Red de conocimientos turísticos - Guía para elegir días propicios según el calendario chino - Antiguo calendario lunar 2000
Antiguo calendario lunar 2000
Nacido el 22 de junio de 2000:
22 de junio de 2000 d.C., jueves 21 de mayo del calendario lunar, Cáncer
Chen Gengnian, el año del dragón, el año de Renwu y el día Xinhai.
Diario Feto Dios Zhanfang Cocina Estufa Cama Fuera de Manchuria
Los Cinco Elementos, Chai Chuan y Jin Zhi mantienen posiciones.
Corre hacia la serpiente (B) y vuélvete malvado.
Los celos de Peng Zu son inconsistentes con los de Jiang. El amo no probará el agua del mar ni se casará con un novio desfavorable.
Jishen debería mirar a la luna, y Tokuda Crane será bendecido con bendiciones.
Sacrificar, orar, orar por herederos, viajar, talar árboles, encender fuegos, derribar y construir tierra, hacer camas, mudarse a casas.
Los espíritus malignos deben evitar el pequeño pero pesado Suzaku.
Casarse con la apertura de una empresa comercial, enterrar y reparar tumbas.
上篇: Una breve discusión sobre cómo construir la competitividad de mercado de las empresas de construcciónLa supervivencia y el desarrollo son problemas prácticos que toda empresa enfrenta en todo momento, y también son los objetivos básicos de diversas actividades de gestión empresarial de la empresa. Que pueda seguir sobreviviendo y desarrollándose depende en cierta medida de la competitividad de la empresa. Por lo tanto, cómo construir la competitividad central de una empresa se ha convertido en una cuestión importante en el campo de la gestión empresarial, y también es una cuestión a la que los ejecutivos corporativos deben prestar atención. En cuanto a las empresas constructoras, ya sea que se dediquen a la contratación de proyectos internacionales o se centren en el mercado interno, ya sea que se centren en el mercado de la construcción de viviendas o desarrollen negocios diversificados como electricidad, carreteras y puentes, no pueden evitar el tema de la competitividad en el sector; mercado de la construcción. Entonces, ¿cuál es la competitividad de una empresa y cómo construir la competitividad de mercado de las empresas de construcción? Sobre este tema, a partir de intentar comprender la teoría de la competencia de Porter y combinar las características de la producción y gestión de las empresas de construcción, hablaré de algunas visiones superficiales. 1. La ventaja competitiva de una empresa Según la teoría de la competencia de Michael Porter, la elección de la estrategia competitiva de una empresa debe considerar dos cuestiones centrales: Primero, la rentabilidad a largo plazo de la industria (o industria) (porque la rentabilidad de cada industria). es diferente, las llamadas industrias nacientes y ocaso tienen que ver con la rentabilidad sostenible de la industria); en segundo lugar, la posición competitiva de la empresa en la industria. Para el primero, Porter propuso el famoso "modelo de las cinco fuerzas", es decir, la competitividad de los competidores existentes, la capacidad de entrada de los competidores potenciales, la capacidad de sustitución de los sustitutos y el poder de negociación de los compradores y vendedores. Estas cinco fuerzas competitivas determinan conjuntamente la diferente rentabilidad de las diferentes industrias. Respecto a esto último, Porter propuso tres estrategias básicas para que las empresas creen márgenes de beneficio superiores al promedio de la industria en la misma industria: prioridad de costos, diferenciación y concentración de objetivos. En cuanto a la concentración objetivo, busca la concentración de costos y la concentración de diferenciación en segmentos de mercado estrechos. Básicamente, según la teoría de Porter, las empresas pueden tener dos ventajas competitivas básicas en la industria: bajo costo o diferenciación. Para las empresas constructoras, su industria se ha visto restringida. A menos que se tome el camino de la diversificación (como todos sabemos, Bouygues en Francia se encuentra entre los cinco primeros en ENR, y sus áreas de desarrollo diversificadas ya han involucrado el campo de los medios), debería pensar en cómo construir sus propias ventajas competitivas centrales en este industria (industria de la construcción). 2. Características del modelo de gestión de las empresas constructoras Un punto importante que distingue a las empresas constructoras de las empresas industriales tradicionales radica en la particularidad de sus productos. En primer lugar, los productos de construcción no pueden ser determinados únicamente por las empresas constructoras; en segundo lugar, la mayoría de los productos de construcción no pueden estandarizarse, escalarse y producirse en masa en líneas de montaje, y en tercer lugar, solo pueden producirse un único producto a gran escala; los productos de construcción son fijos y las condiciones de operación al aire libre son deficientes; en cuarto lugar, el ciclo de producción de los productos de construcción es muy largo, el proceso de producción (construcción) es complejo y está sujeto a demasiada interferencia de factores externos. Son las características antes mencionadas de los productos de construcción las que determinan las características operativas de las empresas constructoras. En primer lugar, las empresas constructoras tienen características de “ventas” diferentes a las de las empresas industriales tradicionales. La propiedad de los "productos de construcción" permanece en manos del cliente (propietario) de principio a fin, y no es necesario que un contratista los produzca y luego los venda. Por el contrario, la venta de productos de construcción es en realidad una especie de "precompetencia" por los "derechos de construcción". Por lo tanto, el trabajo de venta de las empresas constructoras es en realidad una "recomendación" o "persuasión" de las "capacidades de construcción" de la empresa. y va acompañado de Existe una especie de precontrato de "precio de construcción", por lo que para las empresas constructoras existen pocos canales de venta y distribución. En segundo lugar, los “clientes” de las empresas constructoras son en su mayoría “instituciones” y no individuos. Dichas instituciones incluyen empresas, gobiernos, escuelas, etc. Además, estas "agencias" deben contratar agencias especializadas de consultoría y gestión para juzgar las "capacidades de construcción" de una empresa constructora y "el nivel de precios para alcanzar un contrato de construcción". La naturaleza geográfica de los clientes determina en gran medida que a las empresas constructoras les resulte difícil mantener "clientes" a largo plazo (no es imposible, pero sí difícil en comparación con los bienes de consumo habituales). En tercer lugar, la estandarización de la tecnología de la construcción. En otras palabras, es difícil innovar o avanzar en la tecnología de la construcción. La producción de productos de construcción debe realizarse estrictamente de acuerdo con las "especificaciones nacionales" o "estándares de la industria", y cada eslabón del proceso de producción debe realizarse en estricta conformidad con las normas o especificaciones, lo que limita la innovación en el proceso de construcción. La mayoría de las diferencias reflejadas en los productos de construcción son de "calidad" más que diferencias en los vínculos de producción. Cuarto, similitudes en la forma en que se producen los productos de construcción. Aunque los productos de construcción se dividen en hoteles, residencias, fábricas, edificios públicos, etc. , el proceso de gestión de la construcción difiere según la función del edificio. Pero los aspectos básicos de la construcción difieren poco, especialmente durante la construcción estructural. Por tanto, es difícil reflejar las diferencias en el proceso de producción de productos de construcción. En quinto lugar, el proceso de producción de productos de construcción depende en cierta medida de las características de los materiales de construcción. 下篇: Los cuadros de base rurales desempeñan sus funciones con integridad, pero ¿quién tiene una visión clara de la situación general? ¡Consigue 500 puntos! ! !