Red de conocimientos turísticos - Guía para elegir días propicios según el calendario chino - Cómo gestionar los costos operativos de los hotelesDebido al bajo nivel de gestión general de las empresas chinas, a excepción de las marcas internacionales y algunas marcas nacionales, el nivel de gestión de la mayoría de las empresas hoteleras sigue siendo bajo. Debido al deterioro del entorno operativo externo, los hoteles deben centrarse en fortalecer la gestión y controlar los costos. El control estricto de los costos operativos se ha convertido en la única forma para que los hoteles sobrevivan y se desarrollen. En la actualidad, existen tres fenómenos en la gestión de costos de las empresas hoteleras: una conciencia de costos debilitada, una gestión de costos debilitada y un comportamiento de costos suavizado, que afectan gravemente los beneficios corporativos y restringen el desarrollo corporativo. A juzgar por el actual nivel general de control de costos, todavía existe un gran potencial para mejorar la eficiencia mediante el control de los costos operativos. Es imperativo realizar un análisis profundo y detallado de la composición y características de los costos y adoptar estrategias de control de costos científicas y razonables. 1. La composición de los costos de operación del hotel en un sentido amplio, los costos de operación del hotel incluyen los costos y gastos de operación (este concepto se cita en este artículo. Los temas contables son básicamente los mismos que los de las empresas en general, incluidos los costos de operación). gastos, y gastos de gestión en materias de primer nivel y cargas financieras. Las materias contables de segundo nivel se fijan según las condiciones específicas de cada hotel, y las materias contables de tercer nivel generalmente se fijan según departamentos. 2. Las características de la composición de los costos operativos del hotel Desde la perspectiva de la proporción de los costos operativos totales, los costos operativos del hotel se componen principalmente de salarios del personal, costos de catering y consumo de agua, electricidad y energía, y representan aproximadamente el 80% de los costos totales. , y son el foco del control de costos. Los salarios del personal representan alrededor del 20% del costo total, el agua, la electricidad, el petróleo y la energía representan alrededor del 30%, y los costos de alimentación representan alrededor del 25% al 30%. A juzgar por los costos y los márgenes de beneficio bruto de cada departamento, el departamento de habitaciones, el departamento de catering y el departamento de entretenimiento tienen cada uno sus propias características. Del análisis de la Tabla 2, podemos ver que alrededor del 50% de los costos principales del departamento de limpieza son depreciación y amortización, y alrededor del 30% son salarios de los empleados y otros. El margen de beneficio bruto del departamento es el más alto, alrededor del 40% ~. 50%, y el costo total tiene baja compresibilidad. Los costos de materia prima y los salarios de los empleados del departamento de catering representan aproximadamente el 65% de los costos del departamento, por lo que hay un gran espacio para el control. Puede reducirse fortaleciendo los mecanismos de adquisiciones, gestión e incentivos. Su margen de beneficio bruto es sólo del 65.438+00% ~ 65.438+05%. La estructura de costos del departamento de entretenimiento es similar a la del departamento de habitaciones, con baja reducibilidad y margen de beneficio bruto medio, pero hay mucho personal y es complejo, lo que dificulta la gestión. 3. Estrategia de control de costos operativos del hotel (1) Determinar el modelo de negocio El control de los costos operativos del hotel es una tarea de gestión muy compleja y la elección del modelo de negocio determina la dificultad del control de costos. El departamento de limpieza es relativamente fácil de gestionar y tiene altos márgenes de beneficio, por lo que puede adoptar el modelo de gestión actual. El departamento de catering cuenta con mucha gente y una gran variedad de ingredientes. El consumo está controlado principalmente por los chefs, lo que dificulta la gestión. La calidad de los servicios de catering proporcionados por el departamento de catering afectará indirectamente la tasa de ocupación del departamento de habitaciones. El modelo tradicional de gestión de catering conlleva una gran carga de trabajo y malos resultados, lo que dificulta controlar eficazmente los costes y movilizar el entusiasmo de los empleados. Un mejor