materiales: aumento del consumo, baja eficiencia, caos en los procesos, accidentes, retrabajos, etc. Esto demuestra que el departamento de proyectos es incompetente en la coordinación organizacional.
Debido a la producción de construcciones de una sola pieza, el personal de construcción tiene una gran movilidad, lo que requiere un método de flujo especial y una gran organización. Dado que la construcción se lleva a cabo al aire libre, lleva mucho tiempo y requiere una gran cantidad de recursos, y dado que las actividades de construcción implican relaciones económicas, técnicas, legales, administrativas e interpersonales complejas, la coordinación organizacional en la gestión de proyectos de construcción es la más compleja. y cambiante. Es necesario fortalecer la organización y la coordinación para garantizar el buen progreso de la construcción, lo que requiere excelentes directores de proyecto, agencias de programación eficientes, personal calificado y sistemas de control dinámicos.
Una de las estrategias discutidas en las estrategias de gestión de proyectos es organizar racionalmente los fondos y esforzarse por mejorar la eficiencia del uso de los fondos.
El fondo se puede utilizar mediante la contratación de proyectos, asegurando el pago, negociando ajustes parciales y utilizando el saldo dispuesto por la sucursal. Una vez recibidos los fondos del proyecto, la oficina central deducirá proporcionalmente los honorarios prescritos. Si necesita ajustar los fondos del proyecto, debe negociar y confirmar con la sucursal, y la sucursal arreglará y utilizará el saldo. Al firmar contratos de subcontratación, arrendamiento de mano de obra, materiales y equipos, etc., se debe considerar el origen y tiempo de llegada de los fondos del proyecto, y se debe dejar espacio suficiente para evitar litigios económicos por insuficiencia de fondos, que pueden afectar la reputación y el capital de la empresa. operaciones.
Para proyectos con cierta solidez económica, la empresa constructora puede considerar adelantar el pago por adelantado, siendo los intereses del préstamo a cargo del proyecto, y el principal y los intereses se reembolsarán una vez finalizado el proyecto o los fondos. están en su lugar. Para proyectos con mejores condiciones de financiación y producción, la oficina central puede incluso considerar operaciones de capital, realizar una gestión de proyectos de alto nivel y generar ganancias de capital además de las ganancias de la construcción.
Las empresas constructoras pueden considerar establecer un importante centro de gestión de información sobre precios de materiales en el departamento de operaciones o el departamento de ingeniería para predecir y publicar oportunamente información sobre precios de materiales para sucursales o departamentos de proyectos, y proporcionar o inspeccionar y recomendar proveedores de materiales calificados. Si las condiciones lo permiten, también puede firmar directamente un contrato de suministro con un mayorista o fabricante de materiales calificado para obtener la diferencia de precio mayorista y minorista, reducir los enlaces intermedios y ahorrar costos. Al mismo tiempo, se establece en la sucursal un departamento unificado de adquisiciones y precios para los materiales principales y los materiales de uso común para recopilar los requisitos de materiales de cada proyecto durante un período de tiempo y comprarlos de manera uniforme, sin embargo, si hay un mejor precio. sobre el proyecto, puedes reportarlo y contactarnos para comprarlo tú mismo.
Cuando se dispone de fondos, el departamento de proyectos debe hacer todo lo posible para optimizar los métodos de pago, porque unos buenos métodos de pago a menudo significan precios bajos y servicios excelentes.
Contramedida 2: Fortalecer la gestión laboral y ampliar activamente la escala de la fuerza laboral.
Según las diferentes regiones, diferentes escalas, diferentes tipos, diferentes estándares de cobro, diferentes estándares de calidad y requisitos de sitios de construcción seguros y civilizados, la oficina central puede formular índices de pago de tarifas de gestión, estándares salariales para diversos miembros del personal del proyecto, y métodos de recompensa y castigo para hacer Para estándares claros, evaluación cuantitativa, recompensar lo bueno y castigar lo malo, recompensar las ganancias y castigar las pérdidas. El equipo de servicio y el personal de servicio implementan alta calidad y bajo precio, baja calidad y bajo precio. Algunos proyectos especiales (como proyectos de imagen o proyectos no rentables emprendidos para obtener proyectos de seguimiento) deberían tratarse de manera diferente y deberían establecerse los correspondientes objetivos de beneficios y costes. Garantizar que los salarios de los equipos laborales y de los trabajadores no se vean afectados por los objetos del proyecto y las tarifas reducidas.
