Cómo construir un sistema eficaz de gestión de expatriados
Muchas empresas en el período de expansión estratégica necesitan expandir continuamente su territorio. En el proceso de expansión, el capital monetario se combina con la inversión de capital humano. Las formas de expansión del territorio son diferentes, y las formas de inversión en capital humano también son diferentes: cuando se agregan sucursales regionales y se abren nuevos mercados, se envía principalmente personal de marketing cuando se invierte en la creación de una nueva empresa, y se contrata una gran cantidad de personal; , adquisición de equipos. Durante la construcción del proyecto, la sede debe enviar gerentes superiores y personal clave con alta lealtad y amplia experiencia en la construcción de nuevas empresas; al adquirir o invertir en otras empresas, debe enviar gerentes superiores que tengan un conocimiento profundo de la misma; conceptos de gestión de la sede y pueden implementar los valores fundamentales de la empresa, gerentes con amplia experiencia en la integración empresarial.
Dificultades en la gestión de expatriados
Los expatriados están lejos de la sede de la empresa y tienen una gran autonomía, o tienen un sistema de gestión diferente al de la empresa debido a empresas conjuntas con otras empresas. Por tanto, la gestión del personal expatriado es generalmente diferente de la gestión del personal de la sede, y presenta dificultades especiales:
En primer lugar, existen cuestiones de gestión y supervisión. Debido a que los expatriados están lejos de la sede y carecen de supervisión y gestión in situ, es difícil implementar muchos de los sistemas de gestión de la sede. Cuando se encuentran problemas, es necesario adaptarse en consecuencia, y los procedimientos de contingencia de la empresa no pueden adaptarse a las necesidades de la gestión remota, lo que facilita que los expatriados tomen decisiones arbitrarias. Sin restricciones institucionales y controles y equilibrios de poder, los expatriados pueden extraviarse fácilmente.
La segunda es la cuestión del tratamiento. Las áreas a las que se envían los expatriados son ricas y pobres. Aquellos que son enviados a áreas pobres aún pueden sentirse superiores siempre que mantengan su salario original. Sin embargo, si el salario de los enviados a áreas ricas no se ajusta, es probable que se encuentren en el mismo nivel. un salario más bajo a nivel local, con el tiempo, es fácil que los competidores lo roben. La situación cuando se envía a una empresa conjunta es aproximadamente la misma. Cuando se establece una empresa conjunta con una empresa menos poderosa, mantener el nivel salarial original del personal enviado puede mejorar su sentido de pertenencia y orgullo, pero también se enfrenta a la situación. ¿Problema de cómo pagar para no dar lugar a comparaciones con otros empleados? Al cooperar con un oponente más fuerte, si el salario del personal enviado es demasiado inferior al del personal enviado del oponente, también correrán el riesgo de deserción.
La tercera son las cuestiones familiares. Si los expatriados están destinados en otros lugares, debido a las largas distancias, los costos de transporte y otros problemas, es fácil causarles tres grandes problemas: una alta tasa de quejas de los niños, una alta tasa de divorcios y una alta tasa de rotación.
En cuarto lugar están las cuestiones de la vida. Hay zonas relativamente atrasadas en los lugares donde son enviados y los expatriados carecen de una vida de entretenimiento adecuada. Además, muchos del personal enviado trabajan solos, sin compañeros familiares ni supervisión.
En quinto lugar está la cuestión del desarrollo profesional. Debido a que los expatriados están lejos de la sede y no han estado frente a los líderes durante mucho tiempo, los líderes los "olvidan" fácilmente. Cuando se enfrentan a ajustes de alto nivel, los ejecutivos que los asignaron a los expatriados se van. y los expatriados se convierten en "niños que han perdido a su madre". Nunca es posible regresar a la sede, lo que a menudo es sinónimo de una ausencia permanente del hogar. Desesperado, no tuve más remedio que renunciar e ir a casa a buscar trabajo.
Cómo construir un sistema de gestión eficaz
Para construir un sistema de gestión de expatriados eficaz, garantizar la seguridad y eficacia del capital monetario y realizar con éxito sus intenciones estratégicas, puede empezar desde siguientes aspectos:
En primer lugar, definir el ámbito de expatriados. ¿Quién debe ser asignado y quién no? Por un lado, debemos considerar la necesidad urgente del trabajo para evitar una pérdida innecesaria de tiempo de los empleados al ser asignado al área local; También hay que considerar los altos costos en los que pueden incurrir los expatriados. Para cualquier etapa temprana de apertura, construcción, fusión y adquisición de empresas, el gerente general y el director financiero son el personal central expatriado necesario. Las empresas más grandes deberán enviar un director de recursos humanos. Estas personas son el equipo central de la gestión empresarial. Enviar a estas personas realmente puede formar un concepto de valor y un sistema de gestión que sea beneficioso para la empresa matriz en la nueva empresa. Se puede enviar otro personal de acuerdo con los diferentes ciclos de la empresa, por ejemplo, el director de compras y el director de ingeniería deben ser enviados durante el período de construcción, y el director de marketing, el director de producción, etc., deben ser enviados al ingresar al período de producción. No es necesario enviarlos al mismo tiempo. En cuanto a los empleados clave de nivel medio y bajo necesarios, se pueden cubrir mediante adscripciones de corta duración.