modelo es el sistema de gestión de objetivos, que descentraliza los derechos de gestión a los departamentos. El hotel se centra en controlar las ganancias totales del departamento, los ingresos totales del departamento y la tasa de daños de los consumibles, y las recompensas y castigos se basan en la finalización de los indicadores de evaluación. Si la dirección carece de experiencia en el sector de la restauración, también se puede considerar la gestión general del arrendamiento del departamento. En cuanto al departamento de entretenimiento, actualmente adopta principalmente la operación general de arrendamiento del departamento. Para los hoteles, la gestión es relativamente simple, pero la mayor parte de las ganancias van a manos del arrendador. Dada la complejidad de la gestión hotelera, para aprovechar al máximo el entusiasmo de los directores de departamento, se puede considerar un sistema de gestión por objetivos, que puede simplificar la gestión y aumentar los beneficios. Este enfoque se ha implementado con éxito en algunos hoteles. (2) Determinar los puntos clave del control de costos de la actividad El control de costos es un proyecto de control sistemático con muchos puntos a controlar y una amplia gama de trabajo contable. Es muy difícil abarcarlo todo. La implementación de la gestión clasificada y el control de claves es un método práctico y también está en línea con los principios del control de gestión. Para controlar los costos de manera más efectiva, los costos se pueden dividir en tres categorías: A, B y C según la proporción de cada elemento de costo en los costos operativos totales y su controlabilidad, y se puede implementar una gestión clasificada. Centrarse en la Categoría A y monitorear estrictamente la Categoría B. Los elementos de costo de la Categoría C representan una proporción pequeña, tienen baja reducibilidad y tienen poco impacto en el costo total. Del análisis de composición de costos anterior, se puede ver que el costo operativo total se compone principalmente de salarios del personal, consumo de materias primas de catering y consumo de agua, electricidad, petróleo y energía, lo que representa el 80% del costo total, y es el principal. prioridad del control de costes. Está clasificado como punto de control Clase A (punto de control crítico), y su control determina directamente el éxito del control de costos totales. Los consumibles de bajo valor, el alcohol, las tarifas de lavado, las tarifas de mantenimiento y las tarifas de capacitación son de categoría B y se controlan estrictamente. La eficacia de su control tiene un gran impacto en el costo total y el margen de beneficio. Los elementos distintos de las Categorías A y B se clasifican como Categoría C. (3) Determinar los indicadores de evaluación de costos objetivo Después de determinar el enfoque del control de costos, el establecimiento de los indicadores de evaluación de costos objetivo es la clave. Si la configuración es razonable determina si el control. puede implementarse efectivamente. Los indicadores de evaluación deben colocarse como manzanas colgadas de un árbol. Se pueden ver y no se pueden tocar cuando están parados en el suelo. Se pueden recoger saltando o trepando con todas sus fuerzas. Estos indicadores son indicadores razonables. En cuanto a la configuración específica, depende de la situación específica de cada hotel, especialmente las condiciones operativas históricas y el nivel de control de pares en las mismas condiciones. En principio, debería ser a la vez estimulante y motivador, y debería seguir el principio de "ser indulgente con los demás y estricto en la autodisciplina". La determinación de indicadores de evaluación es una tarea muy importante y seria. Debe formularse y determinarse cuidadosamente sobre la base de una investigación detallada y una discusión exhaustiva. Una vez establecidos los indicadores, se deben implementar estrictamente independientemente del efecto para asegurar su seriedad. Las partes no razonables se pueden modificar la próxima vez que se formule. Al formular indicadores de evaluación, céntrese en las ganancias totales, los ingresos totales y la tasa de rotura de consumibles de bajo valor.