Vincular el costo del proyecto con el precio unitario de los salarios laborales e insistir en recolectar materiales de acuerdo con cuotas. Aquellos que causen desperdicio por no utilizar correctamente los materiales (como cortar vetas de madera a voluntad, tomar barras de acero largas, pérdida excesiva de baldosas de cerámica, etc.) serán severamente castigados; de lo contrario, se les otorgarán grandes recompensas. De esta manera, vincular los ingresos personales del personal laboral con el costo del proyecto es beneficioso para la gestión del proyecto y también puede estimular el espíritu de propiedad del personal laboral.
Reservar recursos laborales para el desarrollo de la empresa. Aquí, el autor recomienda tres métodos: Primero, cambiar la práctica de los contratistas que despojan secretamente a los trabajadores de sus salarios y distribuir los salarios laborales a cada trabajador. En segundo lugar, el personal laboral no puede estar demasiado concentrado, de lo contrario se producirá fácilmente un monopolio y una negociación excesiva será perjudicial para la gestión del proyecto. En tercer lugar, absorber vigorosamente la fuerza laboral existente, llevar a cabo capacitación y evaluación de la fuerza laboral joven y formar un equipo de trabajadores y técnicos de alto nivel, lo que no sólo ayudará a la escala de la oficina central, sino también a la supervivencia de los trabajadores más aptos.
Tercera estrategia: Fortalecer la formación de equipos y cultivar un equipo de talentos compuestos.
Establecer un sistema de evaluación para lograr la vinculación con el desempeño. El director del proyecto (equipo del proyecto) hipoteca los riesgos del proyecto y el salario está vinculado a la escala y los beneficios del proyecto. El director del proyecto (equipo del proyecto) es responsable de todos los gastos y es responsable de los sobrecostos y recompensas por los ahorros. El equipo de gestión del proyecto compuesto por directores de proyecto evalúa las responsabilidades laborales de los directores de proyecto. La empresa firma un acuerdo contractual con el proyecto y los ingresos del equipo del proyecto están vinculados a los resultados de calidad, seguridad, costo y recuperación de capital del proyecto. Cuando comienza el proyecto, el proyecto adelanta el capital inicial del proyecto a la empresa y paga los intereses del préstamo. Un mes después de recibir el pago completo del proyecto, la empresa debe cumplir con las recompensas de ahorro de costos de la evaluación del proyecto; de lo contrario, la empresa debe pagar intereses del préstamo sobre el proyecto, lo que no solo refleja la equidad y justicia de las transacciones económicas y comerciales, sino también mejora la conciencia de los costos del proyecto.
Cultivar jóvenes talentos. Los empleados jóvenes son el futuro de la empresa y los sucesores de la gestión de proyectos, por lo que es necesario incrementar la formación de los empleados jóvenes. El primero es el trabajo de seguimiento del proyecto de ingeniería, centrándose en la gestión in situ, para que puedan dominar la experiencia real de la construcción y cultivar su espíritu trabajador; el segundo es capacitarse en los puestos de administrativo de presupuesto y contador; , para que puedan dominar las cuotas de mano de obra, materiales y maquinaria de ingeniería, el tercero es capacitarse en puestos de gestión financiera para que puedan dominar los conocimientos relevantes de la gestión financiera de proyectos de ingeniería y el cuarto es capacitarse bajo presión, tomar temporalmente; puestos en el proyecto y nombrar camaradas veteranos con experiencia para guiar e inspeccionar el proyecto, de modo que el proyecto pueda crecer rápidamente. Los directores de proyecto formados de esta manera serán talentos de gestión de proyectos de alta calidad, lo que será de gran importancia para el desarrollo rápido y sostenido de las empresas de construcción en el futuro.
La cuarta contramedida: prestar mucha atención a la liquidación del presupuesto y lograr una gestión total de los empleados y un control total de los procesos.
Elaborar presupuesto de construcción. La cotización presupuestaria en la licitación y la licitación sirve a la licitación y la licitación hasta cierto punto y no se puede utilizar directamente para controlar el proceso de construcción. El presupuesto de construcción debe prepararse en función de la carga de trabajo total de la oferta ganadora, y los costos reales de mano de obra, materiales y maquinaria deben dividirse, de modo que el gerente del proyecto y los trabajadores de la construcción puedan comprender el rango de costos y los estándares de control de las personas. materiales y máquinas necesarios para el proyecto con anticipación, de modo que se pueda gestionar de manera eficiente para reducir costos. Resolver fundamentalmente deficiencias de gestión, como la estimación basada en la experiencia y la liquidación basada en las relaciones, y lograr la gestión científica, el control de objetivos y el control de procesos.
