Buscando ejemplos de motivación para trabajadores del conocimiento
1. Fuertes conocimientos y habilidades profesionales, alto nivel teórico cultural y profesional.
En el caso de la empresa, alrededor del 97% son personal profesional y técnico, la mayoría de los cuales cuentan con título de licenciatura o superior y títulos profesionales intermedios o superiores. Tienen al menos una o más habilidades de conocimiento profesional y una amplia experiencia en ingeniería. Utilizan principalmente sus conocimientos y habilidades para servir a la empresa, en lugar de realizar simples operaciones mecánicas y actividades físicas con empleados sin conocimientos.
2. Los empleados con conocimiento son en su mayoría talentos compuestos.
Algunos de los empleados con conocimiento en la empresa del caso son tanto la columna vertebral técnica como las élites gerenciales. Algunos trabajadores del conocimiento tienen múltiples habilidades profesionales y la mayoría de ellos tienen una especialidad y múltiples habilidades. Tienen un alto contenido de capital humano y un alto valor para la empresa. Son talentos escasos, crean beneficios significativos para la empresa e incluso determinan la competitividad central. de la empresa. Por tanto, sus trabajos son muy importantes y estresantes.
3. Los empleados con conocimiento tienen amplios conocimientos y una gran capacidad de aprendizaje.
Los empleados del conocimiento tienen su propia perspectiva única, amplio conocimiento, rica experiencia social, pensamiento cuidadoso y buen pensamiento. Para mantener sus habilidades y valor, necesitan aprender continuamente, actualizar conocimientos, intercambiar información con otros y disfrutar del conocimiento. Por lo tanto, son diligentes en el pensamiento, buenos en el aprendizaje y tienen una gran capacidad de juicio en el trabajo.
4. Los empleados del conocimiento tienen baja lealtad y alta movilidad.
Los trabajadores del conocimiento son más leales a su profesión que a su organización. Debido a la importancia que tienen los trabajadores con conocimientos existentes para la empresa, tienen una gran capacidad para ganarse la vida y no necesitan preocuparse por su supervivencia. En comparación con otras necesidades, persiguen un sentido de realización personal, enfatizan los intereses materiales y enfatizan su experiencia y logros profesionales. Suelen moverse con más frecuencia debido a su lealtad a su profesión.
5. Los trabajadores del conocimiento tienen una fuerte motivación de logro.
En comparación con los empleados comunes, los trabajadores del conocimiento tienen un fuerte deseo de realizar su autoestima, le dan gran importancia, prestan especial atención a la evaluación de los demás, de la organización y de la sociedad, y esperan firmemente poder ser reconocido y respetado por la sociedad. Les resulta difícil estar satisfechos con el trabajo rutinario y corriente. En cambio, se entusiasman con las tareas desafiantes y creativas, se esfuerzan por lograr resultados perfectos y están ansiosos por demostrar plenamente sus talentos personales.
6. Los resultados laborales de los trabajadores del conocimiento son difíciles de cuantificar y medir con precisión.
El trabajo de los trabajadores del conocimiento depende en gran medida de su propia inversión intelectual, y los productos son intangibles y difíciles de medir. Además, en el caso de algunos productos de alta tecnología, a menudo son el resultado de la sabiduría y los esfuerzos colectivos de muchos trabajadores del conocimiento, lo que dificulta medir el desempeño individual.
2. Situación actual y problemas de los incentivos salariales para los empleados del conocimiento en las empresas del caso
El salario existente de los empleados del conocimiento en el caso de la empresa se compone principalmente de salario y beneficios, y la parte salarial. consiste en salario básico y puesto. La composición salarial y los beneficios incluyen atención médica, seguro de maternidad, seguro de pensión, seguro de accidentes laborales, seguro de desempleo, fondo de previsión de vivienda y licencia pagada.
Los salarios básicos se dividen en dos categorías según la configuración de puestos existente en la empresa: salarios a nivel de puesto del personal y salarios a nivel de puesto profesional y técnico, cada uno con cinco y diez niveles. Los estándares salariales de los principales grados son los siguientes. Para los trabajadores del conocimiento en la empresa del caso, su trabajo es más creativo, el proceso de trabajo es más propenso a la incertidumbre, la forma de trabajo se basa principalmente en el trabajo en equipo y el trabajo es difícil de medir. Sin embargo, existen algunas deficiencias en los métodos de incentivos de compensación existentes en la empresa del caso.