Cómo gestionar los costos operativos de los hotelesDebido al bajo nivel de gestión general de las empresas chinas, a excepción de las marcas internacionales y algunas marcas nacionales, el nivel de gestión de la mayoría de las empresas hoteleras sigue siendo bajo. Debido al deterioro del entorno operativo externo, los hoteles deben centrarse en fortalecer la gestión y controlar los costos. El control estricto de los costos operativos se ha convertido en la única forma para que los hoteles sobrevivan y se desarrollen. En la actualidad, existen tres fenómenos en la gestión de costos de las empresas hoteleras: una conciencia de costos debilitada, una gestión de costos debilitada y un comportamiento de costos suavizado, que afectan gravemente los beneficios corporativos y restringen el desarrollo corporativo. A juzgar por el actual nivel general de control de costos, todavía existe un gran potencial para mejorar la eficiencia mediante el control de los costos operativos. Es imperativo realizar un análisis profundo y detallado de la composición y características de los costos y adoptar estrategias de control de costos científicas y razonables. 1. La composición de los costos de operación del hotel en un sentido amplio, los costos de operación del hotel incluyen los costos y gastos de operación (este concepto se cita en este artículo. Los temas contables son básicamente los mismos que los de las empresas en general, incluidos los costos de operación). gastos, y gastos de gestión en materias de primer nivel y cargas financieras. Las materias contables de segundo nivel se fijan según las condiciones específicas de cada hotel, y las materias contables de tercer nivel generalmente se fijan según departamentos. 2. Las características de la composición de los costos operativos del hotel Desde la perspectiva de la proporción de los costos operativos totales, los costos operativos del hotel se componen principalmente de salarios del personal, costos de catering y consumo de agua, electricidad y energía, y representan aproximadamente el 80% de los costos totales. , y son el foco del control de costos. Los salarios del personal representan alrededor del 20% del costo total, el agua, la electricidad, el petróleo y la energía representan alrededor del 30%, y los costos de alimentación representan alrededor del 25% al 30%. A juzgar por los costos y los márgenes de beneficio bruto de cada departamento, el departamento de habitaciones, el departamento de catering y el departamento de entretenimiento tienen cada uno sus propias características. Del análisis de la Tabla 2, podemos ver que alrededor del 50% de los costos principales del departamento de limpieza son depreciación y amortización, y alrededor del 30% son salarios de los empleados y otros. El margen de beneficio bruto del departamento es el más alto, alrededor del 40% ~. 50%, y el costo total tiene baja compresibilidad. Los costos de materia prima y los salarios de los empleados del departamento de catering representan aproximadamente el 65% de los costos del departamento, por lo que hay un gran espacio para el control. Puede reducirse fortaleciendo los mecanismos de adquisiciones, gestión e incentivos. Su margen de beneficio bruto es sólo del 65.438+00% ~ 65.438+05%. La estructura de costos del departamento de entretenimiento es similar a la del departamento de habitaciones, con baja reducibilidad y margen de beneficio bruto medio, pero hay mucho personal y es complejo, lo que dificulta la gestión. 3. Estrategia de control de costos operativos del hotel (1) Determinar el modelo de negocio El control de los costos operativos del hotel es una tarea de gestión muy compleja y la elección del modelo de negocio determina la dificultad del control de costos. El departamento de limpieza es relativamente fácil de gestionar y tiene altos márgenes de beneficio, por lo que puede adoptar el modelo de gestión actual. El departamento de catering cuenta con mucha gente y una gran variedad de ingredientes. El consumo está controlado principalmente por los chefs, lo que dificulta la gestión. La calidad de los servicios de catering proporcionados por el departamento de catering afectará indirectamente la tasa de ocupación del departamento de habitaciones. El modelo tradicional de gestión de catering conlleva una gran carga de trabajo y malos resultados, lo que dificulta controlar eficazmente los costes y movilizar el entusiasmo de los empleados. Un mejor modelo es el sistema de gestión de objetivos, que descentraliza los derechos de gestión a los departamentos. El hotel se centra en controlar las ganancias totales del departamento, los ingresos totales del departamento y la tasa de daños de los consumibles, y las recompensas y castigos se basan en la finalización de los indicadores de evaluación. Si la dirección carece de experiencia en el sector de la restauración, también se puede considerar