Control del proceso constructivo. La ocurrencia del costo del proyecto involucra todo el ciclo del proyecto. En cada etapa, se debe realizar de manera oportuna un análisis comparativo de los costos reales y los costos de ingresos. Si el costo real es mayor que el costo de los ingresos, la razón debe encontrarse a tiempo, como la pérdida de costos laborales. ¿La mano de obra está sobrecargada o inactiva? Pérdida de costos de materiales, ¿es un desperdicio de materiales o un alto precio de los materiales comprados? Para las pérdidas detalladas, es necesario emitir una visa a tiempo o utilizar las ganancias para compensar las pérdidas detalladas. Nunca incluya pérdidas ocultas en el acuerdo de finalización para evitar el control de costos.
Fortalecer la gestión de contratos. La gestión de contratos es una parte importante de la gestión empresarial y una forma eficaz de reducir los costos del proyecto y mejorar los beneficios económicos. El personal pertinente debe prestar especial atención a la infracción y defensa de la gestión del contrato, comprobar el progreso y la eficacia del cumplimiento del contrato por parte del contratista y evitar que la otra parte reclame una indemnización. Al mismo tiempo, es necesario estudiar los términos del contrato, encontrar el punto de entrada para reclamar una compensación a la otra parte y gestionar los trámites y visas pertinentes de manera oportuna. Sea cuidadoso, paciente y persistente al tramitar su visa.
Liquidación completa del proyecto. El proceso de liquidación puede reflejar el nivel de gestión del proyecto y los beneficios económicos del proyecto están estrechamente relacionados con la etapa final de la liquidación del proyecto. La liquidación del proyecto debe estar dirigida por el director del proyecto y atendida por todo el personal del proyecto. Compare cuidadosamente los planos, los registros de construcción, el contenido del proyecto completado (preste especial atención a los elementos detallados), consulte el formulario de visa, consulte la hoja de resumen de liquidación y descubra los elementos que faltan. Al mismo tiempo, es necesario determinar la brecha entre el costo del proyecto y la liquidación del proyecto, averiguar las razones y ajustar la liquidación en consecuencia.
Contramedida 5: Mejorar el sistema de control de costes.
Mejorar el sistema de responsabilidad del director de proyectos. Dentro del alcance autorizado por el representante legal de la empresa, el director del proyecto orienta las actividades de producción y operación del proyecto, asigna y administra los recursos humanos, fondos, materiales y otros factores de producción que ingresan al proyecto, y tiene derecho a decidir el plan de asignación específico y formulario de asignación dentro del proyecto. La autoridad para comprar equipos, comprar materiales primarios, reciclar y utilizar fondos debe estar centralizada dentro de la empresa.
¿Espera? ¿La empresa es un centro de ganancias y el proyecto es un centro de costos? En principio, establecer y mejorar el sistema de contabilidad de costos del proyecto y manejar correctamente la relación de interés económico entre la empresa y el proyecto. Las empresas deben insistir en una contabilidad separada para cada proyecto y fortalecer la gestión de costos. Las empresas consideran el coste del proyecto como una base de evaluación importante para el sistema de responsabilidad económica de los directores de proyectos. Una vez finalizado el proyecto, los objetivos de responsabilidad económica del proyecto se determinarán mediante auditorías y las recompensas y castigos se implementarán concienzudamente. Además, por ejemplo, el departamento técnico debe buscar soluciones técnicas más eficientes; el departamento de materiales debe considerar el costo de adquisición más bajo durante el período de construcción del proyecto. Una buena adquisición aumentará directamente las ganancias y el valor de la empresa.
La empresa ha creado un equipo de gestión de proyectos basado en los principios de optimización y dinámica. Si bien los miembros del equipo del proyecto aceptan el liderazgo del director del proyecto, también deben aceptar la orientación, inspección, supervisión y evaluación de los departamentos funcionales de la empresa.
Fortalecer y mejorar la construcción del mecanismo interno de asignación de factores de producción, establecer y mejorar los de la empresa? ¿Los cinco principales mercados? Es decir, el mercado de talento laboral, el mercado de suministro de materiales, el mercado de alquiler de equipos institucionales, el mercado de gestión del uso de fondos, el mercado de centros de liquidación y el mercado de tecnología, promoviendo así el flujo ordenado y la combinación optimizada de los recursos de la empresa.
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