1. Falta de pensamiento estratégico sobre la compensación
La compensación de la empresa del caso carece de pensamiento sistemático y orientación conceptual. Siempre ha utilizado el mismo sistema de compensación sin considerar las distintas etapas de desarrollo y prioridades de desarrollo. de la empresa. No vincular la retribución a los objetivos estratégicos de la empresa. A medida que la cooperación técnica y los intercambios de la mayoría de las empresas estatales de nuestro país se internacionalizan gradualmente, el sistema salarial existente basado en el mecanismo salarial de las instituciones públicas no motiva a los empleados y ha afectado gravemente el desarrollo futuro de las empresas.
2. La estructura salarial no es razonable
En el sistema salarial existente, el salario básico y el salario laboral son bajos, la diferencia salarial entre puestos en todos los niveles no es grande, el grado La diferencia es pequeña y el nivel salarial La brecha es pequeña y el igualitarismo es grave. Utilizar el mismo salario básico para los trabajadores del conocimiento y los trabajadores sin conocimiento ignora por completo las características de la demanda de los trabajadores del conocimiento y no refleja el valor debido de los puestos, habilidades, calificaciones académicas y habilidades.
3. El sistema salarial carece de equidad interna y competitividad externa.
Debido a que no hay mucha diferencia en el salario básico de los empleados, el salario no está estrechamente relacionado con el desempeño laboral real, el salario del personal poco calificado es el mismo que el salario de los empleados basados en el conocimiento. , hay una falta de equidad y coherencia internas, y el sistema salarial formulado por la empresa no está en línea con el desempeño laboral real. La comparación con otros competidores en la misma industria resulta en una falta de competitividad en el salario e ineficacia del salario. mecanismo de incentivos, dificultad para retener la columna vertebral técnica y una alta tasa de rotación de empleados basados en el conocimiento en la empresa.
4. La fijación del salario del puesto es inflexible y difícil de ajustar.
Hay muchos factores que afectan la operación del proyecto. Las condiciones externas, el nivel académico y el nivel de esfuerzo tienen un impacto en los resultados del proyecto. Sin embargo, este tipo de salario laboral no tiene en cuenta estos factores, sino que solo trata los resultados como valores cualitativos y fijos, lo que resulta en una falta de flexibilidad en el salario laboral, afectando gravemente el entusiasmo de los empleados y haciendo imposible el ajuste en de manera oportuna.
5. La satisfacción general con los niveles salariales es baja.
La brecha en la distribución del ingreso entre el trabajo mental y el trabajo físico en las empresas no se ha ampliado por completo. En particular, los ingresos de los empleados con conocimiento en las empresas estatales no coinciden con su trabajo, y el nivel salarial general sí lo es. baja y la satisfacción no es alta.
En tercer lugar, optimización del sistema de incentivos salariales para los empleados basados en el conocimiento en la empresa del caso.
De acuerdo con las características del sistema salarial actual para los empleados basados en el conocimiento en la empresa del caso, Para mejorar la función de incentivo del salario, fortalecer los recursos humanos de la empresa, las capacidades de gestión de recursos y el nivel de incentivos para los empleados con conocimientos mejoran la competitividad de la empresa en el mercado en el campo de la ingeniería, hemos diseñado un sistema de incentivos salariales para los empleados con conocimientos que se centra en el trabajo. pago por desempeño y otros incentivos auxiliares.
1. Plan de optimización de incentivos salariales
La estructura del sistema salarial se divide en salario directo y salario indirecto. Los salarios directos incluyen salarios básicos, salarios de puesto y salarios de beneficios. La compensación indirecta incluye prestaciones básicas y prestaciones complementarias. Las prestaciones básicas incluyen atención médica, seguro de maternidad, seguro de pensiones, seguro contra accidentes laborales, seguro de desempleo y fondo de previsión de vivienda. Las prestaciones complementarias incluyen vacaciones pagadas, viajes organizados por la empresa, prestaciones de vacaciones y habitación individual; suplemento, gastos de transporte, gastos de comunicación, etc.
El primero es el salario base. Según la configuración de puestos actual de la empresa, los salarios básicos se dividen en dos categorías: salarios a nivel de puesto de empleado y salarios a nivel de puesto profesional y técnico. Cada uno tiene cinco y diez niveles, que se comparan con las categorías de configuración de salario de puesto.