la gestión general del arrendamiento del departamento. En cuanto al departamento de entretenimiento, actualmente adopta principalmente la operación general de arrendamiento del departamento. Para los hoteles, la gestión es relativamente simple, pero la mayor parte de las ganancias van a manos del arrendador. Dada la complejidad de la gestión hotelera, para aprovechar al máximo el entusiasmo de los directores de departamento, se puede considerar un sistema de gestión por objetivos, que puede simplificar la gestión y aumentar los beneficios. Este enfoque se ha implementado con éxito en algunos hoteles. (2) Determinar los puntos clave del control de costos de la actividad El control de costos es un proyecto de control sistemático con muchos puntos a controlar y una amplia gama de trabajo contable. Es muy difícil abarcarlo todo. La implementación de la gestión clasificada y el control de claves es un método práctico y también está en línea con los principios del control de gestión. Para controlar los costos de manera más efectiva, los costos se pueden dividir en tres categorías: A, B y C según la proporción de cada elemento de costo en los costos operativos totales y su controlabilidad, y se puede implementar una gestión clasificada. Centrarse en la Categoría A y monitorear estrictamente la Categoría B. Los elementos de costo de la Categoría C representan una proporción pequeña, tienen baja reducibilidad y tienen poco impacto en el costo total. Del análisis de composición de costos anterior, se puede ver que el costo operativo total se compone principalmente de salarios del personal, consumo de materias primas de catering y consumo de agua, electricidad, petróleo y energía, lo que representa el 80% del costo total, y es el principal. prioridad del control de costes. Está clasificado como punto de control Clase A (punto de control crítico), y su control determina directamente el éxito del control de costos totales. Los consumibles de bajo valor, el alcohol, las tarifas de lavado, las tarifas de mantenimiento y las tarifas de capacitación son de categoría B y se controlan estrictamente. La eficacia de su control tiene un gran impacto en el costo total y el margen de beneficio. Los elementos distintos de las Categorías A y B se clasifican como Categoría C. (3) Determinar los indicadores de evaluación de costos objetivo Después de determinar el enfoque del control de costos, el establecimiento de los indicadores de evaluación de costos objetivo es la clave. Si la configuración es razonable determina si el control. puede implementarse efectivamente. Los indicadores de evaluación deben colocarse como manzanas colgadas de un árbol. Se pueden ver y no se pueden tocar cuando están parados en el suelo. Se pueden recoger saltando o trepando con todas sus fuerzas. Estos indicadores son indicadores razonables. En cuanto a la configuración específica, depende de la situación específica de cada hotel, especialmente las condiciones operativas históricas y el nivel de control de pares en las mismas condiciones. En principio, debería ser a la vez estimulante y motivador, y debería seguir el principio de "ser indulgente con los demás y estricto en la autodisciplina". La determinación de indicadores de evaluación es una tarea muy importante y seria. Debe formularse y determinarse cuidadosamente sobre la base de una investigación detallada y una discusión exhaustiva. Una vez establecidos los indicadores, se deben implementar estrictamente independientemente del efecto para asegurar su seriedad. Las partes no razonables se pueden modificar la próxima vez que se formule. Al formular indicadores de evaluación, céntrese en las ganancias totales, los ingresos totales y la tasa de rotura de consumibles de bajo valor.
(4) Establecer un sistema de seguimiento de costos. Desde el punto de vista de la estructura organizacional, se debe establecer una agencia especial de control de costos. Esto ya está ampliamente implementado en la industria hotelera. El departamento de finanzas suele tener un supervisor de costos, pero el supervisor de costos actual no es un controlador de costos real. Porque no tiene autoridad de gestión real y en realidad sólo realiza funciones de contabilidad de costes. Su trabajo principal es calcular costos e informar el estado de los costos, y no implementa funciones de monitoreo. Por lo tanto, los hoteles no sólo deben establecer instituciones y personal especializados, sino también otorgarles la autoridad de control correspondiente para garantizar que realicen funciones de control