En segundo lugar, debemos hacer todo lo posible para trabajar en equipo.
Evite a los expatriados que han estado fuera de la sede durante mucho tiempo y no están familiarizados con los conceptos de gestión de la sede, con la consiguiente tendencia a volverse autosuficientes. Los líderes empresariales de GE en todo el mundo tienen que regresar a la sede central para reunirse casi cada trimestre para escuchar la evaluación de desempeño realizada por la sede china de Sinochem y otras empresas del grupo que también han adoptado esta forma. Además, todos los expatriados deben regresar a la sede durante al menos una semana cada año para participar en diversos tipos de capacitación para mantener su relación con la sede.
Al igual que la sede, también se enviarán periódicamente varios auditores al lugar para realizar auditorías sobre finanzas, recursos humanos y otros aspectos, para que los expatriados puedan sentir la presión de supervisión de la sede.
El octavo es la rotación periódica obligatoria y el intercambio de adelante hacia atrás. Lo que más preocupa a los expatriados es que la expatriación se convierta en una "sentencia perpetua" y que la fecha del regreso esté muy lejos. Esto puede llevar fácilmente a una actitud de esperar y ver qué pasa y a una tendencia centrífuga entre los expatriados. Una vez que haya un salario más alto, "se entregarán al enemigo". Por tanto, es importante que los expatriados cuenten con el compromiso de la empresa de realizar una repatriación periódica. A muchas empresas les preocupa que no haya puestos adecuados para el personal transferido. Sin embargo, dado que hay departamentos detrás de escena para gestionar las empresas de primera línea, ¿no regresarían estos expatriados de la primera línea para gestionar mejor las empresas de primera línea? ? Si no pueden hacerse cargo de la gestión de esos departamentos de retaguardia, ¿no tienen esos gerentes de retaguardia la obligación de ser enviados? Si se crea un sistema de transferencias regulares, se puede formar un círculo virtuoso de rotaciones regulares, lo que no sólo ayudará a reducir el tiempo de asignación de expatriados por largos períodos y aliviará la presión familiar, sino que también ayudará a las empresas a cultivar talentos gerenciales que están familiarizados con la primera línea.
El noveno es formar un equipo de expatriados temporal para reducir el número de expatriados a largo plazo. Las empresas recién establecidas requieren una gran cantidad de personal administrativo para llevar a cabo el trabajo de preparación inicial, incluido el establecimiento de sistemas de gestión, reclutamiento y capacitación de personal, adquisición de equipos a gran escala, etc. Sin embargo, una vez establecida la empresa, la demanda en esta área caerá rápidamente. Sin embargo, es difícil despedir al personal contratado originalmente para satisfacer la demanda máxima de construcción. Con este fin, muchas empresas han formado equipos temporales compuestos por profesionales de recursos humanos, profesionales de adquisiciones y profesionales de ingeniería para formar equipos de trabajo con personal de departamentos relevantes contratados localmente por nuevas empresas para ayudar a completar la construcción del sistema y la construcción del proyecto después de la operación. el equipo temporal se retiró. Esto puede aliviar eficazmente la presión del personal expatriado a largo plazo y también puede capacitar a los talentos de reserva del departamento de gestión de retaguardia. En el futuro, los expatriados involucrados en la construcción podrán ser enviados a proyectos involucrados en la construcción en cualquier momento para hacer frente a la salida repentina de personal clave.
El décimo es la localización del personal directivo. La forma fundamental de reducir el personal expatriado es localizar el personal directivo. Sin embargo, en la etapa inicial de construcción de la empresa, todavía es necesario enviar su propio personal. Entonces también puede comenzar la localización de los directivos. Los pasos generales son reclutar algunos talentos gerenciales potenciales en las primeras etapas de la construcción empresarial, y también incluyen descubrir algunos talentos gerenciales excelentes a partir de fusiones y adquisiciones, y permitirles participar en la construcción inicial o fusiones y adquisiciones de la empresa. Una vez que la empresa funciona normalmente, se los transfiere a la sede de la empresa para trabajar durante 1 o 2 años y luego se los transfiere nuevamente a la empresa original para reemplazar a los expatriados. Este personal posteriormente se incluirá en el ámbito de la rotación regular y se convertirá en talentos localizados y leales a la empresa.
Los expatriados son como cometas. Volar alto en el cielo es su ideal, su carrera y la necesidad del desarrollo estratégico de la empresa. La empresa y los expatriados forman una cuerda que los conecta a través de la gestión del desempeño y de los procesos, el trato preferencial y el mantenimiento de las emociones. Si la empresa se muestra reacia a invertir y la cuerda no es lo suficientemente fuerte, los dos perderán el contacto. Es una lástima que la cometa se desprenda del volante y se convierta en la cometa de otra persona o se convierta en un montón de desechos. Sin embargo, el ideal de la empresa de explorar nuevos campos de gran altitud inevitablemente se verá frustrado y la ganancia superará la pérdida.