El segundo es el salario laboral. Adherirse al principio del salario laboral, reflejar el valor laboral, el valor de los conocimientos y habilidades y el valor de la oferta y la demanda del mercado correspondientes a las responsabilidades laborales, e implementar un sistema de distribución salarial con el salario laboral como núcleo. El coeficiente de puesto se divide en dos categorías: coeficiente de puesto directivo y coeficiente de puesto técnico según el sistema actual de la empresa y la configuración de puestos. El salario posterior se determina mediante el salario posterior y el coeficiente del puesto. La fórmula de cálculo específica es: salario posterior = salario posterior × coeficiente del puesto, salario posterior = suma del salario posterior total de todos los empleados/coeficiente de salario posterior, salario posterior total = cantidad de salarios disponibles. para distribución - Montos en Otras Formas de Distribución. La determinación de las cuotas salariales se basa principalmente en los indicadores de producción emitidos a principios de año. La empresa implementa una gestión salarial total para todos los departamentos de producción. Cada departamento paga salarios posteriores al trabajo a los empleados dentro de la cuota planificada.
El coeficiente de trabajo del salario laboral se adhiere al principio de trabajo fácil y salario fácil, y se ajusta a medida que cambia el puesto. El coeficiente de puesto de los gerentes de nivel medio y superior lo determina la reunión de la oficina del gerente general; ; el coeficiente de posición del gerente. El jefe del departamento determinará el nivel de puesto del empleado y la tabla de coeficientes en función de factores como el puesto de trabajo del empleado, los resultados de la evaluación anual, etc., e informará al Departamento de Recursos Humanos para su aprobación antes de la implementación.
Para los empleados nuevos y experimentados, el departamento empleador determina sus coeficientes laborales en función de la situación real del empleado y los requisitos laborales. El coeficiente del puesto de talento especial deberá ser presentado a la reunión de la oficina del gerente general para su revisión y aprobación. El salario del período de prueba de los empleados nuevos y antiguos se basa en el 80% de la suma del salario básico y el salario laboral; el coeficiente laboral del personal técnico lo presenta el departamento a recursos humanos por el gerente general de acuerdo con el puesto de trabajo del empleado, anualmente; resultados de la evaluación y otros factores, combinados con el salario del trabajo del departamento la aprobación del Ministerio.
El tercero son los salarios de beneficio.
El monto del salario de eficiencia del departamento de gestión debe determinarse en función de los resultados de la evaluación de los objetivos de responsabilidad del departamento, la finalización de las tareas del hospital y el equilibrio de la distribución salarial total. El monto del salario de eficiencia del departamento de producción debe determinarse en función del objetivo de responsabilidad anual completado o superado por el departamento y el saldo de distribución del salario total.
2. Principales características del plan de optimización
Una vez optimizado el plan salarial, sus principales características se reflejan en seis aspectos.
1. Determinar el salario básico según la serie de títulos técnicos y determinar el salario del puesto según el coeficiente del puesto favorece la gestión salarial de la empresa. Es relativamente sencillo de operar y reduce los costos de gestión.
En segundo lugar, los ascensos a títulos y puestos profesionales se correlacionan positivamente con aumentos salariales, lo que impulsa a los trabajadores del conocimiento a mejorar activamente sus habilidades y capacidades. No es necesario obtener un aumento de salario mediante ascenso a un puesto directivo. También puede obtener un ascenso a un puesto profesional y un aumento de salario del puesto al lograr logros destacados en su campo profesional.
En tercer lugar, los salarios de beneficio están vinculados a la evaluación del desempeño de la producción para alentar a los trabajadores del conocimiento a aprovechar al máximo sus talentos. La alta creatividad y el alto rendimiento de los trabajadores del conocimiento pueden permitir a las empresas obtener mayores beneficios económicos y sociales en comparación con los empleados comunes.
En cuarto lugar, el plan de diseño salarial es dinámico y flexible. De acuerdo con los cambios en las condiciones internas y el entorno externo, las empresas utilizan el tamaño de la base salarial laboral para aumentar o disminuir el salario general y ajustan el sistema salarial mediante cambios en el coeficiente laboral.
En quinto lugar, promover la combinación orgánica de las trayectorias profesionales y la remuneración de los empleados, e integrar el mecanismo de incentivos en la relación entre los objetivos de desarrollo estratégico de la empresa y el desempeño individual.
En sexto lugar, debido al aumento general de los salarios directos, la base de los salarios indirectos ha aumentado en consecuencia. Los salarios indirectos de los empleados de la empresa también han aumentado significativamente de acuerdo con las necesidades de producción y vida, las asignaciones de habitación individual. , se han agregado tarifas de comunicación, subsidios de transporte y personal profesional y técnico, la organización de viajes de estudios al extranjero, etc., son beneficios que aumentan y mejoran la competitividad externa.
Fuente de datos: Optimización del plan de incentivos salariales para empleados basados en el conocimiento: tomando como ejemplo una empresa estatal de consultoría y diseño de ingeniería