más importantes. Institucionalmente se debe establecer un sistema de seguimiento correspondiente. Primero, sobre la base del fortalecimiento de la gestión presupuestaria, declaración estricta de adquisiciones de materiales y gastos. La adquisición de materiales y gastos será declarada por el departamento usuario, revisada por el Departamento de Finanzas, aprobada por el gerente general y aprobada por el tercer nivel. en segundo lugar, mejorar diversos sistemas financieros, como el sistema de personal de adquisiciones, el sistema de custodia, el sistema de almacenamiento de materiales, etc., en tercer lugar, establecer un sistema de reciclaje e intercambio para eliminar el desperdicio. Desde la perspectiva del control de costos departamental, la compresibilidad de costos del departamento de limpieza es pequeña y el efecto de control no será muy grande. Para mejorar el margen de beneficio de su departamento, se considera principalmente desde la perspectiva del código abierto, y aumentar los ingresos es el medio principal. El departamento de restauración debe centrarse en controlar la compra y el consumo de materias primas para reducir los costes directos. Para controlar los costos de adquisiciones, debemos estandarizar el sistema, centrarnos en mejorar la ética profesional del personal de adquisiciones, ampliar los canales de adquisiciones y prestar atención a la calidad de los bienes adquiridos. En cuanto al control del consumo, el principal ejecutor es la clase de chef, que no es fácil de monitorear debido a su gran experiencia en la preparación de alimentos. En la actualidad, muchas clases de chefs de hoteles implementan un sistema de contrato de salario total. Independientemente de la carga de trabajo, el número de chefs en la clase de chef, los ingresos del departamento de catering, el hotel le da al chef ejecutivo un salario total fijo, y él puede contratar personas y asignar salarios de forma independiente. Este enfoque no favorece el control de costes. La calidad del control de costos depende enteramente de la calidad ideológica y las emociones de la clase chef, que es casi imposible de controlar por el mundo exterior. Un mejor método de control es vincular los ingresos de la clase de chef con indicadores específicos, como la tasa de consumo de ingresos unitarios y la carga de trabajo, para que puedan prestar atención a los costos y tomar medidas proactivas para reducirlos. Los costos del departamento de entretenimiento son principalmente depreciación y amortización, y representan alrededor del 60% de los costos totales del departamento, pero el proyecto se determina después de la puesta en funcionamiento del hotel y es incontrolable. La parte controlable son principalmente los salarios de los empleados. Es factible reducir el número de empleados tanto como sea posible garantizando la calidad del servicio. En definitiva, cada departamento tiene sus propias características y las prioridades de control deben determinarse en función de circunstancias concretas. Fortalecer ideológicamente la capacitación, educación y publicidad de la conciencia de costos de los empleados, de modo que la conciencia del control de costos esté profundamente arraigada en los corazones de la gente, todos los empleados participen en la gestión de costos y las medidas de control se implementen estrictamente. Para hacer bien este trabajo, primero debemos comenzar con la gestión. Los jefes y altos directivos deberían prestar atención a los costos y beneficios. No sólo deben ser conscientes de la importancia del control de costes y cómo controlarlo, sino más importante aún, dejar que todos los empleados tengan esta conciencia y controlen los costes de forma proactiva. En definitiva, el control de costes hoteleros es una tarea de gestión compleja pero muy importante. Para hacer bien este trabajo, en primer lugar, debemos analizar en detalle las características de los costos operativos de los hoteles, establecer un sistema científico de seguimiento de costos y utilizar el modelo de gestión de las "tres modernizaciones" (es decir, institucionalizado, específico y regular) para el seguimiento; debemos fortalecer la conciencia de costos, todos los empleados participan en la gestión de costos, además, los indicadores de evaluación y las medidas de control deben ser razonables y estrictamente implementados; Mientras las medidas anteriores se utilicen de manera flexible y se exploren constantemente nuevos métodos de control de costos, los costos operativos del hotel se controlarán de manera efectiva.